當企業(yè)遭遇越級 一半是制度一半是疏導

　　采訪·撰文/孟巖峰

　　“自己辛辛苦苦熬了幾個通宵做的全國巡回推廣計劃，卻被主管在匯報時說成是他自己的功勞。最主要的是，這樣的事情再三發(fā)生，雖說公司明確規(guī)定不允許越級報告，但如果不越級的話，我還能怎么做？”就在前幾天，記者剛剛聽完一位在某外企做市場推廣的朋友無奈地抱怨。

　　其實在企業(yè)中，越級現(xiàn)象早已經(jīng)不是所謂的新鮮事，也不只是發(fā)生在個別公司的“個別現(xiàn)象”，越級正在成為一種普遍的“困擾”。作為員工或者部門級主管，他們的困擾在于“當跟直接上司出現(xiàn)難以調(diào)和的分歧，這個時候該不該越級，如果不越級，該怎么辦？當遭遇企業(yè)領(lǐng)導者直接越級支配手下員工時，又該怎樣面對？”而企業(yè)管理者則困擾于“當出現(xiàn)無法避免的越級現(xiàn)象時，用什么樣的方式處理才是最為有效的？”

　　飯統(tǒng)網(wǎng)CEO臧力對于“越級”，更是感同身受?！肮緩膭?chuàng)業(yè)開始發(fā)展到今天，我是一點點感受著越級在飯統(tǒng)網(wǎng)的‘從無到有’?！痹陲埥y(tǒng)網(wǎng)初創(chuàng)階段，公司就二三十人，按照臧力的話說，點著腦袋就能管過來，而且，那個時候很多事情都是大家共同商量，一起完成。所以，越級的概念在當時根本不存在。

　　“畢竟公司小，層級不分明，扁平式的管理還是足夠的?！钡?，當飯統(tǒng)網(wǎng)從50人向100人發(fā)展時，臧力發(fā)現(xiàn)部門與部門之間的沖突經(jīng)常發(fā)生，每天去單位臧力總有各種不同的“官司”需要處理?！澳菚r，經(jīng)常有員工直接越級來找我談，有不滿意自己主管的，有對其他部門不滿意的，公司的中高層主管也會來找我抱怨，說我干涉太多，總之，當時情形就是很亂?！标傲γ刻於荚噲D去管理，但問題越來越多，自己也根本管理不過來。臧力意識到“成長的煩惱解決不好就會變成痛苦”，于是，他開始清晰各部門的職責與責任，在全公司大會上明確規(guī)定不準越級上報，同時自己也要做到不能越級管理。

　　“公司規(guī)模小的時候，越級不越級沒太大影響，一旦公司上了規(guī)模，無論是‘自上而下’還是‘自下而上’的越級都會讓公司的層級制度混亂，如果不及時修訂，后果就會很嚴重?！标傲偨Y(jié)道。

　　“一旦出現(xiàn)自下而上的越級，該用制度制約時，一定要用。但某些時候，最好采用‘迂回手段’進行疏導。”

　　“你知道嗎？今早抽煙的時候就有一個銷售向我建議調(diào)整網(wǎng)站頁面布局，我告訴他建議很好，考慮一下。”臧力很是感慨，“這越級是杜絕不了，也無時無刻不在，這就看管理者的把控能力了，你說呢？”臧力看似問記者，實則說給自己聽。其實，越級溝通多半都是常規(guī)的上下級溝通無效才采取的非常規(guī)溝通手段。

　　在控制越級溝通上，臧力花了很多時間與精力。在他看來，越級溝通在已經(jīng)成規(guī)模的飯統(tǒng)網(wǎng)的管理中必須被控制，如果管理失控，公司的制度就形同虛設(shè)，也會讓中層管理者覺得“難做”。

　　“防止越級的第一有效途徑就是在公司制度與企業(yè)文化建設(shè)中明確提出管理條款，完善公司的管理制度，加強制度的執(zhí)行力。不過這需要長時間培養(yǎng)?！标傲Υ松钣畜w會。

　　就在臧力提出越級管理制度的一個星期之內(nèi)，還是不斷有老員工前來跟他直接匯報工作，本來中國公司內(nèi)部就是重人情的，“但這是上行下效的事情，如果最初不把這口子堵死，制度就形同虛設(shè)?！标傲Π逯槹凑罗k事，“請”走了幾位同事，不過依然不斷有人“觸線”。直到有一天，臧力做了一件事。

　　一名從飯統(tǒng)網(wǎng)初創(chuàng)就在公司的銷售經(jīng)理在新任主管布置任務之后，公然當著所有員工的面拒絕簽計劃書，并表示，這個計劃很苛刻，根本完不成，就是不簽。主管怎么說都不行，而那名銷售經(jīng)理覺得自己一直和臧力關(guān)系很不錯，就自行來到辦公室跟臧力說情況?！八緵]預料到，他走進辦公室我就開始罵他，大罵一頓。我告訴他，那名主管的意志就是代表公司的意志，對他有意見就是對公司有意見。尤其是直接頂撞上級，還越級匯報更不能原諒?！标傲χ苯訉⑦@名員工從經(jīng)理降為普通員工，“我也是殺雞給猴看，告誡他們制度是存在的”。

　　漸漸地，只要是普通的匯報工作，臧力只說一句話“我會告訴他工作的事情和自己主管進行探討就可以，不用找我商量。”

　　但臧力很清楚一點，就算有制度明確規(guī)定不允許越級溝通，想從根本上杜絕“越級”也幾乎是不可能的，所以，在制度之外，還要通過有效引導與其他方式來解決民意傳達的問題?！耙话阄視捎糜鼗氐氖侄?。”臧力坦言。

　　“如果出現(xiàn)員工表示對某個主管不滿，我會告訴他說我知道這件事了，但不會去給他承諾。”在臧力看來，公司的中層都是自己任命的，所謂用人不疑，不能因為員工的越級匯報就對中層領(lǐng)導產(chǎn)生質(zhì)疑，更不能馬上就把那個領(lǐng)導叫來對質(zhì)，這樣會傷害自己選拔的中層，也會激化員工與中層領(lǐng)導的關(guān)系。“一般只是兩三次的投訴，我都不會去管，如果投訴人多，次數(shù)多我就會想想，從其他渠道去了解這件事情的真?zhèn)巍Ｈ绻钦娴?，我會采取一些相應的措施，比如說我會叫來那個主管，用聊天的方式，讓他意識到自己出現(xiàn)了哪些問題，該怎么調(diào)整?！?/p>

　　有時，越級雖不可避免，但通過有效溝通卻能使問題得到化解。現(xiàn)在，很多飯統(tǒng)網(wǎng)老員工不再找他匯報工作，但臧力卻不想疏遠他們，所以，哪怕只是抽煙的一點時間，臧力也會和員工聊上幾句，過段時間就請員工們一起吃飯，和他們侃大山，問問工作狀態(tài)。“這都是非工作中的交流，可以和員工相處得很好，時間長了，員工會慢慢明白公司的想法，自然不會越級溝通了?！比缃裨陲埥y(tǒng)網(wǎng)越級溝通的情況越來越少，對此，臧力很是滿意。

　　同時，為了讓員工的意見有上達的通道，臧力專門建立了透明的公共郵箱，對于好的意見與建議會提出表揚，對于存在的問題，也能在大家都“看得見”的情況下進行處理。

　　其實，對越級溝通采取“疏導”的方式在一些企業(yè)文化與制度成熟的公司里已經(jīng)成為習慣。在沃爾瑪建國路店的會議室的墻上貼著一張紙，上面有大區(qū)負責人江畔的照片、手機號碼及電子郵箱等。員工通過這些方式可以隨時找到江畔，向其提意見及建議。而負責人必須回復員工短信，就電子郵件中的問題去調(diào)查，簡單的問題三天就需要回饋，復雜的也不能拖過一個星期解決。如果員工與管理者之間的溝通渠道是暢通的，有效信息也能在第一時間得到有效傳達，那么因為越級帶來的沖突勢必就會減少。

　　“在制度中明確責任，管理者自己要做到公平，有據(jù)可依。這樣解決越級溝通問題時就能順暢，也不會產(chǎn)生負面影響。最主要的還是堅持公平與原則?！标傲Ρ硎尽?/p>

　　“除非出現(xiàn)的問題影響到了公司的正常運營，否則領(lǐng)導者一定不能‘自上而下’越級管理?！?/p>

　　在談到越級管理時，很多領(lǐng)導者都知道一定要堅決抵制，因為如此做法很可能會打亂管理秩序、造成公司內(nèi)部矛盾、人才流失、下級消極怠工等等一系列問題。臧力如今不越級管理的意識特別強，因為之前不當?shù)摹霸郊墶?，臧力曾交過“學費”。

　　飯統(tǒng)網(wǎng)曾經(jīng)歷過一段混亂的時期。公司的老員工和原有的中層領(lǐng)導已經(jīng)習慣了最初“點著腦袋管理”的方法，對越級沒有概念。雖然也知道越級不對，但是一直以來已經(jīng)形成了習慣。員工習慣直接越過自己的直接領(lǐng)導找臧力，臧力有時候也會直接找員工分配任務，這樣的做法引起了當時銷售總監(jiān)的不滿，他經(jīng)常來找臧力，說自己的責任被削弱，也不被信任。時間久了，隔閡自然就產(chǎn)生了。

　　“事情發(fā)展下去的結(jié)果就是，我們兩個互相不信任，最終銷售總監(jiān)離職了?！标傲u了搖頭。“那時，我開始反思自己的問題，我意識到，自己不應該直接插手這些事情，我的‘越級’只會給下面的人帶來困擾，也會讓事情越來越混亂?！?/p>

　　不過，臧力坦言自己最近又做了一件不得不越級的事?！拔矣H自提拔了一個銷售總監(jiān)，這一次越級，我不得不做。”臧力很無奈，但很堅定?！坝袝r，在制度與現(xiàn)實間，考驗的就是領(lǐng)導者的平衡能力，還有處理問題時對于分寸的把握?！?/p>

　　從今年2月開始，飯統(tǒng)網(wǎng)的一個新部門連續(xù)4個月業(yè)績都是在前一月基礎(chǔ)上百分百增長，臧力提拔的銷售總監(jiān)就是那時候的部門負責人。6月份的時候，銷售副總裁向臧力表示，銷售部門分得太多，有時候會出現(xiàn)彼此間搶客戶的情況，而且經(jīng)常會職責重復，建議將銷售部門合并，減少幾個。臧力覺得副總裁的意見對，就讓他去全權(quán)負責，只需要在管理會議上宣布決議就好。可是就當銷售副總裁在會議上說完決定后，整個公司的管理層都“傻了”。

　　“我當時如坐針氈，腦子都不轉(zhuǎn)了。銷售副總裁的決定出乎所有人意料，當時那個部門負責人臉色都不對了?！变N售副總裁將部門合并成六個，每個部門有一名主管，而那個做出高業(yè)績的部門被合并了，那個主管沒有任何職位。沒有人想到這樣的結(jié)果，臧力會后對銷售副總裁表示，讓他找那個部門主管聊聊。

　　“當天晚上，我就收到那個主管的郵件，看了后，更是一夜未眠。他在郵件中雖然沒說什么，但是我心里很不好受。那名主管跟了我六年的時間，從進入公司以來，業(yè)績一直很突出，這么多年一直是中層干部，沒想到一下子就變成了普通銷售人員?！标傲Φ诙煲淮笤缇驼业戒N售副總裁，可聽到的反饋是“他只是在開完會找到那名主管，告訴他公司這么做是發(fā)展需要?！?/p>

　　此時此刻，臧力意識到必須是自己要做些什么的時候了，“我不允許這么一名優(yōu)秀員工被PASS掉，其他員工會怎么看公司？如果因為這件事讓公司人心渙散，我不能接受，我親自將那名員工任命為銷售總監(jiān)，主管六個銷售部門。這其實算是越級管理了，不過必須做。”

　　事件總算暫時平息了，臧力也在任命之前找到銷售副總裁談了話，“其實他的想法也很單純，就想節(jié)省人力成本，可是他沒想到公司的長遠發(fā)展與人心安定的問題。我必須穩(wěn)定公司的人心，因為觸及到原則問題，所以不得不越級?！?/p>

　　不過，臧力又話鋒一轉(zhuǎn)，“不管這次的越級管理是不是不得已，但在處理越級問題上，有個不變的原則，‘除非出現(xiàn)的問題影響到公司的正常運營，否則我絕不會越級管理’。”

　　張偉 北大縱橫管理咨詢集團執(zhí)行董事

　　莫讓越級管理拖累企業(yè)成“盆景規(guī)?！?/p>

　　在企業(yè)里，越級溝通是普遍存在的。但在多數(shù)企業(yè)中，自上而下的越級管理更為常見，而自下而上的越級可能存在于特殊企業(yè)中（或企業(yè)的特殊階段）。造成自上而下較為普遍的原因大致分為幾種：領(lǐng)導的強勢習慣、疑心病嚴重、崗位職責不清晰、授權(quán)不充分、決策流程不清晰等等。

　　如果越級管理成為常態(tài)，企業(yè)最多也就是個“盆景規(guī)?！?，不會枝繁葉茂；同時不僅對人才的培養(yǎng)不利，也容易造成企業(yè)對市場、危機的反應速度遲緩，影響企業(yè)效益；甚至領(lǐng)導的威信下降，致使企業(yè)的核心凝聚力下降。所以，企業(yè)要防范越級管理，管理者首先應該清晰管理及決策流程，做到授權(quán)充分；明確的崗位職責及績效考核；完善的評估及反饋機制，做到信息對稱。同時，公司還要跟隨規(guī)模的發(fā)展提升“內(nèi)功”。