中國企業(yè)：你的蔡振華培養(yǎng)好了嗎

　　■ 文/藍(lán)旻 誠智行公司顧問

　　1983年，年僅17歲的瓦爾德內(nèi)爾與蔡振華在第37屆世界乒乓球錦標(biāo)賽上相遇，他在團(tuán)體決賽中第一個出場，負(fù)于中國代表團(tuán)里一個同樣年輕的、叫做蔡振華的選手。當(dāng)時恐怕沒有人能夠預(yù)料，這個后來被中國人親切的稱作“老瓦”的瑞典乒乓球名將，最后會以一種特殊的方式與他的對手蔡振華進(jìn)行一場長達(dá)24年的較量。

　　2006年，41歲的瓦爾德內(nèi)爾在不來梅世乒賽后正式宣布退役——在他二十余年的征戰(zhàn)中，球網(wǎng)對面身穿紅色戰(zhàn)袍的中國隊的對手們已經(jīng)換了一茬又一茬——僅僅在他當(dāng)年的對手蔡振華麾下的戰(zhàn)將就前后出現(xiàn)了5代！

　　中國的乒乓球人才似乎永遠(yuǎn)不會枯竭。從1983年的蔡振華開始，王濤、劉國梁、孔令輝、王勵勤、王皓一個個出現(xiàn)在了老瓦的面前，而瓦爾德內(nèi)爾卻始終沒有看到瑞典隊的后備人才。“瑞典曾經(jīng)有我、佩爾森，現(xiàn)在我們沒有高手了，我們的人才出現(xiàn)了斷檔?！痹诶贤呖磥?，潮水一般層出不窮的世界頂尖選手及其背后的培養(yǎng)體系才是中國乒乓球軍團(tuán)真正可怕的地方，他甚至預(yù)測，至少十年內(nèi)不可能出現(xiàn)某一個國家隊能與中國抗衡的局面。

　　蔡振華的故事讓長時間從事企業(yè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)的我相信，企業(yè)員工培訓(xùn)體系的建設(shè)和管理本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部自己的講師隊伍和教練隊伍建設(shè)問題，企業(yè)內(nèi)部講師培養(yǎng)和管理體系的質(zhì)量將成為中國企業(yè)在市場上競爭最重要的籌碼和武器，并慢慢被更多的企業(yè)家和管理者關(guān)注和重視。

　　在我看來，企業(yè)員工的培訓(xùn)體系是由三個層面的人才培養(yǎng)體系構(gòu)建而成的（見圖表1）。

　　在任何國家長時間保持一個體育運動項目的壟斷或領(lǐng)先地位的背后，必定有一個一流的教練員培養(yǎng)體系在支撐，譬如巴西的足球、印尼的羽毛球、美國的籃球、中國的乒乓球等。同樣，企業(yè)如果想在某個領(lǐng)域和行業(yè)長時間保持某方面（比如技術(shù)或制造成本）的優(yōu)勢，就必須擁有大量一流的操作層員工和技術(shù)、管理人員，而一流的員工并不是憑空出來的，是企業(yè)長期教育訓(xùn)練和管理的結(jié)果。

　　正是從這個意義上來說，承擔(dān)著訓(xùn)練和管理一線員工職責(zé)的企業(yè)內(nèi)部講師以及內(nèi)部OJT（On Job Training）導(dǎo)師的培養(yǎng)和管理體系的建設(shè)，是人才競爭和企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

　　了解企業(yè)培訓(xùn)的人都知道，培訓(xùn)巨大的作用是因為其“杠桿”原理，（見圖表2）。企業(yè)如果在人才培養(yǎng)體系最深的層面投入培養(yǎng)12個優(yōu)秀的培訓(xùn)專業(yè)管理人員，就能夠依靠他運用杠桿原理培養(yǎng)出一大批內(nèi)部講師和教練隊伍，即自己的“蔡振華”。而這些“蔡振華”在合適的培訓(xùn)師培訓(xùn)機(jī)制下，又可以運用杠桿原理培養(yǎng)出更多的、適合各個部門（如銷售/生產(chǎn)/采購/技術(shù)/財務(wù)等）需要的專業(yè)人才。

　　遺憾的是，在我接觸過的企業(yè)中，大部分的企業(yè)僅僅將培訓(xùn)經(jīng)費投入到最淺的人才層面上，而忽視了培訓(xùn)的“杠桿”原理，事倍功半。實際上，大部分企業(yè)培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比（ROI）偏低，并不是因為培訓(xùn)的投入不值得，而是因為培訓(xùn)的費用投錯了地方（見圖表3）。

　　所以，我們在考慮如何有效地培訓(xùn)員工之前，是否應(yīng)該首先考慮最能夠直接影響員工培訓(xùn)效果的教練——“蔡振華”們的培養(yǎng)和管理體系是否完備？

　　在誠智行的顧問團(tuán)隊長期服務(wù)內(nèi)部講師培養(yǎng)和管理體系建設(shè)的過程中，我們總結(jié)出了內(nèi)部講師培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃模型圖（見圖表4）。這幅圖描繪了內(nèi)部講師這一崗位的職業(yè)發(fā)展方向和每個不同階段需要關(guān)注培養(yǎng)的重點，以及圍繞內(nèi)部講師如何匹配講師崗位而展開后備講師的選拔、培育、評價和激勵等管理措施和手段。

　　理解這幅圖首先需要從圖的兩個坐標(biāo)開始，橫坐標(biāo)表示培養(yǎng)時間，以月為單位；縱坐標(biāo)則是表示講師的核心素質(zhì)、授課的能力、授課的課時和業(yè)績的綜合評價（或者可以依據(jù)各階段考核的重點理解為講師的成熟度和綜合實力），而講師根據(jù)其成長的不同階段可以稱之為：

　　1) 后備講師；

　　2) 見習(xí)講師；

　　3) 認(rèn)證Lecture Trainer講師——只能講課；

　　4) 認(rèn)證Design Trainer講師——既能講課，又能開發(fā)和編寫課程；

　　5) 認(rèn)證Master Trainer講師——既能講課，又能開發(fā)和編寫課程，同時還能培養(yǎng)出和評審該領(lǐng)域的內(nèi)部認(rèn)證講師。

　　在誠智行給企業(yè)服務(wù)、從事內(nèi)部講師培養(yǎng)和管理體系搭建的實踐里，我們每年都從各個崗位和層級的員工中根據(jù)自愿和推薦的原則選出后備講師，然后遵照誠智行顧問公司自己的講師能力素質(zhì)模型，從中挑選出可以參加后備講師訓(xùn)練營的講師，參加為期3～6個月的分階段訓(xùn)練和集中輔導(dǎo)。通過3～6個月的訓(xùn)練，根據(jù)對每個后備講師開發(fā)出來的課件和授課效果進(jìn)行專家評審，選撥出見習(xí)講師，進(jìn)入為期一年的見習(xí)講師，這是講師成長的一個階段——選撥。

　　在為期一年的見習(xí)講師期間中，我們會安排一系列的實際培訓(xùn)的授課任務(wù)給到見習(xí)講師，讓講師熟悉授課的技巧，從而對授課內(nèi)容進(jìn)行再學(xué)習(xí)和提升；此外，我們也培養(yǎng)見習(xí)講師面對學(xué)員提出的問題，有針對性優(yōu)化課件和教案，直到講師個人和所授課程的相對成熟。這是講師的第二個重要成長階段——優(yōu)化，見習(xí)講師完成了這個階段，經(jīng)過專家評審合格后就可以成為企業(yè)的正式授證講師了。

　　講師成長的第三個階段是傳播和應(yīng)用，這是內(nèi)部講師培養(yǎng)項目豐收和成果展現(xiàn)的階段。在這個階段，講師將自己總結(jié)出的標(biāo)桿實踐和理論思想向企業(yè)內(nèi)部的其他員工進(jìn)行傳播和交流，從而讓更多的員工學(xué)習(xí)和實踐，不斷提升員工自己的能力和價值，并幫助企業(yè)長久地在自己的行業(yè)內(nèi)保持核心競爭力，最終打造企業(yè)和員工相互促進(jìn)的、雙贏的局面。

　　企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才不是天上掉下來的，人才有可能流動，而真正挖不走、偷不了、學(xué)不到、拆不散的企業(yè)競爭力，就是員工的教育和培訓(xùn)系統(tǒng)。如果說潮水一般層出不窮的世界頂尖選手及其背后的培養(yǎng)體系才是中國乒乓球軍團(tuán)真正可怕的地方，那么打造一個讓優(yōu)秀人才層出不窮的培訓(xùn)體系則是企業(yè)長久的保持競爭力的核心要素。從這點出發(fā)，你的企業(yè)的“蔡振華”培養(yǎng)好了嗎？