方正：創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力

　　方正的持續(xù)創(chuàng)新故事，反映出創(chuàng)新、科技與商業(yè)成功之間復(fù)雜的三角關(guān)系。作為中國(guó)曾經(jīng)的旗幟性高科技公司，當(dāng)源自技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力遭遇瓶頸，方正面臨所有企業(yè)共同的大考：如何既做大又做強(qiáng)。和很多同規(guī)模的中國(guó)企業(yè)一樣，方正走進(jìn)了資本市場(chǎng)，走上了多元道路。但接下來的故事屬于他自己：以人和錢為主線的內(nèi)部管理創(chuàng)新改造自身，發(fā)展出新的動(dòng)力，再反哺到多元產(chǎn)業(yè)鏈，使其解放出從技術(shù)到商業(yè)模式的新的創(chuàng)新。方正的定位也因此而改變?yōu)橐患彝顿Y控股集團(tuán)。這條道路雖然不一定具有普適性，甚至不一定能獲得所有人的認(rèn)同，但它符合創(chuàng)新一詞的提出者約瑟夫·熊彼特所指出的，創(chuàng)新是生產(chǎn)過程中內(nèi)生的，其目的就是最大限度地獲取超額利潤(rùn)

　　□ 記者 王曉玲

　　在中國(guó)近三十年的企業(yè)發(fā)展歷史中，王選幾乎是唯一一個(gè)主動(dòng)選擇離開的公司創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖。2002年7月26日，王選離任方正控股有限公司董事及董事局主席職位。

　　王選去職后，當(dāng)時(shí)有媒體以《管理讓王選走開》為題做了報(bào)道。實(shí)際上，在此前的兩年多時(shí)間里，王選曾多次公開強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理人才對(duì)于企業(yè)的重要性，他指出，高科技企業(yè)“只有技術(shù)專家是不夠的”，“中國(guó)企業(yè)與國(guó)外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。

　　這可以看作是對(duì)科技在企業(yè)中定位的一次反思。恰恰在王選宣布退休的兩個(gè)月前，經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉將自己的幾篇相關(guān)文章結(jié)集成《發(fā)展中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)——制度重于技術(shù)》，他在書中指出，對(duì)于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的中國(guó)，發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，制度創(chuàng)新比單純的技術(shù)創(chuàng)新更為重要。

　　將制度和技術(shù)放在一起比較，也可以看作是對(duì)科技在國(guó)家發(fā)展中定位的一種反思。1978年，擺脫了“文革”浩劫的中國(guó)百?gòu)U待舉，全國(guó)科學(xué)大會(huì)喊出了“科學(xué)的春天來了”的時(shí)代強(qiáng)音；1988年，已經(jīng)睜眼看世界的中國(guó)在現(xiàn)代化道路上急起直追，鄧小平會(huì)見前捷克斯洛伐克總統(tǒng)胡薩克時(shí)提出了重要論斷：“科技是第一生產(chǎn)力”；2006年1月，新世紀(jì)召開的第一次全國(guó)科學(xué)技術(shù)大會(huì)上，胡錦濤發(fā)表了題為《走中國(guó)特色自主創(chuàng)新道路，為建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家而奮斗》的講話，創(chuàng)新成了這個(gè)國(guó)家對(duì)于能力的與時(shí)俱進(jìn)的新概括。從“科學(xué)”到“科技”再到“創(chuàng)新”的認(rèn)識(shí)演進(jìn)，印證了中國(guó)改革開放30年來從解放生產(chǎn)力到發(fā)展生產(chǎn)力再到創(chuàng)造生產(chǎn)力的路徑探索。而發(fā)端于30多年前北京大學(xué)一間無線電實(shí)驗(yàn)室的方正，則正是這條并不平坦的高速路上始終的前行者。

　　管理比技術(shù)更難

　　1999年，是方正歷史上的一個(gè)多事之秋。那個(gè)時(shí)侯還沒有企業(yè)自曝家丑的風(fēng)氣，但關(guān)注這個(gè)企業(yè)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，“管理”突然成為北大方正最重要的話題，王選談的也最多，他在北大方正的新聞發(fā)布會(huì)上講，做報(bào)告時(shí)講，更就此寫了很多文章。

　　這一年，方正確實(shí)在經(jīng)歷內(nèi)憂外患，內(nèi)有人事動(dòng)蕩，外有股權(quán)之爭(zhēng)。當(dāng)年10月，剛剛被任命為為北京大學(xué)教育學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)的魏新受校方委托，以校辦產(chǎn)業(yè)管理委員會(huì)副主任的身份來“處理遺留問題”。

　　一晃十年過去了，今天在魏新的記憶里，當(dāng)初讓王選憂心的方正“管理”究竟混亂成什么樣子呢？這位此前沒有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的教育學(xué)教授，只是說他到方正后要了解企業(yè)情況，但是連最基本的財(cái)務(wù)報(bào)表都要不上來。

　　而來方正前已經(jīng)在幾家企業(yè)擔(dān)任過高管的李友，對(duì)當(dāng)時(shí)散亂的管理相當(dāng)震驚。李友2001年出任方正集團(tuán)下屬上市子公司方正科技的執(zhí)行總裁，方正科技下面還有一個(gè)當(dāng)時(shí)相當(dāng)著名的二級(jí)公司，就是總部設(shè)在上海的方正電腦。李友曾專程到上海約見當(dāng)時(shí)的方正電腦總經(jīng)理，對(duì)方答應(yīng)周三在電腦公司見面，向李友匯報(bào)工作。李友周三上午就早早來到電腦公司，但是等到下午，見面被推到第二天。

　　李友對(duì)《商務(wù)周刊》回憶說：“第二天我又去了，他說要談客戶，我又等，一直等到第二個(gè)星期三，他說只能給我45分鐘時(shí)間，有整有零的?！?/p>

　　李友耐心的等了一個(gè)星期，見面后電腦公司總經(jīng)理告訴他說，因?yàn)闀?huì)議室都有人在用，只能在客戶洽談室談。“我說那也行，那個(gè)洽談室是上海人的閣樓，天花樓從房間的中間位置斜著下去，所以我們都只能并排坐著。就在這個(gè)樓梯間，我聽完了第一次工作匯報(bào)，45分鐘，一分鐘都不差?！?/p>

　　實(shí)際上，當(dāng)時(shí)方正電腦才是方正科技實(shí)際上的運(yùn)營(yíng)主體，內(nèi)部組織涵蓋了從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售等幾乎所有職能，后者已經(jīng)被架空，對(duì)方正電腦沒有絲毫控制力。

　　后來李友來到北京方正總部時(shí)，同樣先找到二級(jí)公司了解情況，讓他印象深刻的是，“基本一半以上的老總，都不是在做匯報(bào)，是在講課，指手畫腳的”。

　　但是，這家校企無論是在當(dāng)時(shí)新聞報(bào)道中，還是在國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人以及普通人的心中，都還是中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，是北大的驕傲。它的身上，承載著探索和實(shí)踐中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)學(xué)研”、“技工貿(mào)”成功之路的重任。

　　這個(gè)企業(yè)確實(shí)擁有光榮的歷史，1990年代初，北大方正創(chuàng)始人王選的漢字激光照排系統(tǒng)引導(dǎo)中國(guó)出版業(yè)告別了“鉛與火”的落后時(shí)代，“為中國(guó)文化事業(yè)的發(fā)展守住了最后一道壁壘”。北大方正控股公司董事局主席王選是國(guó)內(nèi)著名科學(xué)家，榮獲國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)等所有中國(guó)科技大獎(jiǎng)，以及包括三院院士等頭銜，并且在2003年當(dāng)選全國(guó)政協(xié)副主席。

　　世界在變，對(duì)有著輝煌出身的方正來說，校企之路已經(jīng)走不下去了。

　　魏新的新多元化

　　2000年前后，解決國(guó)有企業(yè)管理問題最常見的方法是內(nèi)部股權(quán)改革。一直被拿來與方正反復(fù)對(duì)比的聯(lián)想是最好的范例。1994年，聯(lián)想內(nèi)部出現(xiàn)危機(jī)后，在柳傳志的主導(dǎo)下順利完成股改，駛上了發(fā)展的快車道。實(shí)際上，方正1999年也萌生了內(nèi)部股權(quán)改造的想法，2000年，王選公開極力倡導(dǎo)以聯(lián)想為榜樣進(jìn)行股改。但與柳傳志對(duì)聯(lián)想的絕對(duì)控制力不同，方正特殊的校企身份和復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓作為科學(xué)家的王選無法對(duì)企業(yè)的方向有絕對(duì)的影響力。

　　在這個(gè)背景下來到方正的魏新，面對(duì)的是一個(gè)混亂的虧損企業(yè)，虧損的主要原因是盲目多元化。“1990年代初，方正靠激光照排賺了很多錢，也胡亂投了很多東西，房地產(chǎn)、金融租賃、精細(xì)化工，連香料都做過。”魏新告訴《商務(wù)周刊》，到他去的時(shí)候，這些公司基本上都只剩下空殼，只有一個(gè)例外，那就是1995年進(jìn)入的PC制造，這算是做激光照排的一個(gè)產(chǎn)業(yè)延伸。

　　魏新到方正的前半年是處理遺留問題，之后認(rèn)認(rèn)真真做了一年調(diào)研?！拔覀儺?dāng)時(shí)分析，如果只是將虧損的子公司剝離出去，也行。反正我們自己有激光照排的技術(shù)，一招鮮吃遍天，每年還有幾千萬元利潤(rùn)，少養(yǎng)點(diǎn)人就行了?！?/p>

　　但是外部壓力讓方正不能吃這個(gè)老本?！胺秸且粋€(gè)校企，王選老師又是那么著名的科學(xué)家，后來又擔(dān)任了全國(guó)政協(xié)副主席，所以從國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人到知識(shí)分子，對(duì)方正的發(fā)展都很關(guān)注?！蔽盒禄貞浾f，“每個(gè)人見到我都說，王選老師打下這么好的基礎(chǔ)，方正一定要做大做強(qiáng)啊?！?/p>

　　但是原來的激光照排給方正帶來的空間是有限的。“當(dāng)時(shí)我們的客戶主要是報(bào)紙、雜志社和印刷廠，他們的換代基本上已經(jīng)完成了90%。如果方正只做照排，規(guī)模能做到幾十個(gè)億就不得了?！?/p>

　　在當(dāng)時(shí)看來，企業(yè)要做大做強(qiáng)，就必須選擇多元化。2001年，魏新向董事會(huì)提交了一份報(bào)告《關(guān)于方正集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略思路和企業(yè)文化重塑的幾點(diǎn)思考》。魏新回憶說，“我在里邊講了幾個(gè)要點(diǎn)，一是方正還是要發(fā)展，不發(fā)展就會(huì)辜負(fù)大家的期望。我做了一個(gè)分析，結(jié)論是盡管前一段走了彎路，但看來還是要走專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展道路；第二點(diǎn)，多元化我們要做什么，介入哪些領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)就認(rèn)為要介入資源性、牌照性領(lǐng)域，而不是亂投。后來我們確實(shí)是這么做的，比如我們?yōu)槭裁词召?gòu)武漢證券，因?yàn)樗信普?；另外，我們?dāng)然還要在我們的主業(yè)上延伸，那時(shí)候我們已經(jīng)做了硬件，就是PC，這就要向產(chǎn)業(yè)鏈高端、價(jià)值鏈高端走?！?/p>

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　　鑒于方正已經(jīng)有了一次失敗的多元化，魏新也指出，多元化的必要條件是企業(yè)有足夠的管控能力，有一套可以跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的體制。在進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，新企業(yè)能夠很快的融入。而且，他也在報(bào)告里分析了上一次多元化失敗的原因：“過去方正的多元化形成了一種什么樣文化呢？進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，不是去尋找專業(yè)的管理人員，而是在電子公司選一個(gè)副總?cè)ギ?dāng)總經(jīng)理，部門經(jīng)理到那邊當(dāng)副總。”

　　但這條新的多元化道路也不容易走，因?yàn)橘Y源性、牌照性行業(yè)肯定與方正本身的高科技企業(yè)定位不符，魏新的新戰(zhàn)略首先就在北大方面遭遇阻力。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，站出來支持他的是王選。王選專門寫了一個(gè)書面意見遞交給校方，主要有三條：第一，同意魏新報(bào)告中提到的專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化，方正要想做大做強(qiáng)，有必要做多元化的嘗試，但是專業(yè)化基礎(chǔ)非常必要；第二，同意魏新提出的企業(yè)文化的重塑，因?yàn)榉秸钠髽I(yè)文化特點(diǎn)是校園化的東西太深，太散，沒有調(diào)控能力；第三，同意魏新提出來的專業(yè)的事一定請(qǐng)專業(yè)的人來做。

　　王選明確的支持態(tài)度，顯然不是僅僅出于照顧新來者的忠厚性格，他比誰都清楚方正這個(gè)自己一手帶大的孩子身上存有哪些弱點(diǎn)。他專門發(fā)表了一篇關(guān)于原英特爾華人副總裁虞有澄《創(chuàng)造數(shù)字化未來》一書的讀后感，文章中寫到：“在閱讀過程中，我對(duì)照北大方正的發(fā)展歷程和當(dāng)前存在的各種問題不停地思考。北大方正靠一項(xiàng)創(chuàng)新的技術(shù)和八十年代的機(jī)遇而起家，于1993年完成了創(chuàng)業(yè)過程，但要持續(xù)發(fā)展，必須在管理方面狠下功夫。”

　　他強(qiáng)調(diào)，沒有好的現(xiàn)代化的管理，已有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)很快丟失，“我們需要學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)文化，并與國(guó)情和自己企業(yè)的情況相結(jié)合，只有這樣，中國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)才有可能在世界上占有一席之地”。

　　1999年初，方正發(fā)布公告，其旗下的兩家上市公司上一年度都出現(xiàn)虧損。一直強(qiáng)調(diào)自己是科學(xué)家的王選反思到：“北大方正在1998年出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，在有領(lǐng)先技術(shù)的形勢(shì)下卻出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)性虧損。它最大的失誤就是沒有培養(yǎng)自己的具有現(xiàn)代管理理念、有一定技術(shù)背景、了解技術(shù)前沿和當(dāng)前及未來市場(chǎng)需求的高級(jí)管理專家?！?/p>

　　專業(yè)的人來了

　　回到2001年的上海。李友在聽完方正科技所有二級(jí)公司負(fù)責(zé)人的匯報(bào)后，把這些總經(jīng)理都召集到東莞的電腦工廠開會(huì)?！按蠹s有七八十人，因?yàn)闆]有那么大的會(huì)議室，就到車間去開會(huì)，我在黑板上畫了個(gè)示意圖，告訴他們未來哪一級(jí)干部如何任命，并說服大家回去必須去開會(huì)，統(tǒng)一思想?！?/p>

　　實(shí)際上在下面的人聽起來，李友的話就是一句：“從今以后，你的烏紗帽就歸我管了?！?/p>

　　講完后，李友說，誰有問題現(xiàn)在就可以提出來。有人就站起來表示，你這個(gè)東西我們不接受，我們有反對(duì)的意見。

　　“我說我做了幾個(gè)月的調(diào)查了解，班子全部統(tǒng)一了思想，取得了董事會(huì)的同意，然后現(xiàn)在我也對(duì)大家花了一整天講清楚了，然后你說你還有意見，那就只有一種結(jié)果，你立即轉(zhuǎn)身走出去，從此以后就不要出現(xiàn)了?！?/p>

　　當(dāng)場(chǎng)有十幾個(gè)人轉(zhuǎn)身離去。

　　李友在當(dāng)時(shí)的方正是個(gè)異類，他身上帶著大學(xué)老師和科學(xué)家所沒有的強(qiáng)硬管理風(fēng)格?；貞浧?001年在上海的改革，他連說了8個(gè)“蠻簡(jiǎn)單”——在李友到方正前，就已經(jīng)向董事會(huì)要了人事任免權(quán)，他認(rèn)為只要有了這個(gè)權(quán)力，改革過程相當(dāng)簡(jiǎn)單。

　　在上海的龍?zhí)痘⒀üぷ髁艘荒臧氩⒆龀鲆环瑯I(yè)績(jī)之后，2002年下半年，這位適時(shí)出現(xiàn)在方正董事會(huì)視線中的管理人才被召回北京總部。由于還沒有職務(wù)，他被臨時(shí)安排進(jìn)上地方正大廈一個(gè)只有五六平方米的小機(jī)房里。機(jī)房在大廈頂層，因?yàn)橐庞?jì)算機(jī)，所以地板高出一塊?！半m然小，但卻是復(fù)式的?！崩钣研χf，辦公室僅有的一個(gè)小沙發(fā)和椅子是他從舊辦公家具倉(cāng)庫里淘出來的。董事會(huì)給李友半年時(shí)間，讓他調(diào)研情況。

　　雖然辦公條件簡(jiǎn)陋，但李友干的挺愉快。他按董事會(huì)的要求，調(diào)研了集團(tuán)旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都調(diào)研了一番”。

　　這時(shí)的方正集團(tuán)在李友看來是個(gè)“怪物”，“方正是個(gè)校辦企業(yè)，既不是國(guó)企，又不是民企，像學(xué)校在管，又像是不管，產(chǎn)權(quán)關(guān)系更不明晰”。

　　2003年國(guó)慶過后，李友獲得了方正集團(tuán)執(zhí)行總裁的職務(wù)和權(quán)力。和在上海時(shí)如出一轍，他又約見了所有二級(jí)公司的負(fù)責(zé)人談話，每個(gè)人談完后都留下來繼續(xù)聽下面的談話，整個(gè)會(huì)議結(jié)束后，李友用不到十分鐘的時(shí)間進(jìn)行了會(huì)議總結(jié)。

　　“我就是告訴你們，董事會(huì)把權(quán)力給了我，我要跟你們講清楚，今后權(quán)力就在這個(gè)屋里。而且我們會(huì)有一整套管理模式出來，今后再匯報(bào)就不再提前三個(gè)月通知了。提前三天應(yīng)該可以了?！崩钣颜f。

　　會(huì)場(chǎng)出奇的安靜，沒有人反駁，也沒有贊同。“但是我看到了各種表情：不屑一顧啦，回去再議論啦。我無所謂，反正我的目的就是告訴大家，從此以后會(huì)有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我沒拿掉之前，我就要說話算數(shù)才行，否則我就成了擺設(shè)?！?/p>

　　這五六十家公司，當(dāng)時(shí)全部都在虧損，后來八成被砍掉了。

　　這時(shí)的李友已經(jīng)在這家校企干了整整兩年，這大大出乎外界的意料。李友此前曾活躍于國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，并在方正科技的管理權(quán)之爭(zhēng)中支持了方正集團(tuán)，并因此進(jìn)入方正科技。再往前，他曾在政府的審計(jì)系統(tǒng)中工作過14年，來到方正前，曾任上市公司中國(guó)高科總裁。而在進(jìn)入審計(jì)部門之前當(dāng)過兩年老師——這或許是他和方正傳統(tǒng)的管理層唯一的同類項(xiàng)。

　　但李友認(rèn)為，方正集團(tuán)董事會(huì)不是病急亂投醫(yī)，“當(dāng)時(shí)他們是看到我把方正科技管好了，才讓我來集團(tuán)工作，然后又半年之后才讓我正式工作，觀察我在半年的調(diào)研中是不是把問題真正搞清楚了”。

　　在這半年中，北大校領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)和王選分別都找他談過話。“那個(gè)時(shí)候我雖然有點(diǎn)像蒙古大夫，但畢竟有治療方案，董事會(huì)是在認(rèn)為這套方案可能有效的情況下，將內(nèi)部管理的權(quán)力交給我。”

　　總之，2003年10月，一群來自跨國(guó)公司、資本市場(chǎng)的外部經(jīng)理人，加上方正原來的高管，組成了方正新的總辦會(huì)。這是個(gè)頗有深意的機(jī)構(gòu)設(shè)置，由魏新領(lǐng)導(dǎo)的董事會(huì)隔離了外部干擾，而執(zhí)行團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。

　　執(zhí)行團(tuán)隊(duì)開始工作后，首先就是清理下屬公司，并完善和推行集團(tuán)在2003年提出來的“五個(gè)統(tǒng)一”，即統(tǒng)一財(cái)務(wù)資金、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一品牌管理，以及內(nèi)控統(tǒng)一到集團(tuán)管理。

　　在李友看來，方正文化的問題不是“老師文化”，而是諸侯文化，是集團(tuán)對(duì)子公司的失控。讓外人有些詫異的是，李友甚至非常喜歡方正的“老師文化”：“方正的人見面稱老師，讓人覺得很舒服，能感受到彼此的尊重，雖然沒人叫過我老師。”

　　因此，李友也沒有刻意的去建立新文化?！澳阒灰醋约旱南敕ㄈプ鍪戮托辛??！彼f，“企業(yè)文化就是一把手工程，你做事是什么風(fēng)格，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)什么風(fēng)格。”

　　突然的低調(diào)

　　這個(gè)風(fēng)格就是讓人看不懂。重新上路的方正，突然與人們腦海中定義的方正大相徑庭。

　　當(dāng)然，那個(gè)時(shí)候方正外面的世界也正變得大相徑庭。時(shí)任國(guó)務(wù)院總理懷抱闖地雷陣的決絕，強(qiáng)力推動(dòng)中國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革，全國(guó)的城市都籠罩在狂喜和悲憤交織的莫名氣氛之中。對(duì)于政府來說蘊(yùn)藏巨大風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)企改革，在投資高手們眼中，卻是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。

　　擁有李友這樣的投資高手，魏新制定的多元化戰(zhàn)略驟然加速。2002年8月，方正購(gòu)入浙江證券；2003年5月，收購(gòu)蘇州鋼鐵集團(tuán)；7月，入主西南合成制藥；10月，整體收購(gòu)武漢正信投資。這家中國(guó)IT業(yè)界的一面旗幟，變成了一個(gè)只想趁國(guó)企改革賺錢而失去技術(shù)理想的資本玩家。有一段時(shí)間，不僅僅有來自媒體的質(zhì)疑，連銀行也對(duì)方正收緊了貸款額度。而當(dāng)外界都在等待方正重蹈黃粱夢(mèng)斷之時(shí)，這家總是緋聞不斷的公司突然又低調(diào)起來。它徹底從報(bào)紙上消失了。

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　　“我知道當(dāng)時(shí)有人罵我們，有人看不起我們，等著看我們的笑話?！钡钣延X得無所謂，“理想不是靠喊，最關(guān)鍵的是把眼下的事做好，很實(shí)際的分析你有什么，能做什么，然后一點(diǎn)點(diǎn)的去做?！?/p>

　　“方正是依靠技術(shù)研發(fā)起家的，但到一定階段，就要依靠?jī)?nèi)部管控創(chuàng)新，依靠產(chǎn)業(yè)整合和商業(yè)模式創(chuàng)新?！彼f。

　　六七年前的李友或許還不會(huì)說出這么多創(chuàng)新，但今天概括起來，買了一堆“莫名其妙”的資源性、牌照性公司之后，方正確實(shí)是埋下頭來，展開了一系列比技術(shù)創(chuàng)新更迫切的內(nèi)部管理和產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新。

　　方正集團(tuán)總部與北大僅一街之隔。老板們的辦公室都裝飾穩(wěn)重簡(jiǎn)潔，而且每間墻面都掛有字畫條幅，2003年，謝克海由西門子公司加盟方正集團(tuán)，搬進(jìn)新辦公室后，他立即將自己辦公桌對(duì)面鑲的一幅畫撬下來，換上一塊白板。

　　“白板我們要用來畫PPT?！狈秸瘓F(tuán)分管人力資源的副總裁謝克海說，到方正的這些年，特別是前幾年，他們這個(gè)只有10多人的小部門天天加班，“慘的時(shí)候整整一周沒有人在凌晨?jī)牲c(diǎn)前離開，而且第二天在八點(diǎn)人全部到位，而不是九點(diǎn)”。

　　集團(tuán)內(nèi)很多人不太理解人力資源部為什么突然忙碌起來了，當(dāng)然，后來謝克海們拿出來的東西，起初在集團(tuán)也不一定全部理解。

　　記者看到了半尺厚的一摞PPT。這些就是過去6年他這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成果——方正人力資源管理體系。謝克海將這些工作稱為“研發(fā)”?！懊恳粡圥PT都經(jīng)過大家討論通過的?！彼噶酥笇?duì)面的白板。

　　在這塊白板上，方正的人力資源部門先后研發(fā)了八大人力資源管理體系：干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系、員工培訓(xùn)體系、技術(shù)人員管理體系、生產(chǎn)人員管理體系，現(xiàn)在他們正在做集團(tuán)的溝通體系。除八大體系外，還開發(fā)了與體系配套的若干人力資源管理工具。

　　“要先定規(guī)矩，然后才能去做事。就像先制定交規(guī)，然后交通才會(huì)有序。”謝克海說，“規(guī)矩不合適可以再改，但一定要有規(guī)矩，規(guī)矩會(huì)越來越好，管起來也越來越容易，有一天就不太用去管了，因?yàn)?5%的人都是遵守規(guī)矩的，但是沒有規(guī)矩的結(jié)果是95%的人都無所適從，企業(yè)管理不能靠每個(gè)個(gè)體的悟性，就如同交規(guī)不能靠個(gè)人悟性與理解?！?/p>

　　此前方正集團(tuán)的人力資源部門主要負(fù)責(zé)一些事務(wù)性工作，比如管理調(diào)配手續(xù)檔案、工資社保、辦理護(hù)照等等?！凹瘓F(tuán)執(zhí)行總裁李友對(duì)人力資源管理的要求決定了我們需要重新明確人力資源的定位，人力資源定位為戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)部門，就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障”。謝克海說。

　　在這樣的定位下，人力資源負(fù)責(zé)的就是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、組織發(fā)展、建立優(yōu)化淘汰機(jī)制、高潛力人員的引入，以及核心人員的保留等等?！斑@些事情，是我們?cè)撟龅模覀円蔀闃I(yè)務(wù)部門的伙伴、參謀?！敝x克海說。

　　在李友看來“蠻簡(jiǎn)單”的改革，實(shí)際上是將人事管理適當(dāng)集權(quán)并進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化管理，但是集團(tuán)將人事權(quán)收上來后怎樣管理，就是一個(gè)“不簡(jiǎn)單”的事情了?！皬姆椒ㄉ?，我們強(qiáng)調(diào)的是體系模式的建設(shè)，打造一套體系，建立一套模式，系統(tǒng)性的在全集團(tuán)推進(jìn)。”謝克海說。

　　從2003年開始，人力資源部繼續(xù)開發(fā)了八大體系下面的近百個(gè)工具模塊。謝克海說，和在西門子時(shí)不同，在跨國(guó)公司做什么，都會(huì)有咨詢公司幫忙，但是方正沒這筆預(yù)算，只能自己做。

　　對(duì)于研發(fā)的每個(gè)工具，謝克海都有嚴(yán)格的質(zhì)量要求?！拔覀兎浅ｊP(guān)注專業(yè)化的研究，我們每個(gè)工具都經(jīng)過深入的調(diào)研，每一個(gè)工具、政策、管理模式的推出，每一個(gè)體系的搭建，都基于三個(gè)基礎(chǔ)。”他的要求是，研發(fā)每個(gè)工具時(shí)，必須要弄清楚國(guó)內(nèi)外的標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的，HR領(lǐng)域的咨詢公司是怎么做的，以及管理學(xué)界的最新研究，在這三個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合方正的實(shí)際情況，總結(jié)出方正的方法與模式。

　　“我們?nèi)肆Y源部的工作模式都是這樣，絕不允許一個(gè)人悶在屋里胡思亂想，閉門造車?！彼麑?duì)人力資源部工作的同事明確指出，“什么叫水平？你的東西搞完了，三五年內(nèi)沒人改得了，這叫水平。不能說你搞完了，你下一任就能給你全推翻了，而應(yīng)該三年內(nèi)別人沒法上臺(tái)階，因?yàn)槟阕隽舜罅康恼{(diào)研，你經(jīng)過反復(fù)推敲，這才叫質(zhì)量?！?/p>

　　以干部考核為例，謝克海和團(tuán)隊(duì)拿出的是量化、清晰、一目了然的評(píng)價(jià)體系，集團(tuán)直接管理的近300多個(gè)干部都被納入一個(gè)“綜合信息一覽表”，包括素質(zhì)評(píng)價(jià)、管理風(fēng)格、、歷年業(yè)績(jī)、綜合評(píng)價(jià)、培養(yǎng)與使用方向在內(nèi)的信息，以一張圖表的形式交給總辦會(huì)，“領(lǐng)導(dǎo)基本上用兩個(gè)小時(shí)，就可以一目了然的知道每個(gè)人的強(qiáng)弱優(yōu)缺，有沒有培養(yǎng)前途?！?/p>

　　謝克海認(rèn)為，方正能建立起這套體系并在方正實(shí)施至今，是因?yàn)檫^去幾年自己的直接上級(jí)對(duì)集團(tuán)管控深刻的理解和高屋建瓴式的指導(dǎo)，這種深刻理解決定了自己的直接上級(jí)對(duì)人力資源管理工作樂于指導(dǎo)并給予大力支持。

　　最初，這套體系推向全集團(tuán)時(shí)，還是有很多議論，有人覺得這是外企的東西，不適合國(guó)內(nèi)企業(yè)?！斑@是中國(guó)人的一個(gè)思維模式，我們對(duì)于國(guó)外的技術(shù)、產(chǎn)品非常樂于接受，甚至喜歡原裝，但是對(duì)于國(guó)外的管理方式就很慎重，對(duì)于人力資源管理尤其慎重?！敝x克海說，“但方正的文化很OPEN，我的同事很寬容，大家的看法都屬于技術(shù)層面，不會(huì)有政治層面的誤解。”

　　在方正的“五個(gè)統(tǒng)一”中，最重要的是人和錢的集中管理。不同于人力資源部門的慢功細(xì)活，財(cái)務(wù)統(tǒng)一做得非常迅速。2003年國(guó)慶過后，新的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)立即將全集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人改為委派制?！岸宜男匠?、獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)甚至是費(fèi)用報(bào)銷，一切和個(gè)人利益相關(guān)的東西都是集團(tuán)來定?！狈秸瘓F(tuán)CFO余麗說，“這樣就保證他在為二級(jí)公司做好服務(wù)的同時(shí)，能夠按集團(tuán)的統(tǒng)一原則，及時(shí)真實(shí)的把數(shù)據(jù)報(bào)上來。”

　　在此之前，方正集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是松散型的，所有的二級(jí)公司都是獨(dú)立的運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)班子來決定投資。審計(jì)干部出身的李友做了大膽變革，他將財(cái)務(wù)管理一分為二：一是核算，包括合并報(bào)表、稅務(wù)籌劃等；二是成立資金中心，單獨(dú)管理融資。

　　在余麗看來，資金中心相當(dāng)于集團(tuán)的內(nèi)部銀行，“主要功能就是負(fù)責(zé)所有公司的融資、貸款以及負(fù)債的控制，也包括對(duì)賬上資金的監(jiān)控”。2003年年中，她被從下面的一個(gè)二級(jí)公司調(diào)到總部，負(fù)責(zé)資金中心工作。

　　余麗發(fā)揮方正的IT優(yōu)勢(shì)，讓方正電子幫忙設(shè)計(jì)了一個(gè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，2003年當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了對(duì)全部二、三級(jí)公司的系統(tǒng)對(duì)接，時(shí)時(shí)觀察他們的資金報(bào)表。截止到去年，這個(gè)只有12個(gè)人的資金中心管理的資金流量不低于2000億人民幣。

　　余麗認(rèn)為，這是她做過的壓力最大的工作?！扒皫啄晡覀兊漠a(chǎn)業(yè)都在快速擴(kuò)張階段，加上國(guó)家的金融政策不是很穩(wěn)定，我們經(jīng)常會(huì)在融資方面受到很大的影響?！彼f，由于方正新收購(gòu)的大多數(shù)二級(jí)公司都在投入期，“想的更多的是生存問題，我們要集中一切資源，提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，給自己一個(gè)喘息之機(jī)。當(dāng)時(shí)跟銀行的貸款都屬于長(zhǎng)投短貸，就是用短期貸款去支持長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)投資?！睘榱双@得貸款，魏新和李友也經(jīng)常親自去銀行游說。

　　有了資金中心，方正可以充分利用統(tǒng)一資金調(diào)配這個(gè)優(yōu)勢(shì)。余麗介紹說：“如果某個(gè)項(xiàng)目融資銀行不好接受，我會(huì)允許其他貸款相對(duì)容易的公司負(fù)債率高些，集團(tuán)規(guī)定的平均負(fù)債率65%，這家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是證券公司，我就可以將資金調(diào)到比較困難的公司?！?/p>

　　相比其他方正系企業(yè)，方正證券和方正科技賬面上都有大量的流動(dòng)現(xiàn)金。余麗會(huì)讓他們把錢存到需要這筆存款的銀行，用來換貸款額度，“因?yàn)樨?cái)務(wù)老總是我們派去的，在不侵犯其他股東利益的情況下，他們應(yīng)該在資源方面支援大股東”。

　　而且，這套機(jī)制有效的控制住二級(jí)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！爱a(chǎn)業(yè)上的問題不至于顛覆一個(gè)企業(yè)，其他的權(quán)力可以下放，但是貸款一定要控制好?！庇帑愓f。

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　　“有了完備的人事和財(cái)務(wù)制度，管住了人和錢，方正的多元化相當(dāng)順利，蘇鋼、西南合成這樣的老國(guó)企收購(gòu)后，內(nèi)部制度和企業(yè)架構(gòu)的調(diào)整一般兩三個(gè)月就能完成。整頓時(shí)間最多沒有超過半年，我們的整套體系就都貫徹下去了?！崩钣颜f，“老國(guó)企最主要的問題還是沒有目標(biāo)，責(zé)任不明確。我能告訴高管他們的明確的目標(biāo)，以及淘汰機(jī)制。”

　　他要求每一個(gè)高管都填一張表：如果24小時(shí)內(nèi)聯(lián)系不到人，由誰來接替自己的位置。李友笑著說：“不是說那個(gè)人就是接班人，我是讓他們知道，我是有這樣的打算的。”

　　理想要有底氣

　　李友喜歡用做飯來比喻過去6年方正的發(fā)展。“到2005年，我們用三年時(shí)間弄了一堆材料回來，柴米油鹽，肉蛋蔬菜，亂七八糟的放到灶臺(tái)上。”他說，中間三年他們是在把這堆材料歸類擺好，“菜都擇好洗好配到盤子里，去年年底就開出了這桌菜的菜單，未來三年可以動(dòng)手炒菜了?！?/p>

　　李友說的去年年底開出的這張菜單，是方正集團(tuán)制定的2009—2011年新三年戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)這個(gè)規(guī)劃，方正集團(tuán)將逐步過渡到投資控股集團(tuán)，其管控模式也將逐漸過渡：對(duì)產(chǎn)業(yè)投資采取戰(zhàn)略管控模式，對(duì)財(cái)務(wù)投資采取財(cái)務(wù)管控模式。

　　魏新在“2009年方正集團(tuán)年會(huì)”上指出，今后方正集團(tuán)將堅(jiān)持“四新一支持”的原則，即新定位、新定義、新結(jié)構(gòu)、新動(dòng)力，一如既往地支持IT、醫(yī)療醫(yī)藥和房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　“方正現(xiàn)在事實(shí)上已經(jīng)是一個(gè)相對(duì)多元化的公司，逼得你必須要轉(zhuǎn)型，今后集團(tuán)的主要工作是資源協(xié)調(diào)，資源分配?！崩钣颜f，這是方正集團(tuán)在過去六年集權(quán)后的一次放權(quán)過程。“要把生產(chǎn)銷售經(jīng)營(yíng)的權(quán)力下放下去，集團(tuán)層面關(guān)注的是戰(zhàn)略走向，哪些產(chǎn)業(yè)是我們重大的長(zhǎng)期持有的資產(chǎn)，哪些東西是短期，哪些要變現(xiàn)，哪些要退出，哪些做IPO上市，包括關(guān)注財(cái)務(wù)性投資的機(jī)會(huì)，總的來說，會(huì)更注重回報(bào)，更注重價(jià)值?！彼f。

　　李友認(rèn)為，到去年年底，方正已經(jīng)為這次轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。過去的三年，方正集團(tuán)凈資產(chǎn)從2005年的91億元增長(zhǎng)到2008年的162億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為21.2%，稅前利潤(rùn)總額也從8億元增長(zhǎng)到28億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了51.82%。這些數(shù)字中，真正讓李友得意的是凈資產(chǎn)收益率(ROE)，因?yàn)檫@是所有財(cái)務(wù)分析指標(biāo)中綜合性最強(qiáng)的一個(gè)，代表著股東收益最大化原則。2005年方正的凈資產(chǎn)收益率為8.79%，2008年即達(dá)到17.3%，三年增長(zhǎng)了一倍。

　　“別人說我們沒有理想，這是不可能的事，我的理想就是把方正做成中國(guó)最受人尊敬的公司。”李友說，“論投資收益，方正算得上建國(guó)以來投資收益最高的公司之一了，當(dāng)年國(guó)資委批準(zhǔn)方正改制時(shí)，這家公司只有6000萬元的凈資產(chǎn)，但是現(xiàn)在我們的凈資產(chǎn)有162個(gè)億，6年增長(zhǎng)了280倍。這幾年好多企業(yè)倒下去了，方正沒倒，反而越做越大，越做越強(qiáng)。最重要的是，方正的幾個(gè)主業(yè)，都已經(jīng)找到了合適的商業(yè)模式，并實(shí)現(xiàn)贏利?！?/p>

　　讓李友最有底氣說自己有理想的，是激光照排技術(shù)老樹開出的新花。負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的方正電子去年迎來了一次“重大的歷史機(jī)遇”，即國(guó)家數(shù)字復(fù)合出版系統(tǒng)工程，這是個(gè)列入《國(guó)家“十一五”時(shí)期文化發(fā)展規(guī)劃綱要》的重大工程，去年啟動(dòng)，由方正集團(tuán)擔(dān)任總體組，牽頭組織工程實(shí)施。為此，2008、2009兩年，方正集團(tuán)在方正電子的投入是前5年的3倍。

　　在方正電子董事長(zhǎng)兼總裁劉曉昆和方正科技集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)方中華這兩位方正IT產(chǎn)業(yè)掌舵者看來，數(shù)字復(fù)合出版堪稱方正的“第二次技術(shù)革命”：將研發(fā)一套完整的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、一次制作多元發(fā)布的新聞出版生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)技術(shù)平臺(tái)。

　　“這個(gè)工程是為了解決傳統(tǒng)媒體向數(shù)字媒體轉(zhuǎn)型，通過長(zhǎng)達(dá)一年多的認(rèn)證、評(píng)審、挑選，最終決定由方正來承擔(dān)個(gè)項(xiàng)目，做為總體組來承擔(dān)國(guó)家的項(xiàng)目，我們感到非常光榮，我們稱之為E時(shí)代的748工程?！狈街腥A說，這也再一次證明了方正在這個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)引導(dǎo)地位。

　　“在王選老師的支持下，2000年開始我們就啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)出版，2001年，方正ebook全面解決方案Apabi正式發(fā)布?！眲岳フf，在最困難的2001年、2002年，方正對(duì)于網(wǎng)絡(luò)出版在內(nèi)的技術(shù)投入很少，一年只有一兩千萬元，但最重要的是沒有間斷，“現(xiàn)在想想，當(dāng)時(shí)的投入幾乎是出于責(zé)任和使命感，因?yàn)閷?duì)于技術(shù)的投入未必就一定有產(chǎn)出”。

　　劉曉昆認(rèn)為，“E時(shí)代的748工程”與激光照排的不同之處在于，數(shù)字復(fù)合出版涉及到的技術(shù)非常多，包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、全文切詞、龐大的數(shù)據(jù)庫檢索等。

　　“激光照排是技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合應(yīng)用的典范，在方正發(fā)展的早期，王選老師就提出‘技術(shù)頂天，市場(chǎng)立地’的口號(hào)，就是說技術(shù)一定要找到市場(chǎng)著力點(diǎn)，才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際的應(yīng)用。”他說，“20年前，一個(gè)核心技術(shù)就能為一個(gè)企業(yè)拓展一個(gè)產(chǎn)業(yè)，一片市場(chǎng)，可以說那時(shí)的市場(chǎng)是技術(shù)導(dǎo)向型的。但現(xiàn)在不可能了，今天的市場(chǎng)是需求導(dǎo)向型的，而且技術(shù)與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)度越來越高，結(jié)合點(diǎn)越來越細(xì)分?！彼J(rèn)為，在這種情況下，技術(shù)本身只能作為基礎(chǔ)，要想獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，必須形成一套完整的商業(yè)解決方案。

　　這在方中華看來，就是一種結(jié)合了技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新。“對(duì)于方正來說，技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都是必須堅(jiān)持的，與此同時(shí)，更為重要的是商業(yè)模式上的創(chuàng)新。一個(gè)成功的商業(yè)模式可能把一個(gè)處境困難的企業(yè)帶出來，把一個(gè)停滯不前的企業(yè)推向快速發(fā)展的軌道?！彼f。

　　他希望方正科技在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代從過去的軟硬件制造商轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)型的核心就是方正推出的“全媒體資源服務(wù)平臺(tái)”。方中華解釋說，“我們要通過這個(gè)平臺(tái)，和過去的客戶，也就是傳統(tǒng)的雜志社和報(bào)社一起轉(zhuǎn)型，用一個(gè)完整的技術(shù)解決方案，把這些客戶的內(nèi)容放在我們的平臺(tái)上，成為他們的另外一個(gè)發(fā)行渠道，以互聯(lián)網(wǎng)的方式跟大家見面?！?/p>

　　目前這個(gè)平臺(tái)包括三個(gè)渠道：2006年上線的阿帕比閱讀網(wǎng)，擁有近50萬冊(cè)電子書的龐大數(shù)據(jù)庫，主要提供B2B的業(yè)務(wù)，為行業(yè)客戶提供咨詢；2007年5月上線的愛讀愛看網(wǎng)，是一個(gè)報(bào)紙發(fā)行的專業(yè)網(wǎng)站，目前已經(jīng)有將近700份電子報(bào)上線，在過去兩年沒做過推廣的情況下已經(jīng)有了近30萬用戶；今年7月剛剛上線的番薯網(wǎng)，是方正基于電子書的垂直搜索網(wǎng)站，力圖圍繞閱讀為出版社、書店和讀者建立一個(gè)共享平臺(tái)。

　　這個(gè)全新的商業(yè)模式中，也包含了方正的硬件。在方正科技的大會(huì)議室里，記者看到了兩款方正阿帕比電子閱讀器，一個(gè)看起來像是稍小尺寸的上網(wǎng)本，另一個(gè)像厚重些的手機(jī)。雖然外表平凡，但方中華認(rèn)為它們能夠在不遠(yuǎn)的將來成為人們除手機(jī)之外的另一個(gè)隨身設(shè)備。他介紹說：“和我們?cè)赑C和手機(jī)上看到的不一樣，方正閱讀器讀到的是圖文混排的內(nèi)容，閱讀體驗(yàn)非常好；而且每天閱讀四小時(shí)，可以讀一周時(shí)間不斷電；未來和運(yùn)營(yíng)商合作，通過內(nèi)嵌的3G模塊，不用下載，就可以隨時(shí)獲得內(nèi)容。”

　　這個(gè)類似于美國(guó)亞馬遜Kindle電子閱讀器的東西，結(jié)合方正的“全媒體資源服務(wù)平臺(tái)”，被賦予了拯救互聯(lián)網(wǎng)所圍困的圖書和新聞出版機(jī)構(gòu)的重任——與30年前一樣，在這方面，方正總是有著舍我其誰的大志愿。

　　與IT不同，方正集團(tuán)的另兩大主業(yè)醫(yī)療醫(yī)藥和房地產(chǎn)，沒有來自核心技術(shù)的推動(dòng)和報(bào)國(guó)理想的壓力，完全通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，試圖以全新的商業(yè)模式來打造優(yōu)勢(shì)。

　　“創(chuàng)新的商業(yè)模式，就是能夠持續(xù)賺錢的模式，在這個(gè)過程中，不斷調(diào)整自己的方向、流程、模式，這就是我對(duì)創(chuàng)新的理解?！狈秸瘓F(tuán)副總裁馮七評(píng)說。但他負(fù)責(zé)的恰恰是難以贏利的北大國(guó)際醫(yī)院，這個(gè)剛剛動(dòng)工的大醫(yī)院是方正IT之外的另一個(gè)主業(yè)醫(yī)療醫(yī)藥的核心。

　　早在2003年1月，方正集團(tuán)就和北京大學(xué)、北大資源集團(tuán)三方出資共同組建了北大國(guó)際醫(yī)院投資管理有限公司，但直到今年10月，北大國(guó)際醫(yī)院才正式破土動(dòng)工，計(jì)劃明年底主體建筑完工，2011年底結(jié)束內(nèi)部裝修，2012年開始營(yíng)業(yè)。雖然立項(xiàng)5年后才動(dòng)工，北大國(guó)際醫(yī)院的籌備速度仍然快于中國(guó)的醫(yī)療體制改革，這個(gè)需要投入幾十億人民幣的大醫(yī)院定位為非贏利醫(yī)院，也就是股東不能進(jìn)行利潤(rùn)分配。

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　　馮七評(píng)認(rèn)為，這正是留給方正醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)最好的機(jī)會(huì)。“為什么說我們的產(chǎn)業(yè)模式是一種創(chuàng)新呢？國(guó)際醫(yī)院本身是不能贏利的，但是一定要賺錢，不贏利是指不分紅。在國(guó)際醫(yī)院這個(gè)旗艦建成后，方正的醫(yī)療醫(yī)藥板塊將以獲得醫(yī)院資產(chǎn)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，創(chuàng)建更多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，占領(lǐng)更多的醫(yī)療平臺(tái)?！彼忉屨f，圍繞醫(yī)療平臺(tái)構(gòu)建的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，包括醫(yī)藥配送、設(shè)備租賃、醫(yī)院信息化服務(wù)、護(hù)理服務(wù)等，將成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，這個(gè)集群是未來方正醫(yī)療醫(yī)藥體系的利潤(rùn)來源。

　　在這其中，目前的醫(yī)藥板塊，方正旗下的西南合成和大新制藥的產(chǎn)品是否通過北大國(guó)際醫(yī)院來銷售實(shí)際上并不重要?！艾F(xiàn)在看來我們是通過醫(yī)藥支持醫(yī)療，因?yàn)榉秸尼t(yī)藥已經(jīng)有20多億元的年銷售收入。但是我們將把北大醫(yī)院構(gòu)建成一個(gè)產(chǎn)業(yè)控制平臺(tái)，5年后我們的醫(yī)療體系將可能發(fā)展到上萬張床位，會(huì)給方正帶來過千億的銷售收入?！崩钣颜雇健?/p>

　　雖然臺(tái)資的明基醫(yī)院和長(zhǎng)庚醫(yī)院在國(guó)內(nèi)的發(fā)展并不順利，但李友相信，北大國(guó)際醫(yī)院的模式一定能獲得成功：“為什么這個(gè)大醫(yī)院叫北大國(guó)際醫(yī)院，而不是方正？因?yàn)獒t(yī)療領(lǐng)域的品牌作用非常明顯，我們的后臺(tái)研發(fā)和臨床體系是北大醫(yī)學(xué)部在提供支持，這是方正特殊的優(yōu)勢(shì)。”在他看來，未來真正困難的是國(guó)內(nèi)缺乏醫(yī)療管理人才。

　　與醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)不同，方正是被動(dòng)進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)的。去年年底，北大將下屬的另一個(gè)校企北大資源集團(tuán)劃歸方正管理，北大資源是專業(yè)的地產(chǎn)公司，再加上過去幾年方正在全國(guó)各地收購(gòu)和建設(shè)產(chǎn)業(yè)園時(shí)也積累下來一些土地資源，現(xiàn)在賬面上已經(jīng)儲(chǔ)存了8000畝土地需要開發(fā)。

　　兼任地產(chǎn)行業(yè)負(fù)責(zé)人的方正CFO余麗和她的上司一樣，計(jì)劃以整合的方式構(gòu)建方正的地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈：“我們未來做地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)，會(huì)把北大的教育資源，以及方正的IT信息化、醫(yī)療板塊都打包進(jìn)去，為社區(qū)提供我們的番薯網(wǎng)、社區(qū)醫(yī)院、教育培訓(xùn)等服務(wù)?！?/p>

　　而且，足以讓潘石屹、馮侖等地產(chǎn)商羨慕的是，方正地產(chǎn)幾乎不需要通過招拍掛方式去高價(jià)買地。余麗的算盤是：“方正的軟件外包等項(xiàng)目對(duì)各省招商引資都非常有吸引力，我們也要借助方正的IT產(chǎn)業(yè)向外擴(kuò)張的時(shí)候，跟政府打包在一起談，軟件園肯定要有一些對(duì)應(yīng)的配套設(shè)施，那這些就可以由北大資源來做，尋求整體的利益最大化?！?/p>

　　從沒有一個(gè)企業(yè)

　　李友認(rèn)為，方正的醫(yī)療醫(yī)藥、地產(chǎn)以及IT產(chǎn)業(yè)所有的商業(yè)模式創(chuàng)新，都是在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)跨國(guó)公司的學(xué)習(xí)?！爱?dāng)然，學(xué)習(xí)的方式包括與跨國(guó)公司合作。像證券，我們和瑞士信貸合資并把管理權(quán)交給他們，醫(yī)療方面，我們用了近兩年時(shí)間請(qǐng)?jiān)_(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院行政院長(zhǎng)和慈濟(jì)醫(yī)院的信息化創(chuàng)建人來幫助國(guó)際醫(yī)院做醫(yī)療專業(yè)流程論證，IT行業(yè)，我們的珠海越亞封裝基板技術(shù)有限公司是與以色列AMITEC公司共同投資組建的?！崩钣迅嬖V記者，他馬上要再前往美國(guó)、歐洲，與索羅斯、羅氏、諾華等公司商談合作。

　　“目前中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在商業(yè)模式創(chuàng)新上抱著這種學(xué)習(xí)的態(tài)度。我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的可悲之處就在這里，會(huì)突然腦子發(fā)脹，自認(rèn)為了不起，自認(rèn)為自己的模式很成功了，跳越了資本主義的框框?！崩钣颜f，“資本主義國(guó)家創(chuàng)立出來的各種商業(yè)模式經(jīng)歷200多年的發(fā)展已經(jīng)很健全了，我們能把人家那個(gè)學(xué)好一半，中國(guó)就是一個(gè)很偉大了不起的國(guó)家。”

　　李友認(rèn)為，這種產(chǎn)業(yè)思路是最務(wù)實(shí)的，是真正要做出公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的思路。于是他又談起了理想——顯然這位戴著黑邊時(shí)尚眼鏡、看上去在資本市場(chǎng)歷練得有些玩世不恭的CEO對(duì)別人說他沒有理想多少還是介懷?！袄硐牒蛪?mèng)想是兩回事，誰都想光宗耀祖，這就是理想，但是想做巴菲特，想做國(guó)家主席，這不是理想，是夢(mèng)想?！彼f，“理想能不能做到，圍繞理想要做哪些事，如何借助自己的優(yōu)勢(shì)將理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，這才是重要的?！?/p>

　　9月14日出版的第219期《北大方正》報(bào)編者按中寫到：

　　“從沒有一個(gè)人，自誕生之日起，就能夠確定自己的成長(zhǎng)軌跡。

　　“企業(yè)亦如此。從沒有一個(gè)企業(yè)，自誕生之初，就能夠明確地規(guī)劃未來。

　　“企業(yè)總是在成長(zhǎng)中探索更適合自己的發(fā)展道路，并及時(shí)修正或轉(zhuǎn)向。不能與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，在大浪淘沙中，生存堪憂。

　　“反之，刻意地去追求一種模式，一條道路，卻有可能在推進(jìn)過程中遇到意想不到的困難而不了了之；憑借自己的優(yōu)勢(shì)一步步探索，則極有可能在穩(wěn)健前行中找到最適合自己的方向?！?/p>

　　從1974年王選埋首數(shù)字與鉛字之間，從1986年北京理科新技術(shù)公司正式成立，回顧方正成長(zhǎng)史，魏新反復(fù)向記者強(qiáng)調(diào)的是，每一個(gè)公司的成功都不可復(fù)制，因?yàn)槊總€(gè)成功的背后都有特定的外界環(huán)境、市場(chǎng)條件和自身能力。方正無法復(fù)制的特殊性在于，他的創(chuàng)始人30年前即放棄了純理論性的歌德巴赫猜想，以科學(xué)家的身份完成了一個(gè)擁有產(chǎn)業(yè)化前景的科技應(yīng)用創(chuàng)新；方正是那個(gè)時(shí)代國(guó)內(nèi)極少數(shù)有可能走通“技工貿(mào)”道路的科技型企業(yè)，擁有國(guó)內(nèi)企業(yè)夢(mèng)寐以求的核心技術(shù)。但當(dāng)原初動(dòng)力遭遇瓶頸后，方正面臨所有企業(yè)共同的大考：如何既做大又做強(qiáng)。

　　和很多同規(guī)模的中國(guó)企業(yè)一樣，方正走進(jìn)了資本市場(chǎng)，走上了多元道路。但接下來的故事屬于他自己：以人和錢為主線的內(nèi)部管理創(chuàng)新改造自身，發(fā)展出新的動(dòng)力，再反哺到多元產(chǎn)業(yè)鏈，使其解放出從技術(shù)到商業(yè)模式的新的創(chuàng)新。方正的定位也因此而改變：由最初實(shí)現(xiàn)科技成果產(chǎn)業(yè)化的科技型公司，調(diào)整為一家投資控股集團(tuán)。他幾乎完整地踐行了經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特概括的創(chuàng)新五模式：開發(fā)一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的市場(chǎng)，獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源，創(chuàng)建一種新的產(chǎn)業(yè)組織組合形式。世界在變，方正不是變得最快捷的，但看上去，他是變得最持續(xù)的。

　　當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，

　　多元化的支撐是卓有成效的

　　——專訪方正集團(tuán)董事長(zhǎng)魏新

　　《商務(wù)周刊》：曾經(jīng)有一位企業(yè)家說過，在中國(guó)搞多元化百分之百要失敗。確實(shí)失敗的案例要多于成功的，那么為什么方正的多元化能夠成功？

　　魏新：我們當(dāng)時(shí)提出的是專業(yè)基礎(chǔ)上的有限多元化，這是很重要的。實(shí)際上我當(dāng)時(shí)想的是，專業(yè)和多元化對(duì)公司來講沒有孰優(yōu)孰劣，模式?jīng)]有好壞，要根據(jù)當(dāng)時(shí)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身的情況來確定。

　　但做多元化的前提條件是企業(yè)的管控能力要強(qiáng)，有一套可以跨行業(yè)管理的機(jī)制，保證你進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，新企業(yè)能夠很快的融入到你集團(tuán)的文化里。文化是一種無形的控制。

　　當(dāng)時(shí)又正趕上了國(guó)企改制，所以我們就確定了優(yōu)先進(jìn)入資源性行業(yè)的策略，而且最好跟北大有關(guān)系，北大能給我們提供支持，比如醫(yī)藥和證券都是。但鋼鐵確實(shí)是偶然進(jìn)入的，我們到蘇州投電腦制造廠的時(shí)候，當(dāng)時(shí)地方政府以贈(zèng)資的性質(zhì)給我們，因?yàn)樗麄兡昴晏潛p，每年政府要貼8000萬到1個(gè)億，這是一種談判中的妥協(xié)。到后來進(jìn)入房地產(chǎn)，是因?yàn)楸贝筚Y源集團(tuán)在資金上出問題以后，北大才交到我們手里。

　　回過頭看，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，多元化的支撐是卓有成效的，東方不亮西方亮。為什么這個(gè)東西過去很多中國(guó)企業(yè)談虎色變呢？別人沒有注意到我們講的一個(gè)最重要的東西，就是要有調(diào)控能力。我們恰恰注重了這個(gè)問題。

　　《商務(wù)周刊》：但實(shí)際上，即使是德隆那種極端的失敗案例，公司內(nèi)部也有一套內(nèi)控體系的，方正是如何保證自己的控制體系不會(huì)失效呢？

　　魏新：我們的這套體系是混合體，不是照搬來的，包括我們的人力資源體系、財(cái)務(wù)上的控制，都是我們根據(jù)自己的實(shí)際情況開發(fā)出來的。

　　這套規(guī)章制度不是說寫在紙上就行了，我們是流程管理，通通落實(shí)到經(jīng)營(yíng)流程上。德隆的問題就在于對(duì)下屬公司失去控制。內(nèi)部控制是個(gè)什么東西？就是審計(jì)。對(duì)每個(gè)企業(yè)都是要巡查，看他按沒按我的規(guī)定去做。我們不光檢查下屬公司有沒有在財(cái)務(wù)上違紀(jì)，而且要查他是不是按集團(tuán)規(guī)定的流程辦法，每個(gè)環(huán)節(jié)該簽的字有沒有簽。比如說，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、法務(wù)部、市場(chǎng)部門要簽字，如果這些人有不同意見，領(lǐng)導(dǎo)也拍板了，那最后就是你的責(zé)任。什么叫調(diào)控，就是任何事都能找到責(zé)任承擔(dān)者。

　　德隆事件影響很大，但我們也不傻，我們知道德隆的問題在那兒，要是沒有金剛鉆，也不敢攬這個(gè)瓷器活兒。我們的下屬企業(yè)沒有投資的權(quán)力，德隆的問題出在下屬公司每個(gè)都可以投資，肯定會(huì)出問題，最后資金鏈就出問題。

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　　我們的管控模式是從上到下的。在方正，CEO李友，一年有權(quán)簽出的資金最多是200萬元，我的權(quán)力是500萬元。如果我有權(quán)簽5個(gè)億，李友簽三四個(gè)億，那就出問題了。再有，給外面的企業(yè)擔(dān)保，我們從來不做。

　　到去年，我們整個(gè)集團(tuán)資產(chǎn)比2001年翻了上百倍，銷售收入也大幅增加?？梢哉f多元化基本成功。

　　《商務(wù)周刊》：去年方正要調(diào)整集團(tuán)的定位，對(duì)于方正來說，向投資控股公司轉(zhuǎn)型會(huì)帶來怎樣的改變？

　　魏新：我們當(dāng)時(shí)做了那么多投資，都是下面的企業(yè)在發(fā)展，集團(tuán)起支撐作用，但是投了這么多，除了分紅和資產(chǎn)，一直沒有考慮這些投資給集團(tuán)的現(xiàn)金流回報(bào)，因?yàn)檫^去我們的定位是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。而且從集團(tuán)的角度來看，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)公司都應(yīng)該有自己獨(dú)立的管理體系。集團(tuán)考慮的是要有退出機(jī)制，要有資本的考慮，比如下屬公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的過程中，把能賺錢的東西都放進(jìn)一個(gè)上市公司中，讓上市公司的資產(chǎn)有所改善，那么我的資產(chǎn)可以增值，在一定的時(shí)候也可以退出。未來集團(tuán)也可能會(huì)做財(cái)務(wù)投資，但是會(huì)以產(chǎn)業(yè)投資為主。財(cái)務(wù)投資是要等機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)可能做。

　　《商務(wù)周刊》：新的定位給予下屬產(chǎn)業(yè)公司更多的權(quán)力，那么不同產(chǎn)業(yè)文化和管理模式是不是各不相同？

　　魏新：不會(huì)。方正的核心理念一定都要有，就是持續(xù)創(chuàng)新，方方正正做人，實(shí)實(shí)在在做事。核心的理念必須要有，當(dāng)然可以根據(jù)自己的企業(yè)特點(diǎn)加進(jìn)一些自己的東西，形成自己的文化。

　　《商務(wù)周刊》：向投資控股公司轉(zhuǎn)型，集團(tuán)的組織架構(gòu)和管理模式是否也要有相應(yīng)的調(diào)整？

　　魏新：轉(zhuǎn)換過程中，整個(gè)管控模式要有一個(gè)過渡，所有的人都要有個(gè)適應(yīng)的過程。原來權(quán)力在集團(tuán)層面上，現(xiàn)在下放到產(chǎn)業(yè)公司，機(jī)構(gòu)和流程都會(huì)發(fā)生變化。而且一旦權(quán)力下放，風(fēng)險(xiǎn)管控模式也要有個(gè)新的適應(yīng)過程。過去我們的風(fēng)險(xiǎn)控制還是比較成功的，在新的模式下怎么保證不出問題，現(xiàn)在我們也正在做方案。

　　這些都需要集團(tuán)層面來協(xié)調(diào)。實(shí)際上GE也是一家投資控股公司。之前有好多國(guó)外大的咨詢公司找到我們，要幫我們做方案，但我都謝絕了。為什么呢，因?yàn)樗麄兛隙]有我們了解中國(guó)，也沒有我們了解方正，我們?nèi)绻奶鞙?zhǔn)備要走向國(guó)際，那我肯定請(qǐng)你，因?yàn)槲覜]有你了解國(guó)外。

　　要根據(jù)自己的企業(yè)情況、自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向，來決定自己該做什么。方正的投資控股不是剝離產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而是把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放。這和國(guó)有投資控股公司不同，他們主要是處置國(guó)有資產(chǎn)，我們下面有實(shí)業(yè)，只是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)做到這種規(guī)模，如果集團(tuán)還去控制下屬公司的經(jīng)營(yíng)，越來越會(huì)隔靴搔癢，高高在上，因?yàn)閭鲗?dǎo)線路太長(zhǎng)。

　　《商務(wù)周刊》：在方正過去20多年的歷史中，創(chuàng)新對(duì)于方正來說，在不同階段有著怎樣不同的意義？

　　魏新：創(chuàng)新的概念，包含了技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新等不同類型。從技術(shù)創(chuàng)新的角度講，我們大概經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是王選老師主持的748工程，當(dāng)時(shí)是在封閉狀態(tài)下的自主創(chuàng)新，先有激光照排，才有方正；之后是改革開放之下的全面引進(jìn)，電腦就是一種技術(shù)引進(jìn)的產(chǎn)品，我們做電腦就是沒有核心技術(shù)的，這個(gè)行業(yè)的核心技術(shù)在微軟和英特爾手里；現(xiàn)在是開放狀態(tài)下的又一輪自主創(chuàng)新，對(duì)于方正來說，就是我們的數(shù)字復(fù)合出版工程，我們叫做第二次技術(shù)革命，實(shí)際上就是把激光照排那套技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一次制作，多次發(fā)布，包括文字、聲音、影像，有線、無線全都可以發(fā)布。

　　從管理模式上講，包括理念上的東西，我們做企業(yè)文化重塑，這些都是創(chuàng)新。一個(gè)原則五個(gè)統(tǒng)一，我認(rèn)為是管理模式上的創(chuàng)新；專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化，是經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們向投資控股型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)控股轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，都是管理和經(jīng)營(yíng)模式上的創(chuàng)新。

　　《商務(wù)周刊》：和之前相比，未來作為方正集團(tuán)的董事長(zhǎng)，您的工作會(huì)發(fā)生怎樣的變化？

　　魏新：兩年前我就已經(jīng)說過，日常的事情，總辦會(huì)去解決就行了。除非大的戰(zhàn)略導(dǎo)向、重大的人事問題、重大的投資問題，再上報(bào)董事會(huì)。我們現(xiàn)在給總辦會(huì)的權(quán)力越來越大，因?yàn)樗麄兪菆?zhí)行班子，我的觀點(diǎn)認(rèn)為日常的東西就應(yīng)該交給他們。而且李友他們做得也很優(yōu)秀，我們也愿意把更多的權(quán)力放過去。他們也比董事會(huì)的人年輕，我覺得應(yīng)該講，方正這個(gè)層面上我們是后繼有人的。

　　2007年之前，他們報(bào)到董事會(huì)的東西還是太多，最多的時(shí)候一年開了20多次董事會(huì)。我的觀點(diǎn)是，你們?cè)谇熬€，是前敵總指揮，對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)上瞬息萬變的東西比我們清楚，拿來讓我們董事會(huì)拍板，也不見得就比你們拍得正確。但是那時(shí)他們總辦會(huì)討論后形成東西了還是要拿到董事會(huì)來討論，他們覺得在董事會(huì)上討論討論，聽聽老板們的意見，心里有底。

　　再過兩年，我們新的三年規(guī)劃實(shí)施之后，這些經(jīng)營(yíng)上的東西就都要放到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)里去了，總辦會(huì)也不管了。

　　面對(duì)速度和風(fēng)險(xiǎn)，我們選擇謹(jǐn)慎

　　——專訪方正集團(tuán)CEO李友

　　《商務(wù)周刊》：通過6年前引入職業(yè)經(jīng)理人，組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，方正集團(tuán)實(shí)際上是完成兩代高管團(tuán)隊(duì)的交接，這無論在國(guó)企或是私企都是一件非常困難的事，為什么方正能夠順利完成？

　　李友：首先是因?yàn)楣緞?chuàng)始人王選老師的退出。王老師是在50多歲就從方正的管理崗位上退下去的，作為方正的創(chuàng)始人徹底離開行政崗位，而且他主張企業(yè)要引入經(jīng)營(yíng)型的專業(yè)人才，技術(shù)型人才就做技術(shù)，銷售型人才就做銷售，都不要做經(jīng)營(yíng)。他認(rèn)為公司的管理和技術(shù)、銷售是兩碼事。我認(rèn)為在這一點(diǎn)上，中國(guó)改革開放后的創(chuàng)業(yè)者無人能比。他那么高的威信，那么多成就，能夠在這個(gè)時(shí)候退下去，為了這個(gè)公司能真正做好。

　　所以現(xiàn)在反過來看，李友不來，張友王友也一定會(huì)來。國(guó)內(nèi)同類型的公司不少，為什么有的越做越雜，越做越差勁？其實(shí)我認(rèn)為就是他們無法完成領(lǐng)導(dǎo)集體的換代，可能，多數(shù)創(chuàng)始人把公司當(dāng)成了公“家”，一旦成為“家”，就不好經(jīng)營(yíng)了。

　　第二個(gè)我認(rèn)為王老師了不起的地方，是盡管他已經(jīng)離開了公司，但是對(duì)于公司技術(shù)上的支持力度、了解程度是匪夷所思的。他會(huì)經(jīng)常找普通技術(shù)人員去了解情況，即使覺得我們做的不好，他不會(huì)來罵我們，他會(huì)來跟大家講道理。他的意見我們也有聽的，也有不聽的，但多數(shù)是聽的。現(xiàn)在回過頭看，他當(dāng)時(shí)說要做的那些東西都是對(duì)的，否則今天我們不會(huì)有國(guó)家級(jí)的數(shù)字復(fù)合出版系統(tǒng)工程。他不因?yàn)殡x開就不謀其政，他謀政但不干預(yù)，這也是我認(rèn)為他了不起的地方。

　　第三個(gè)了不起的地方，是在整個(gè)方正改制過程中，王老師把他所獲取的利益全部捐到王選基金支持這邊的科研。我認(rèn)為目前還沒有一個(gè)中國(guó)這類企業(yè)的創(chuàng)始人能做到這一點(diǎn)，起碼我在中關(guān)村沒有看到，當(dāng)然，我沒有詆毀有錢的創(chuàng)始人們和千萬薪水的創(chuàng)始人們的意思。

　　方正能走到今天，我們實(shí)實(shí)在在的實(shí)力比別人強(qiáng)，而且強(qiáng)很多，我認(rèn)為這絕非偶然，也不是僅僅某一個(gè)人的功勞，是這兩代人的努力。方正集團(tuán)是實(shí)實(shí)在在的轉(zhuǎn)型，我們把IT真正做成了IT服務(wù)和集成電路；醫(yī)療醫(yī)藥我們成功的開始有了贏利模式；金融，這是很多人談虎色變的東西，可是我們成功的和世界最大的銀行之一合作，這是讓全中國(guó)做金融的人為之震驚的一件事情。瑞信為什么和方正合作，說明我們?cè)谝?guī)范經(jīng)營(yíng)。

　　《商務(wù)周刊》：近年來，國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)一直在關(guān)注的問題，方正有沒有考慮過？

　　李友：我們對(duì)于自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃一直是務(wù)實(shí)的。前些天，我們公司一個(gè)新員工來找我坐了半個(gè)小時(shí)，跟我說了一句話，我很感慨。他說自己把公司從2001年以來的報(bào)紙翻出來，看看當(dāng)時(shí)你講了些啥，說發(fā)現(xiàn)當(dāng)年你們講的東西，現(xiàn)在都逐步實(shí)現(xiàn)了。如果把十年前中國(guó)企業(yè)家講的愿景都拿來看一看，實(shí)現(xiàn)的很少，因?yàn)樗麄兠刻煸谥v不同的想法。我當(dāng)時(shí)講，方正要做金融，我們就做了，而且就做好了，有了這么多牌照；我說醫(yī)療醫(yī)藥要做，我們已經(jīng)做成了，在賺錢了；我說我們要做做PCB，做集成電路，當(dāng)時(shí)多少人笑話我們，實(shí)際上電路板也是電路設(shè)計(jì)，沒有多大區(qū)別，他們這是教條主義。

　　全世界的跨國(guó)公司都來和中國(guó)人搶市場(chǎng)，他們能把中國(guó)市場(chǎng)做好就賺錢了。看看工信部公布的數(shù)據(jù)，中國(guó)手機(jī)保有量7億部，一個(gè)諾基亞公司每年賣多少？1.3億部。他們?cè)诤Ｍ赓u多少？不到4000萬部。諾基亞就是芬蘭來的一個(gè)當(dāng)初很小的公司，我去過他們的總部，那個(gè)樓還沒有方正的大。所以說，中國(guó)有多少公司去海外發(fā)展，最后都做垮了，說明海外市場(chǎng)不好做。為什么，因?yàn)樗呀?jīng)很成熟了。中國(guó)這么大的市場(chǎng)，我覺得把中國(guó)市場(chǎng)做好就行了，我做的事情基本上就是這樣。

　　但不能說方正沒有國(guó)際化。我現(xiàn)在很驕傲的說，我們?cè)诟鷩?guó)際公司合作，瑞信、東亞銀行在金融方面和方正合作；在集成電路方面，英特爾、東芝在和我們合作；我們做軟件集成和外包，歐姆龍?jiān)诤臀液献鳎皇俏覀儾蝗ゴ刀?。有首歌里說：羞答答的玫瑰靜悄悄的開，我們就是那朵羞答答的玫瑰。

　　《商務(wù)周刊》：方正在多元化的并購(gòu)和整合都沒有出什么問題，這種在重大決策的謹(jǐn)慎原則是企業(yè)風(fēng)格，還是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格？

　　李友：我們沒出過風(fēng)險(xiǎn)，但是經(jīng)常就會(huì)看起來比別人慢一些，在速度和風(fēng)險(xiǎn)上我們還是選擇了謹(jǐn)慎原則。方正一直都是這樣的。這是一個(gè)校企，有校園文化，大家覺得不要冒風(fēng)險(xiǎn)，而且我個(gè)人也覺得這個(gè)公司還不夠大，所以要沉住氣。

　　在投資上，要看你有多少錢可以拿出來去冒險(xiǎn)。風(fēng)投都是拿自己的一小部分錢，公司會(huì)有自己的投資原則。三五年后方正很有錢了，也會(huì)是這種原則，每年拿多少錢出來干什么，會(huì)有規(guī)矩，一個(gè)投瞎了也不要緊。但假如你自己都活不下去，還這投那投，這風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越來越大。

　　《商務(wù)周刊》：方正的校園文化在最近幾年有了怎樣的變化？

　　李友：我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的文化就是一把手文化，你是個(gè)什么樣的形象，你的屁股正不正，下面也會(huì)跟著做，上梁不正下梁歪。我認(rèn)為我的屁股就坐得很正。第一，我決不去打招呼說我有個(gè)哥們來了，請(qǐng)采購(gòu)部關(guān)照一下這個(gè)供應(yīng)商，我在方正干了十年，我敢說我沒打過這樣的招呼。第二，干部的事情上，我也絕不允許打招呼。我在家跟我老婆講，兩件事不能提，第一是不能提我工作范圍內(nèi)的事情，尤其是人的問題，你不要來跟我說誰好誰不好，我有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，你跟我一講，畢竟是我老婆，我罵一通，心里還是會(huì)去想，她說的話是不是對(duì)的；第二我說不要跟我說股票的事，方正下面七八家上市公司，我每天上班的時(shí)候面對(duì)這些就夠煩的了，在家里你要再跟我說這些事情，我跟上班一樣。

　　我提拔干部時(shí)可能心里糊涂，但開人的時(shí)候一定是明明白白的。提拔人的時(shí)候，他可能蒙了我；但處理人的時(shí)候，他不好的一面我一定是清清楚楚。那我就一定是穩(wěn)準(zhǔn)狠的，不會(huì)留情面的。

　　《商務(wù)周刊》：這是你個(gè)人一貫的風(fēng)格嗎？

　　李友：肯定是。我自己覺得還是一個(gè)黨的培養(yǎng)的問題，我過去干審計(jì)，規(guī)矩是小時(shí)候?qū)W的是啥就是啥，審計(jì)作風(fēng)就是清清楚楚的。審計(jì)人員的心態(tài)都是一樣的，這件事情我要弄得很清楚，至于怎么處理，那是頭兒的事。

　　我基本上工作作風(fēng)也是這樣。這件事，我一定會(huì)搞清楚，搞清楚之后怎么處理，那是另外一碼事情。在處理的過程中，我覺得這件事有個(gè)人品質(zhì)或者職業(yè)素質(zhì)方面的問題，我就不留情面，比如不把公司的事當(dāng)回事，我認(rèn)為這就屬于他的基本職業(yè)素質(zhì)有問題。我們昨天辦公室發(fā)了一個(gè)通知，通過一家公司訂票，但訂票費(fèi)要20塊錢，結(jié)果這個(gè)通知發(fā)給全集團(tuán)，很多員工都跟我說，我們根本不用找這家公司，我們?cè)诖蠼稚洗騻€(gè)電話送張火車票就5塊錢。我就很惱火，直接找到分管的老總，我說你們有病。這個(gè)有病的問題是兩個(gè)方面，第一有病，讓別人恥笑集團(tuán)的辦事作風(fēng)；第二有病，你們這15塊錢的回扣也敢拿嗎？沒有回扣，那就更有病，說明你不把公司的事當(dāng)回事，要是你們家你會(huì)這么做的嗎？15塊錢不多，但是反映已經(jīng)官僚到如此地步，這就是職業(yè)素質(zhì)的問題。

　　品質(zhì)問題就更不用客氣了。蘇鋼是個(gè)國(guó)企，我們接過來的時(shí)候有小金庫，每家蘇鋼的二級(jí)公司都有小金庫，我們?nèi)钗迳臧研〗饚於记謇硗炅?。但是銷售部到年底根據(jù)他們銷售慣例，會(huì)拿一點(diǎn)客戶給他們的回扣，這回扣按規(guī)矩要交到財(cái)務(wù)科上去的，他們就留下50萬元沒交。結(jié)果到年底的時(shí)候，這個(gè)副總裁就派他的財(cái)務(wù)處長(zhǎng)準(zhǔn)備把這50萬塊錢當(dāng)成獎(jiǎng)金給大家分了，而且要給董事長(zhǎng)和總裁都分一點(diǎn)，就派財(cái)務(wù)處長(zhǎng)去跟董事長(zhǎng)和總裁要身份證復(fù)印件，去要的時(shí)候他也不說要干啥。董事長(zhǎng)和總裁就跟我順便說了一下這個(gè)事，我說那還能干啥，年底了，要身份證復(fù)印件不就是給你們開個(gè)存折嗎，一定有小金庫的錢要發(fā)給你了。我說把他們給我叫來問，他們給我講了100個(gè)理由。我說我是干審計(jì)出身的，我問過1000遍這樣的話了。我后來就專門約他們?cè)谵k手續(xù)之前談了一次話，我說我不能容忍你們這種品質(zhì)，你們年薪已經(jīng)很高了，但是你們企圖分掉我的錢，這就是品質(zhì)問題了，那我就不容忍了，盡管你錢沒分成。

　　對(duì)職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德方面的問題，這是絕對(duì)不能容忍的。好在我們這里，基本上這樣的問題越來越少了。

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