海外并購成功整合之道

　　中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨多種挑戰(zhàn)，成功的并購后整合首先需要首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力和早期參與，且管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并應(yīng)用十條明確而行之有效的準(zhǔn)則

　　文/柯安德 龐復(fù)興

　　大型跨國并購依舊不斷

　　2009年以來，中國企業(yè)海外大型并購依舊風(fēng)云不斷。繼2009年3月中國汽車廠商吉利汽車以4022萬美元收購全球第二大自動變速器——澳大利亞變速箱生產(chǎn)商(DSI)100%的股份之后，4月，中國京西重工公司以1億美元收購美國最大的零部件企業(yè)德爾福(Delphi)公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務(wù)；中國五礦成功收購全球第二大鋅礦商——澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn)，總價值達(dá)12.06億美元……金融危機以來，一些中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來很多遙不可及的并購目標(biāo)忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。事實上，中國企業(yè)進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規(guī)模也在逐步擴大，2008年就已飆升到了328億美元，其間交易數(shù)量也不斷攀升。研究多宗跨國并購案例我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國企業(yè)跨國并購中出現(xiàn)了如下趨勢：比以往更大交易金額，更多行業(yè)覆蓋面，更加復(fù)雜的交易，以及有更多外國投資公司及機構(gòu)參與其中。

　　盡管官方最近告誡國企在跨國并購中要注意風(fēng)險控制，國資委要求除了能源企業(yè)以外，制造類企業(yè)以及金融機構(gòu)推遲跨國并購。但長遠(yuǎn)來看，由于國內(nèi)制造業(yè)的產(chǎn)能過剩、景氣時全球化競爭可能面臨更為寬松的法律和政府管制，中國企業(yè)的跨國并購還將越來越多。

　　并購后整合凸顯五大挑戰(zhàn)

　　跨國并購是中國企業(yè)提高競爭能力和進軍海外市場的重要手段。中國企業(yè)可以通過跨國并購，達(dá)到以下四個方面的作用：1.獲取先進技術(shù)與研究成果。如上汽集團并購英國羅孚，利用其先進產(chǎn)品平臺開發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車；TCL集團收購阿爾卡特享有盛名的手機業(yè)務(wù)來進入手機領(lǐng)域。2.控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源。如中石油收購哈薩克斯坦石油公司67%的股權(quán)，以獲得對其石油和天然氣資源的控制；中金嶺南收購澳大利亞Perilya公司50.1%的股權(quán)。3.建立海外生產(chǎn)能力。如海爾收購日本三洋位于泰國的冰箱生產(chǎn)工廠以及海信收購韓國大宇南非工廠。4.進軍海外市場，繞過貿(mào)易壁壘，提升國際形象。如雅戈爾收購美國服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進軍美國市場；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，以期利用其品牌效應(yīng)和國際市場銷售渠道。

　　但是，大部分跨國并購都會碰到各種各樣的問題，尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。有一些深層次的整合問題甚至在并購兩三年后才顯現(xiàn)出來。上汽于2006年收購雙龍51.33%的股份，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動機和SUV平臺相關(guān)技術(shù)。但是，結(jié)果令人失望，雙龍在2008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產(chǎn)，上汽從韓國撤回外派員工，并可能在雙龍的破產(chǎn)保護申請中損失慘重。

　　中國政府也一直提醒本國企業(yè)在跨國并購過程中詳細(xì)考慮潛在挑戰(zhàn)。國務(wù)院副總理王岐山就曾提示企業(yè)家：“(跨國并購)難道僅是一個‘錢’的問題嗎？你吃得下來，管得了它嗎？”我們通過廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法；對外國公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程；過于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問題。

　　十大準(zhǔn)則排除整合風(fēng)險

　　并購后整合(PMI)是跨國并購最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購的成敗，因此整合的過程需要良好的計劃和執(zhí)行。在眾多的跨國并購案例中，有部分公司憑借周詳?shù)挠媱澓椭?jǐn)慎的實施取得了良好的效果。

　　研究這些成功進行了并購后整合的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，成功的整合首先需要首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力和早期參與；其次，管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并應(yīng)用十條明確而行之有效的準(zhǔn)則。具體而言，這些準(zhǔn)則分別是：

　　準(zhǔn)則1:戰(zhàn)略意圖。和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針，它應(yīng)該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng)造價值、組織變革和整合的目的以及實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵計劃等方面得到全體管理層的認(rèn)可。

　　準(zhǔn)則2：利益相關(guān)者的積極性。整合涉及的利益相關(guān)者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應(yīng)商、財務(wù)環(huán)境、當(dāng)?shù)卣约氨O(jiān)管機構(gòu)。比如，上汽并購過程中突出的并購后整合問題就是遇到強硬且不妥協(xié)的工會組織，不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關(guān)者多樣化的需求應(yīng)該得到重視和有效管理。

　　準(zhǔn)則3：一個公司。新公司為企業(yè)短期和長期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎(chǔ)設(shè)施計劃。業(yè)務(wù)管理包括維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)、獲取協(xié)同效應(yīng)、整合最優(yōu)方法，以及嘗試全新市場。組織結(jié)構(gòu)需要從雙方機構(gòu)同時推舉領(lǐng)導(dǎo)層，創(chuàng)造并推廣新的架構(gòu)，在企業(yè)家精神與結(jié)構(gòu)和控制間尋求平衡。流程和系統(tǒng)協(xié)同則包括信息系統(tǒng)、設(shè)施以及激勵等。新公司最終的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式和流程應(yīng)在交易結(jié)束前確定。

　　準(zhǔn)則4：獲取價值。確定并獲取合適的短期/中期協(xié)同效應(yīng)，通過達(dá)成明確的“認(rèn)可”以及建立與利潤表的連接來實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

　　準(zhǔn)則5：充滿活力的團隊。確保人盡其用，充分調(diào)動員工積極性，制定系統(tǒng)的人員管理流程至關(guān)重要。

　　準(zhǔn)則6：平穩(wěn)過渡。確定平穩(wěn)實現(xiàn)變革的方法，對于每一次重大轉(zhuǎn)型，應(yīng)建立穩(wěn)定的管理計劃以及解決問題的機制。

　　準(zhǔn)則7:執(zhí)行管理。在實施過程中維持好的發(fā)展勢頭，并進行跟蹤、監(jiān)測、調(diào)整。明確第一天的任務(wù)并在整個實施過程中監(jiān)測和跟蹤所有的整合工作。

　　準(zhǔn)則8:文化整合。并購后整合中的文化沖突是很多中國企業(yè)都會面臨的問題，如TCL并購湯姆森電視業(yè)務(wù)遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)。“組織DNA”工具可以被用來幫助中國企業(yè)解決文化整合方面的問題。

　　準(zhǔn)則9：溝通。中國企業(yè)應(yīng)采取正確的溝通方式，并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內(nèi)部起到重要的協(xié)調(diào)作用。比如，北京第一機床廠于2005年并購了德國Waldrich Coburg公司。并購獲得了成功，Waldrich Coburg于2008年銷售收入翻倍，凈利潤翻兩番，而同時北京第一機床廠獲得Waldrich Coburg的技術(shù)，并進入了德國市場。在并購之前，北京第一機床廠由專業(yè)的中介機構(gòu)進行了詳細(xì)的盡職調(diào)查，并與當(dāng)?shù)卣e極溝通，與當(dāng)?shù)毓M織保持良好關(guān)系，而且保留德方管理層并給予其獨立運營的權(quán)利，最終開發(fā)出整合采購、銷售、研發(fā)、售后服務(wù)等系統(tǒng)的詳盡計劃。

　　準(zhǔn)則10：嚴(yán)格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協(xié)調(diào)整合方面至關(guān)重要。制定完整的整合計劃、明確的目標(biāo)和時間表對于項目管理是必不可少的。

　　總之，越來越多的中國企業(yè)開始通過跨國并購來實施自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是只有同時具備行之有效的整合的方針策略，并購才會最終獲得成功。

　　作者柯安德是博斯公司大中華區(qū)副總裁兼金融業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，龐復(fù)興是博斯公司大中華區(qū)資深專家