中聯(lián)重科：思想構(gòu)筑未來

　　策劃／鮑曉玉 何玉梅

　　執(zhí)行／孫堅(jiān) 郭洪業(yè) 王法艇

　　中聯(lián)重科17年的沉潛厚蓄，可謂是一部極具典型意義的民族機(jī)械企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，砥礪并引領(lǐng)了中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。中聯(lián)重科，每一次淬煉和嬗變的背后都彰顯出高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想，從體制創(chuàng)新到完善公司治理，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)化，都是思想與時(shí)俱進(jìn)，不斷演繹的結(jié)果。

　　詹純新： 超越抽象的理念

　　工程機(jī)械是中國(guó)較早進(jìn)行市場(chǎng)化改革的行業(yè)，詹純新則是這個(gè)行業(yè)里從工程師向企業(yè)家成功轉(zhuǎn)型的典型人物，他的企業(yè)管治理念深深影響了中聯(lián)重科每一步的發(fā)展，他用實(shí)踐證明有高度、有遠(yuǎn)見的思想并不抽象

　　在中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史上，有一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)群落，它們最初是從科研院所內(nèi)部創(chuàng)立或者分離出來的，其創(chuàng)始人通常是高級(jí)工程師、資深研究員甚至是科學(xué)家，其中IT業(yè)最具代表性的人物是聯(lián)想的柳傳志，而工程機(jī)械行業(yè)則當(dāng)屬詹純新了。

　　從研究院的高級(jí)工程師兼副院長(zhǎng)到院長(zhǎng)，直至上市公司的董事長(zhǎng)，從表面上看仿佛是咫尺之遙，但對(duì)一個(gè)在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識(shí)分子而言，這個(gè)身份的轉(zhuǎn)變是顛覆性的，就像要求一個(gè)研究武器制造的專家突然學(xué)會(huì)帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個(gè)截然不同的世界，事業(yè)制和企業(yè)制、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來就沒有停止，但正是這種思想“角力”形成的企業(yè)管理和公司治理理念幫助中聯(lián)重科有驚無險(xiǎn)地度過了每一次的艱難轉(zhuǎn)型。

　　詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結(jié)為“思想構(gòu)筑未來”，“這來源于中聯(lián)17年發(fā)展的歷史，是對(duì)中聯(lián)品牌和發(fā)展智慧的提煉”，這位出身技術(shù)專家的董事長(zhǎng)毫不掩飾自己對(duì)這一理念的推崇。

　　規(guī)范在改制之初

　　在十幾年前的中國(guó)，公司的概念對(duì)于詹純新和大多數(shù)國(guó)有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)而言是陌生而惶恐的，尤其是這個(gè)概念在中國(guó)的確立意味著要打破傳統(tǒng)的體制框架和固有的利益結(jié)構(gòu)，其挑戰(zhàn)性可想而知。

　　也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標(biāo)的執(zhí)著和韌性，詹純新主動(dòng)接受了這個(gè)挑戰(zhàn)。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的路子，以50萬元借款創(chuàng)立中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司開始，到完成股份制改造、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

　　“大家看到現(xiàn)在中聯(lián)的精彩，看到中聯(lián)成功向國(guó)際化轉(zhuǎn)變，其間如何不斷深化體制創(chuàng)新的艱難是沒有人可以想見的?！闭布冃碌莱隽四嵌螝v史的艱辛。

　　1996年的中聯(lián)重科仍然依托長(zhǎng)沙建機(jī)院，雖然發(fā)展勢(shì)頭良好，但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒有明確，改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔(dān)任院長(zhǎng)的詹純新深有同感：“不能少了一個(gè)傳統(tǒng)的科研院所，多了一個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企，必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作和股份制改造?！?/p>

　　當(dāng)時(shí)有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機(jī)院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對(duì)中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機(jī)院的院長(zhǎng)，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，其他院辦企業(yè)逐漸沒落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯(lián)。

　　“更艱難的還在后面?！敝新?lián)重科的元老、高級(jí)總裁張建國(guó)和詹純新有著同樣的認(rèn)識(shí)，由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變，由國(guó)有企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)化，對(duì)科研人員和職工來說是件天大的事。他們會(huì)想，‘我今天還是干部、是國(guó)家的人，怎么明天一下子就成了那種身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那個(gè)時(shí)候我們必須在工作之余，負(fù)責(zé)任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉(zhuǎn)變才能順利”。

　　中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢(shì)頭促使建機(jī)院的科研力量整體并入，而年輕企業(yè)與年長(zhǎng)的研究機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進(jìn)行多次人事和分配制度改革，包括“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗、評(píng)聘分開、末位淘汰”的用人機(jī)制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場(chǎng)傾斜”的分配機(jī)制。

　　也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴(yán)謹(jǐn)、較真的行事風(fēng)格，當(dāng)時(shí)包括分配制度創(chuàng)新在內(nèi)的多項(xiàng)預(yù)見性改革，現(xiàn)在看來完全是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的先見之明，盡管那樣做也一度給公司帶來了問題。“大家都沒有按規(guī)范去做的時(shí)候，中聯(lián)重科這一做法甚至導(dǎo)致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規(guī)范起來，將來肯定會(huì)有更多的問題。”

　　“中聯(lián)重科現(xiàn)在規(guī)范了，可能行業(yè)還沒有規(guī)范，但是我們寧肯在當(dāng)時(shí)犧牲一些發(fā)展的速度，也不能在規(guī)范上打折扣，這等于對(duì)未來下了賭注。事實(shí)證明，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越規(guī)范，從這個(gè)層面上說，我們是思想和行為上先人一步的?！闭布冃抡J(rèn)為。

　　“彎道超車”的戰(zhàn)略思想

　　詹純新堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有思想，“沒有思想也就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現(xiàn)出來的內(nèi)源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結(jié)果”。

　　“裂變—聚變”論述集中體現(xiàn)了董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略構(gòu)想?！?中聯(lián)重科高級(jí)總裁張建國(guó)表示，這一戰(zhàn)略構(gòu)想分為三個(gè)層面，首先是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化走向產(chǎn)品多元化，其次是從多品種經(jīng)營(yíng)向核心領(lǐng)域集中，再次是投放資源由國(guó)內(nèi)向國(guó)際寬幅延伸。

　　中聯(lián)重科的做強(qiáng)做大之路，正是秉承“裂變—聚變”戰(zhàn)略一路實(shí)踐的。

　　創(chuàng)業(yè)初期到2003年之前，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不豐富，當(dāng)時(shí)開拓市場(chǎng)采取的辦法是“單兵種作戰(zhàn)”和“全程化服務(wù)”?！澳菚r(shí)看見市場(chǎng)上需求的巨大潛力，單一產(chǎn)品肯定不能滿足市場(chǎng)需求，也不能使企業(yè)真正強(qiáng)大，所以周密審慎地調(diào)研后，決定走豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的路子?！闭布冃抡f。

　　按照專業(yè)化、集約化進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的發(fā)展思路，中聯(lián)重科隨后對(duì)行業(yè)內(nèi)的多家優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購(gòu)，中標(biāo)、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續(xù)匯集旗下，構(gòu)建了“一個(gè)集團(tuán)、多個(gè)品牌”的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式。2003年至今，中聯(lián)重科并購(gòu)的企業(yè)都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)勢(shì)崛起，顯示了內(nèi)生力量的巨大。

　　作為機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一，詹純新對(duì)戰(zhàn)略管理有著獨(dú)特的理解。戰(zhàn)略管理是個(gè)方向性問題，方向正確了，方法才會(huì)有效果?！拔业脑瓌t是行業(yè)不行的不并，團(tuán)隊(duì)不行的不并，行業(yè)發(fā)展前景不好的不做，被并購(gòu)的企業(yè)基本面不好的不做，中聯(lián)沒有能力整合被并購(gòu)企業(yè)資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性。”

　　隨著企業(yè)的逐漸壯大，詹純新進(jìn)一步提出了“專業(yè)化、股份化、國(guó)際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開始從專業(yè)化過渡到精細(xì)化，從單純追求市場(chǎng)占有率的粗放式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向注重提升品質(zhì)和利潤(rùn)率的集約化經(jīng)營(yíng)，尤其是公司利用全球性金融危機(jī)的契機(jī)并購(gòu)意大利CIFA，加快資源整合力度，推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。

　　中聯(lián)重科并購(gòu)擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤，有些得不償失?！癈IFA最為困難的時(shí)期過去了，并購(gòu)時(shí)承諾的歲末那個(gè)月份不出現(xiàn)虧損的目標(biāo)提前完成。經(jīng)過一年的磨合，CIFA的優(yōu)勢(shì)就迸發(fā)出來了，無論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國(guó)內(nèi)同行無法具備的優(yōu)勢(shì)，這就給質(zhì)疑者一個(gè)很好的回應(yīng)。”中聯(lián)重科高級(jí)總裁張建國(guó)表示。

　　事實(shí)上，新CIFA的戰(zhàn)略架構(gòu)和市場(chǎng)布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個(gè)中國(guó)制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認(rèn)為是成功的并購(gòu)范式，進(jìn)而遭到克隆。

　　在成功并購(gòu)CIFA的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科搭建了跨國(guó)事業(yè)部框架，同時(shí)成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國(guó)際市場(chǎng)的海外融資租賃公司，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)資源國(guó)際化，并加強(qiáng)產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)證和海外布點(diǎn)工作。2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進(jìn)澳大利亞市場(chǎng)，成為中國(guó)企業(yè)以融資租賃方式開拓國(guó)際市場(chǎng)的第一單。

　　“中國(guó)機(jī)械工程企業(yè)必須走出去，這是行業(yè)的整體趨勢(shì)，在產(chǎn)能過剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國(guó)際化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。否則，不是被國(guó)外企業(yè)‘帶出去’，就是在國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)中像白色家電行業(yè)一樣惡性競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)當(dāng)初‘走出去’又回來是很可惜的，如果堅(jiān)持下來，肯定比現(xiàn)在做得還要好?！闭布冃旅佳厶幜鞒鐾锵?。

　　對(duì)于“彎道超車”后的遠(yuǎn)景，詹純新指出，中聯(lián)重科未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是做好并購(gòu)企業(yè)的有序整合，鞏固混凝土機(jī)械和起重機(jī)械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置，以四大產(chǎn)業(yè)為支柱，布局國(guó)際區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng)，走國(guó)際化高品質(zhì)之路，力求三年內(nèi)再造一個(gè)高質(zhì)量、高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)的中聯(lián)重科。

　　完善公司治理和董事會(huì)建設(shè)

　　2008年，走過50多年征程的長(zhǎng)沙建機(jī)院完成了肩負(fù)的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。

　　作為公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，“思想構(gòu)筑未來”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來，“董事會(huì)的重要性在于把握戰(zhàn)略，選擇班子和引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作?！币虼?，構(gòu)筑完善的治理機(jī)制，也成為中聯(lián)重科探索通往未來之路的重要內(nèi)容之一。

　　說到治理過程中的許多故事，精通攝影的詹純新對(duì)董事會(huì)建設(shè)同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設(shè)立董事會(huì)像中聯(lián)重科這樣，七名董事會(huì)成員中有四名是獨(dú)立董事?！斑@四名董事，不是我選的，當(dāng)然也不是我的熟人，(他們)都是通過市場(chǎng)上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨(dú)立董事的標(biāo)準(zhǔn)，這幾點(diǎn)缺一不可。正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠(yuǎn)大抱負(fù)，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢(shì)?！?/p>

　　中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結(jié)構(gòu)，也是不斷選擇、自我進(jìn)化的結(jié)果。1997年，中聯(lián)重科開始了股份制改造，因?yàn)楫?dāng)時(shí)機(jī)械行業(yè)沒有什么先例可循，只有參照國(guó)際上先進(jìn)的上市公司做法，提高透明度，設(shè)立股東大會(huì)，股東大會(huì)下面設(shè)立董事會(huì)和管理班子。詹純新向記者講述了當(dāng)時(shí)的尷尬局面，“我們是8點(diǎn)鐘開董事會(huì)，參會(huì)的是一撥人馬；會(huì)議結(jié)束我一出門就開總經(jīng)理辦公會(huì)議，還是這撥人馬，真是前面董事會(huì)，背后(總經(jīng)理)辦公會(huì)。這在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還可以應(yīng)付，但企業(yè)真正做大后，弊端就出來了。”

　　“董事會(huì)絕不能成為一個(gè)近親班子，而應(yīng)是有事業(yè)心的團(tuán)隊(duì)，如果內(nèi)部人過多，決策和執(zhí)行都是一個(gè)班底，無法保證企業(yè)的方向性和前瞻性，很容易把董事會(huì)拉到日常的經(jīng)營(yíng)管理中去，容易就事論事地看問題?！闭布冃抡f，“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就明確，獨(dú)立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更加超脫。”

　　關(guān)于獨(dú)董還有兩件趣事。公司獨(dú)立董事全部到位后的第一次會(huì)議是在北京召開的，與獨(dú)董私人關(guān)系尚不熟絡(luò)的詹純新，首次體驗(yàn)到他們的“較真”。沒有客套，沒有含混，針對(duì)問題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨(dú)董共事一直很愉快，因?yàn)榇蠹宜钚械墓ぷ髟瓌t是高度一致的。還有一回，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略資金投向的議案表決中，獨(dú)董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問他為何不表態(tài)，王育琨說，“我怎么表態(tài)？我是研究財(cái)經(jīng)的，對(duì)這件事不了解，不能表決，否則就是不負(fù)責(zé)任?！?/p>

　　詹純新在講述這兩個(gè)故事時(shí)流露出欣慰的表情，“這好像是與人才有關(guān)，事實(shí)上我要表述的是治理企業(yè)過程中的一個(gè)片段，就像寫散文和攝影一樣，形散而神聚”。

　　這個(gè)“神”是什么？在詹純新看來，“神”就是一種思想，一種超前的意識(shí)?！八枷脒@個(gè)詞對(duì)企業(yè)來說看起來很深?yuàn)W，但實(shí)際上當(dāng)你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時(shí)候，就不那么深?yuàn)W了，你會(huì)覺得那都是自己親身經(jīng)歷的東西，就像我們過去談人生觀、價(jià)值觀。其實(shí)人生觀每個(gè)人都有，而且會(huì)隨著自己成長(zhǎng)過程發(fā)生變化，隨著人生觀的變化，價(jià)值觀也會(huì)發(fā)生變化。有些看似深?yuàn)W的東西其實(shí)就在自己身邊?！?詹純新這樣闡釋思想的真義。

　　技術(shù)問題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，更多的宏觀方向上的掌控能力將最終決定企業(yè)的生命力

　　1992年的建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院在內(nèi)部創(chuàng)生了一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)——中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，這是中聯(lián)重科的前身。經(jīng)過17年的踏荊啟路，中聯(lián)重科如今成為世界上最大的混凝土機(jī)械和起重機(jī)械生產(chǎn)基地，并顯示了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在長(zhǎng)沙、上海、西安、香港和米蘭等形成了重型機(jī)械區(qū)域板塊。

　　回顧中聯(lián)重科過去17年的發(fā)展歷程，可謂是“一躍三跳”，企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力總是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)迸發(fā)，促進(jìn)著變革和轉(zhuǎn)型，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌穿透力。

　　從滾雪球到跨躍式發(fā)展

　　1992年，在非常簡(jiǎn)陋的條件下，中聯(lián)重科第一批產(chǎn)品—10臺(tái)混凝土輸送泵終于在敲敲打打中誕生，像一只雛鳥，怯生生地邁出了走向市場(chǎng)的第一步。

　　20世紀(jì)90年代，正是中國(guó)市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外品牌爭(zhēng)奪最激烈的時(shí)候，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)充斥著國(guó)外品牌的工程機(jī)械，其中不乏像卡特彼勒這樣的行業(yè)大鱷。與其相比國(guó)內(nèi)品牌當(dāng)時(shí)的力量普遍弱小?！敝新?lián)重科品牌部負(fù)責(zé)人劉小平這樣介紹，“這一點(diǎn)很清楚，我當(dāng)時(shí)作為用戶，什么企業(yè)都來向我推銷產(chǎn)品。中聯(lián)的第一批10臺(tái)混凝土輸送泵我們采購(gòu)了兩臺(tái)”。有意思的是，正是這位中聯(lián)重科首批產(chǎn)品用戶之一的劉小平，后來成為公司廣東市場(chǎng)的銷售與服務(wù)負(fù)責(zé)人?！白畛醍a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，我們售后服務(wù)人員像消防隊(duì)員一樣到處去滅火，有時(shí)客戶不給好臉色，我們也只能陪著笑臉說好話?！?/p>

　　“我們靠什么生存和發(fā)展？靠不斷地研發(fā)更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，以及更靈活便捷的服務(wù)?！眲⑿∑秸f。

　　董事長(zhǎng)詹純新深知培育這個(gè)初生品牌的重要性。1994年，為解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，中聯(lián)重科一度決定停產(chǎn)整頓半年，很快第二批產(chǎn)品就出來了，可靠性大為提升。

　　質(zhì)量差一些，就靠服務(wù)來彌補(bǔ)，起步低一點(diǎn)，就依托研發(fā)力量來補(bǔ)課，關(guān)鍵是誠(chéng)信與執(zhí)著。就這樣，中聯(lián)重科靠著一路小跑迎來了蓬勃發(fā)展的局面。

　　2000年10月，中聯(lián)重科成功在深交所掛牌上市，以5000萬股流通股募集了6.3億元的發(fā)展資金。憑著這筆募集資金公司成功運(yùn)作了9個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了大踏步的發(fā)展，步入企業(yè)發(fā)展歷程中的第二個(gè)階段，也正是在這一時(shí)期，中聯(lián)重科逐漸成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍品牌之一。

　　“說老實(shí)話上市之前，中聯(lián)重科還是家默默無聞的企業(yè)，上市讓大家認(rèn)識(shí)到有一家叫中聯(lián)重科的企業(yè)。”詹純新說，“第二個(gè)階段我覺得是改革與發(fā)展的階段，期間我們參與了不少國(guó)內(nèi)企業(yè)的改革，例如并購(gòu)浦沅、湖南機(jī)床廠、環(huán)衛(wèi)機(jī)械等。這個(gè)時(shí)候自身產(chǎn)業(yè)也得到迅速發(fā)展，利潤(rùn)由幾千萬元做到了幾個(gè)億，增長(zhǎng)將近十倍，同時(shí)也完成了內(nèi)部改造?！?/p>

　　此間中聯(lián)重科的發(fā)展特點(diǎn)可以用跨躍式發(fā)展來形容。“你必須默默無聞、扎扎實(shí)實(shí)地去做，才可能實(shí)現(xiàn)跳躍?！闭布冃陆o出了自己對(duì)跨躍式發(fā)展的理解。

　　“中聯(lián)重科如果說是跳躍的話，從整個(gè)發(fā)展歷程中看，跳躍靠什么呢？例如重組并購(gòu)，浦沅、湖機(jī)(湖南機(jī)床廠)和中標(biāo)三家企業(yè)的盤子都不是很大，像浦沅的利潤(rùn)一千多萬，湖南機(jī)床廠也就是幾百萬凈利潤(rùn)，中標(biāo)也是一千多萬的凈利潤(rùn)。這個(gè)時(shí)候我們對(duì)其進(jìn)行整合，加強(qiáng)管理，配置資源，三年后，也就是在2006年和2007年，整合效應(yīng)得以釋放，一下就實(shí)現(xiàn)了幾十倍的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)?！闭布冃抡f。

　　專家出身的詹純新對(duì)技術(shù)的作用認(rèn)識(shí)很清醒，作為一名企業(yè)家，還需要從更高的戰(zhàn)略層面思考企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初，深厚的技術(shù)功底發(fā)揮著很重要的作用，這可以幫助管理者深度參與企業(yè)?？梢哉f，技術(shù)問題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，技術(shù)因素對(duì)決策只是一個(gè)參考，影響更大的是企業(yè)宏觀方向上的掌控能力，這最終決定企業(yè)的生命力。

　　隨著上市以后企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，中聯(lián)重科更注重將自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)推廣到整個(gè)行業(yè)。

　　事實(shí)上，中聯(lián)重科成立以來就作為龍頭企業(yè)引領(lǐng)著整個(gè)建機(jī)行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步，是我國(guó)引進(jìn)國(guó)際行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的窗口，同時(shí)擔(dān)負(fù)著中國(guó)建設(shè)機(jī)械行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)布工作。公司行業(yè)技術(shù)覆蓋率超過75%，并由此每年產(chǎn)生近200億元的社會(huì)效益。

　　2005年，由中聯(lián)重科起草的《混凝土泵車》行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)國(guó)家發(fā)展改革委員會(huì)審批同意發(fā)布，并于2005年4月1日起正式實(shí)施。該標(biāo)準(zhǔn)的成功發(fā)布填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，為混凝土機(jī)械行業(yè)混凝土泵車產(chǎn)品的生存與發(fā)展提供了可靠的技術(shù)指引，顯示了中聯(lián)重科強(qiáng)大的科研技術(shù)實(shí)力。

　　正是在此期間，洋品牌逐漸在中國(guó)市場(chǎng)感受到了壓力，一些實(shí)力稍弱的洋品牌不得不逐步退出了中國(guó)市場(chǎng)。眼下中國(guó)的工程機(jī)械市場(chǎng)，只剩下為數(shù)不多的高端洋品牌。可以說，這種局面的出現(xiàn)，與以中聯(lián)重科為代表的中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的卓越貢獻(xiàn)是分不開的。

　　長(zhǎng)沙成為中國(guó)工程機(jī)械之都，中聯(lián)重科究竟扮演了什么角色，這是記者所關(guān)注的問題。“正因?yàn)楫?dāng)初國(guó)家在長(zhǎng)沙設(shè)立了一個(gè)國(guó)家級(jí)的科研院所，才誕生了中聯(lián)重科，進(jìn)而推動(dòng)長(zhǎng)沙形成了這樣的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)環(huán)境?！眲⑿∑饺绱嗽u(píng)價(jià)。

　　在實(shí)現(xiàn)上述發(fā)展的同時(shí)，中聯(lián)重科完成了兩大改革：科研體制改革和國(guó)有企業(yè)改革。前項(xiàng)改革把一個(gè)完全的部屬研究院，徹底地融進(jìn)了中聯(lián)重科的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)業(yè)實(shí)體蓬勃壯大最終成功吸收整合母體，這在迄今為止的我國(guó)科研院所改革中仍是唯一一例；第二項(xiàng)改革是中聯(lián)重科發(fā)展過程中，橫向并購(gòu)了一系列老牌國(guó)企，完成了這些傳統(tǒng)國(guó)企的改制，賦予其新的組織架構(gòu)和體系，促使其煥發(fā)了新的生機(jī)。

　　布局全球化

　　2006年以后，中聯(lián)重科逐漸明確了國(guó)際化的戰(zhàn)略思想。

　　此時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)龍頭位置的徐工，2015年的目標(biāo)銷售額是1000億元，和中聯(lián)重科的目標(biāo)幾乎完全重疊；而同處長(zhǎng)沙的三一重工，更是聲稱要在2012年實(shí)現(xiàn)銷售額1000億的目標(biāo)。國(guó)內(nèi)工程機(jī)械三大巨頭不約而同地做出了在大致相同的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億元戰(zhàn)略部署。種種跡象顯示，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)既處于大發(fā)展的突破期，又處于大暗戰(zhàn)的前夜，未來數(shù)年中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)如果不能有效地避免因產(chǎn)能過剩而出現(xiàn)的價(jià)格戰(zhàn)，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)不排除重蹈白色家電業(yè)悲劇的可能。

　　引人注目的是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上逐漸出現(xiàn)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的苗頭，企業(yè)之間挖墻腳的事情多了起來。國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)已進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，誰能率先有效整合國(guó)際市場(chǎng)，誰就有機(jī)會(huì)贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)。詹純新敏銳地意識(shí)到，必須走國(guó)際化之路。

　　國(guó)際化的憧憬，詹純新可謂神往已久?！坝腥藛栁?，你怎么看待區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，怎么看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我說我沒有感覺。我的目標(biāo)不是這個(gè)，不是說要在長(zhǎng)沙做第一，也不是在湖南做第一或者在全國(guó)做第一，我夢(mèng)想的未來是站在全球市場(chǎng)的高度，研究市署資本應(yīng)該怎么調(diào)配，市場(chǎng)應(yīng)該怎么調(diào)配，如果能做成那樣，我認(rèn)為那才是一個(gè)成功的企業(yè)?！鄙鲜幸詠?，中聯(lián)重科不斷取得跨躍式發(fā)展成績(jī)，但董事長(zhǎng)詹純新卻越來越?jīng)]有成功感，感覺也越來越不輕松，“感覺離目標(biāo)仍然還很遙遠(yuǎn)。我的目標(biāo)是，在一個(gè)辦公室，你是撥著地球儀的人，就是說這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在要站在全球視野和平臺(tái)的高度整合資源，為企業(yè)的發(fā)展調(diào)配人力資源、技術(shù)資源、資本資源、市場(chǎng)資源等。能達(dá)到這些要求的話，我覺得企業(yè)才能算是比較成功，每天24小時(shí)都有事情做了?！?/p>

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化尚缺少成功的先例可循，在這種情況下，中聯(lián)重科拓展之路在何方？ “2006年以后，我們確立了國(guó)際化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略就是‘裂變+聚變’，實(shí)現(xiàn)全球化。近三年我們一直在往前走，今后還將繼續(xù)往前走?！闭布冃抡f。

　　所謂裂變，是指2005年后開始實(shí)施的事業(yè)部制改革，目前這一改革已大見成效；而聚變則是希望借助于并購(gòu)后的整合，實(shí)現(xiàn)發(fā)展過程質(zhì)的飛躍。2008年中聯(lián)重科連續(xù)對(duì)五家企業(yè)并購(gòu)后，聚變正悄然發(fā)生，詹純新希望看到 “三年再造一個(gè)中聯(lián)重科”。

　　國(guó)際化戰(zhàn)略方針既定，但中聯(lián)重科并未急于大幅邁步，而是選擇了循序漸進(jìn)，就像與意大利著名工程機(jī)械企業(yè)CIFA的接觸。

　　詹純新對(duì)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展有自己的基本看法。他認(rèn)為中國(guó)的工程機(jī)械制造業(yè)必須、也一定要走出去。如果不走出去，五年以后會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題——產(chǎn)能過剩，直接導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入更為殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的后果可以預(yù)料：可能讓利潤(rùn)降低，技術(shù)研發(fā)投入減少，產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量無法提高。對(duì)于國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)，詹純新堅(jiān)持的原則是，自己不熟悉的領(lǐng)域絕不會(huì)去碰，甚至自己沒有涉足的具體產(chǎn)品，也絕不會(huì)通過國(guó)外貼牌來彌補(bǔ)自身產(chǎn)品線的空白。

　　經(jīng)過兩年多的醞釀、接觸、溝通、協(xié)商，2008年，中聯(lián)重科一口氣完成了對(duì)五家企業(yè)的并購(gòu)，華泰、黃工、湖南車橋廠、信誠(chéng)液壓，甚至還并購(gòu)了一個(gè)洋品牌——意大利知名工程機(jī)械企業(yè)CIFA，震動(dòng)了整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)。

　　國(guó)內(nèi)工程機(jī)械的幾家知名企業(yè)中，徐工借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)推進(jìn)產(chǎn)品國(guó)際化，三一重工采用直接在印度、美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家設(shè)立工業(yè)園的方式，中聯(lián)重科則采用了更穩(wěn)健更“討巧”的并購(gòu)。說其穩(wěn)健，是因?yàn)榇舜尾①?gòu)由中聯(lián)重科攜手高盛、弘毅、曼達(dá)林三大風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)共同進(jìn)行，三家風(fēng)投出資1.084億歐元，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，不僅有效地解決了自有資金不足的問題，也實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

　　詹純新毫不掩飾對(duì)并購(gòu)CIFA的期待，“國(guó)內(nèi)并購(gòu)的模式現(xiàn)在成熟了，現(xiàn)在中聯(lián)要做全球化的企業(yè)。我希望將整合CIFA的模式，發(fā)展為聚合聚變的全球化模式，一旦跨國(guó)事業(yè)部管理理順，就可以拿去再?gòu)?fù)制。”

　　就市場(chǎng)對(duì)中聯(lián)重科在高價(jià)位并購(gòu)意大利CIFA和國(guó)內(nèi)其他幾家企業(yè)后帶來的負(fù)債率上升等問題，詹純新并無擔(dān)憂?！拔覟榻衲晡覀兊臉I(yè)績(jī)感到高興，為什么？今年實(shí)質(zhì)上是中聯(lián)重科扎扎實(shí)實(shí)做事的階段。中聯(lián)重科現(xiàn)在就像一列嘩嘩前行的列車，一下子四節(jié)車廂往上一掛，它會(huì)往后拽一下，但是現(xiàn)在即使拽一下，中聯(lián)重科仍然沒有停下來，還是有十幾個(gè)點(diǎn)的銷售額增長(zhǎng)，二十幾個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)?！?/p>

　　2009年5月，中聯(lián)重科通過融資租賃的方式，將產(chǎn)品成功地推向了澳大利亞市場(chǎng)，做成了中國(guó)企業(yè)在海外第一筆融資租賃業(yè)務(wù)，鳳凰衛(wèi)視以《中國(guó)融資租賃向海外注入流動(dòng)性》為題進(jìn)行了重要報(bào)道，融資租賃的營(yíng)銷方式成為中聯(lián)重科國(guó)際化的另一個(gè)重要手段。

　　“我期待什么時(shí)候開會(huì)就像聯(lián)合國(guó)舉行會(huì)議一樣，黃種人、黑人、白人都有，各種語言都有，那時(shí)候中聯(lián)重科的國(guó)際化就比較成功了！”詹純新哈哈大笑。談及全球化的具體路線圖，詹純新沒有介紹太多，只是表示，“2015年，我們希望銷售收入的60%來自于海外市場(chǎng)。”

　　千里之行，始于足下，中聯(lián)重科就是這樣一步步走過來，并且將一如往常地走下去，這種執(zhí)著的身影，讓我們看到了中國(guó)品牌走向世界的希望。

　　中聯(lián)重科通過實(shí)行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動(dòng)了裂變－聚變戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長(zhǎng)

　　通用汽車第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng)“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來品在中國(guó)中部的上市公司——中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。

　　事業(yè)部模式下的“50字”管理方針

　　事業(yè)部制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營(yíng)業(yè)務(wù)以每年近70%的復(fù)合增長(zhǎng)率高速擴(kuò)展。然而隨著以“專業(yè)化、股份化、國(guó)際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實(shí)施，董事長(zhǎng)詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。

　　一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實(shí)施。中聯(lián)重科當(dāng)時(shí)有13大系列產(chǎn)品，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤(rùn)中心，這樣一個(gè)全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對(duì)內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對(duì)外合作時(shí)不易順利對(duì)接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實(shí)現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺(tái)階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對(duì)組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。

　　“改變也是應(yīng)對(duì)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的需要?！敝新?lián)重科高級(jí)總裁杜幼琪說，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動(dòng)求變有助于內(nèi)部機(jī)制更能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)響應(yīng)能力，強(qiáng)化原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)提高管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，降低運(yùn)行成本，改善管理效率。

　　戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略?！按蛩榱酥啬螅　比齻€(gè)月的長(zhǎng)考之后，詹純新謀定后動(dòng)，審慎決定啟動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實(shí)施全新的中聯(lián)重科事業(yè)部運(yùn)行模式。

　　眾所周知，國(guó)際上對(duì)事業(yè)部制素有爭(zhēng)議，典型失敗案例的教訓(xùn)既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導(dǎo)致上層管理被架空。經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制運(yùn)行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。

　　新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)(CEO)、線(總部各職能管理線)、面(若干個(gè)經(jīng)營(yíng)單元)經(jīng)營(yíng)層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達(dá)到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。

　　“50字”方針包括三個(gè)層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動(dòng)”。

　　CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營(yíng)管理的基本點(diǎn)，其上有股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，其下有高級(jí)總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團(tuán)隊(duì)，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門，形成明確的經(jīng)營(yíng)管理線條。

　　CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運(yùn)行的各條線，通過“線”來加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點(diǎn)控線”；“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，對(duì)其既實(shí)施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能部門與各經(jīng)營(yíng)單元形成對(duì)應(yīng)的接口，聯(lián)接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營(yíng)單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實(shí)現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項(xiàng)決策，能夠迅速傳達(dá)到各個(gè)執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達(dá)到CEO這個(gè)基本點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)面互動(dòng)”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運(yùn)行，通過建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行有效的計(jì)劃、監(jiān)督、控制和激勵(lì)；而經(jīng)營(yíng)單元層面則按照董事會(huì)和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對(duì)獨(dú)立；集中決策，自主經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)行規(guī)則經(jīng)營(yíng)。

　　“董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營(yíng)單元瞄準(zhǔn)細(xì)分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個(gè)擊破的方式獲得整個(gè)公司的提升?！敝新?lián)重科高級(jí)總裁杜幼琪介紹。

　　未雨綢繆的新模式的實(shí)施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年?duì)I業(yè)收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項(xiàng)指標(biāo)激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營(yíng)收增長(zhǎng)了2.7倍，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)107%。目前，公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對(duì)手的良好態(tài)勢(shì)，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達(dá)18億元，同比增長(zhǎng)80%。

　　中聯(lián)重科董事會(huì)秘書李建達(dá)表示，實(shí)踐中公司上下愈發(fā)體會(huì)到，這一模式不僅有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營(yíng)管理過程中的人力資本價(jià)值，公司已著手打造6個(gè)百億元規(guī)模的超級(jí)事業(yè)部。同時(shí)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)模擬利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，也有利于CEO評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。隨著整體戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類別完全可以按照事業(yè)部方式復(fù)制操作，很好地適應(yīng)了企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。

　　回憶當(dāng)初的抉擇，董事長(zhǎng)詹純新感言，事業(yè)部制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。

　　構(gòu)建團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力

　　一般來說，管理層級(jí)越少執(zhí)行力越強(qiáng)，因?yàn)槊拷?jīng)過一個(gè)層級(jí)的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國(guó)企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠(yuǎn)矚的宏偉藍(lán)圖到達(dá)基層時(shí)，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實(shí)中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)部制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力。

　　董事長(zhǎng)詹純新對(duì)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力的解讀形象而精辟。他指出，“推動(dòng)力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動(dòng)、更積極、也更強(qiáng)烈、更進(jìn)取的一種工作動(dòng)力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標(biāo)準(zhǔn)的概述“六勤”——“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”。“六勤”在團(tuán)隊(duì)全面落實(shí)，在企業(yè)全員落實(shí)，必將使企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠迅捷反應(yīng)，既重過程，又重結(jié)果，既心細(xì)如發(fā)，又雷厲風(fēng)行。

　　和別的國(guó)企不同，中聯(lián)重科高管團(tuán)隊(duì)每年除了經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)會(huì)議外，還必須參加“思想碰撞會(huì)”。一次性封閉長(zhǎng)達(dá)兩周時(shí)間，每個(gè)人自我剖析意識(shí)深處的所思所慮，坦誠(chéng)交換意見看法。

　　“那是心靈的淬煉。”回憶流程再造之后的一次集中封閉學(xué)習(xí)會(huì)議時(shí)，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當(dāng)時(shí)與會(huì)人員圍繞價(jià)值觀相互間有過深談，董事長(zhǎng)要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強(qiáng)調(diào)做人做事要有標(biāo)桿。亦在彼時(shí)，中聯(lián)重科的核心價(jià)值觀“至誠(chéng)無息，博厚悠遠(yuǎn)”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨(dú)特的企業(yè)文化體系。而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)，還特別強(qiáng)調(diào)“發(fā)達(dá)新能力，構(gòu)建新秩序”，強(qiáng)化“八不準(zhǔn)”在內(nèi)的作風(fēng)建設(shè)。

　　流程再造健全之后，為進(jìn)一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入?！边€需要結(jié)合體制機(jī)制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學(xué)的激勵(lì)與必要的管理約束平衡。

　　首先，公司明確了高層管理人員崗位職責(zé)及權(quán)限。中聯(lián)重科對(duì)CEO等高管人員的職責(zé)分工、權(quán)利和義務(wù)、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定，保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。

　　其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵(lì)和提升機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)和勤勉盡責(zé)精神。公司以目標(biāo)管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團(tuán)隊(duì)成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時(shí)，制訂了員工績(jī)效管理辦法、直屬部門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)和行為能力，提升部門、公司整體業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和員工滿意度。

　　以考核為例，公司董事會(huì)對(duì)高管進(jìn)行日?？己伺c年度考核。日常考核時(shí)，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認(rèn)真填報(bào)CEO；年度考核時(shí)，自評(píng)、互評(píng)、考核機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會(huì)述職?！鞍í?dú)董在內(nèi)的全體董事都會(huì)參加，所有述職者限時(shí)20分鐘，業(yè)績(jī)不行的會(huì)換人，當(dāng)然確有后續(xù)思路的會(huì)另行對(duì)待?！?杜幼琪說。

　　通過借鑒國(guó)際通行做法并參考國(guó)內(nèi)行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”的科學(xué)薪酬模式。由于采取合理的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)，實(shí)施激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤，更強(qiáng)調(diào)績(jī)效、敬業(yè)、自律，新機(jī)制有力激發(fā)出中高層管理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實(shí)上改變其對(duì)短期風(fēng)險(xiǎn)追求的行為。

　　詹純新認(rèn)為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開化、合法化，每個(gè)人就會(huì)安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。

　　用人機(jī)制的創(chuàng)新突破，還體現(xiàn)在中聯(lián)重科的干部遞進(jìn)制度上。

　　2007年的一次內(nèi)部學(xué)習(xí)班上，詹純新董事長(zhǎng)語重心長(zhǎng)地告誡高管，隨著國(guó)際化、股份化、專業(yè)化戰(zhàn)略的深入實(shí)施，企業(yè)對(duì)人才專業(yè)化的要求越來越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化，改變?cè)瓉韯?chuàng)業(yè)時(shí)期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊(duì)。到2012年，根據(jù)新形勢(shì)的發(fā)展，要求至少2/3的管理團(tuán)隊(duì)成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊(duì)架構(gòu)，正在逐步實(shí)現(xiàn)高級(jí)總裁、副總裁(總監(jiān))、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)形式。

　　既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營(yíng)造高效的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)力背后需要何等的全局領(lǐng)導(dǎo)力和控制力。董事長(zhǎng)詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進(jìn)退有序、取舍得當(dāng)?shù)木饬?。發(fā)達(dá)這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀領(lǐng)域的計(jì)劃力與微觀領(lǐng)域的協(xié)調(diào)力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機(jī)制層面的激勵(lì)力，確保企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)能夠長(zhǎng)期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩(wěn)步且堅(jiān)定地實(shí)現(xiàn)時(shí)代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命?！?/p>

　　高效、動(dòng)態(tài)地管控

　　工程機(jī)械是強(qiáng)周期的高競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)觸角處于動(dòng)態(tài)的快速變化和伸展之中，如何實(shí)現(xiàn)高、效動(dòng)態(tài)地管控，預(yù)見并化解運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定執(zhí)行力，迅速適應(yīng)變化的外界環(huán)境，是每個(gè)企業(yè)都必須面臨的命題。中聯(lián)重科的應(yīng)對(duì)舉措是過程監(jiān)控、持續(xù)改進(jìn)、“四強(qiáng)一弱”、橫向協(xié)調(diào)。

　　“過程監(jiān)控重在一種機(jī)制的保證，各環(huán)節(jié)從流程設(shè)計(jì)開始就充分考慮了監(jiān)控的需要，監(jiān)控和被監(jiān)控的雙方，如同‘交警和司機(jī)’的關(guān)系，既要確保所有在規(guī)則以內(nèi)運(yùn)行的流程順暢，同時(shí)又能夠?qū)ν话l(fā)或違反規(guī)則的事件實(shí)施監(jiān)控并及時(shí)處理。” 高級(jí)總裁杜幼琪指出。

　　與很多實(shí)施事業(yè)部制的企業(yè)不同，中聯(lián)重科設(shè)有一特別的部門——“持續(xù)改進(jìn)室”。事業(yè)部制下，企業(yè)管理流程中存在著許多關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)室的設(shè)立目的，就是協(xié)助CEO實(shí)現(xiàn)點(diǎn)控線，通過循環(huán)往復(fù)的項(xiàng)目動(dòng)態(tài)跟進(jìn)機(jī)制，對(duì)導(dǎo)致流程不暢、效率不高的系統(tǒng)性新問題提出措施建議，持續(xù)改進(jìn)，直到最終解決。

　　為了更好地推進(jìn)集約管理，中聯(lián)重科現(xiàn)階段正努力實(shí)施“四強(qiáng)一弱”的動(dòng)態(tài)管理模式，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化總部營(yíng)運(yùn)職能，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對(duì)獨(dú)立性及利潤(rùn)中心的定位，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等，建立起收放自如，執(zhí)行高效的運(yùn)行模式。

　　四強(qiáng)一弱是相對(duì)的階段性概念，是在流程再造基礎(chǔ)上的又一次“深入再造”。高級(jí)總裁杜幼琪解釋說，對(duì)于總部而言，需要進(jìn)一步推行信任、分層、分線管理，弱化總部營(yíng)運(yùn)職能，將具體的經(jīng)營(yíng)層面的操作分層到事業(yè)部去執(zhí)行，加強(qiáng)總部的整體控制能力；對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元來說，則要通過不同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的考核，全面測(cè)評(píng)經(jīng)營(yíng)單元的“健康指標(biāo)”，提高其戰(zhàn)略分步實(shí)施能力。

　　“四強(qiáng)一弱”模式中，內(nèi)控體系是個(gè)重要環(huán)節(jié)。在“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的過程中，強(qiáng)化總部這一職能，增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)層面的控制力，有利于實(shí)現(xiàn)四強(qiáng)一弱的管控目標(biāo)。隨著新一輪流程再造的深入推進(jìn)，2008年公司對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行了修訂、完善，形成適應(yīng)事業(yè)部運(yùn)行模式的新制度體系。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)控部門針對(duì)公司運(yùn)營(yíng)中新出現(xiàn)的情況強(qiáng)化職能，將分、子公司經(jīng)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和管理薄弱環(huán)節(jié)作為過程監(jiān)控重點(diǎn)，及時(shí)有效監(jiān)控清除清除存在的問題和違法違紀(jì)現(xiàn)象；加大招標(biāo)工作的監(jiān)督力度，對(duì)招標(biāo)過程進(jìn)行招標(biāo)前、后的全程監(jiān)督，有效遏制了招標(biāo)采購(gòu)的不規(guī)范運(yùn)作。

　　“董事長(zhǎng)明確強(qiáng)調(diào)，自己一律不批條子，打著他旗號(hào)辦事的一律不認(rèn)，兩個(gè)‘一律’從源頭上阻斷了違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，確保了內(nèi)控部門獨(dú)立、有效地發(fā)揮作用?！?董事會(huì)秘書李建達(dá)表示。

　　動(dòng)態(tài)管控還體現(xiàn)在管理線之間的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制上。目前，中聯(lián)重科CEO辦公會(huì)之下設(shè)了包括戰(zhàn)略、投融資、預(yù)決算、營(yíng)運(yùn)、風(fēng)控、信息化等6個(gè)專門委員會(huì)。作為管理體系中的一個(gè)層面，這些專門委員會(huì)在CEO領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本委員會(huì)跨線共性事務(wù)的議事、協(xié)調(diào)、咨詢和報(bào)告，實(shí)現(xiàn)線和線之間的橫向溝通和有效滲透。

　　以風(fēng)控委員會(huì)為例，中聯(lián)重科設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部，通過制度推行實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，從經(jīng)營(yíng)、信息、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法務(wù)及合同管理等方面對(duì)企業(yè)和員工的行為進(jìn)行規(guī)范，形成長(zhǎng)效的、基礎(chǔ)性的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制；對(duì)于突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)，公司成立了營(yíng)銷危機(jī)管理委員會(huì)，并建立營(yíng)銷危機(jī)制度和有效的企業(yè)危機(jī)應(yīng)急機(jī)制，對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)或自身營(yíng)銷管理異常進(jìn)行防范控制；而那些對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控、企業(yè)重組并購(gòu)等不可預(yù)測(cè)、不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)，公司則通過董事會(huì)、總裁辦公會(huì)及時(shí)研究并調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，盡量減少不可抗力風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失。由于每個(gè)部門風(fēng)險(xiǎn)防控側(cè)重不同，整體的防控工作由公司風(fēng)控委員會(huì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

　　“風(fēng)控的關(guān)鍵是構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制，只有這樣才能防微杜漸。”董事會(huì)秘書李建達(dá)表示。

　　為進(jìn)一步對(duì)公司整個(gè)體制機(jī)制進(jìn)行梳理，對(duì)流程動(dòng)態(tài)優(yōu)化，應(yīng)對(duì)全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中聯(lián)重科正按照“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，寒冬練兵，提升競(jìng)爭(zhēng)力”的思路，通過“新、壓、收、練”實(shí)行精細(xì)管理，挖潛增效促增長(zhǎng)。其中，“新”是指注重創(chuàng)新，加強(qiáng)研發(fā)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)藝術(shù)和能力；“壓”是指壓縮支出，盤活資產(chǎn)，實(shí)行全面預(yù)算管理，提高運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益；“收”是指穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，加大銷售回款率指標(biāo)考核，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量；“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動(dòng)流程順暢項(xiàng)目，全面實(shí)施6S精益化管理，提升企業(yè)管理水平。

　　可以說，高效動(dòng)態(tài)管控的背后其實(shí)突出反映了一個(gè)“變”字，對(duì)此董事長(zhǎng)詹純新強(qiáng)調(diào)指出，“最大的不變就是變，變革才會(huì)創(chuàng)新”。

　　在企業(yè)擴(kuò)張的道路上，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財(cái)務(wù)管理問題突出等系列管控癥狀。中聯(lián)重科通過實(shí)行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動(dòng)了裂變－聚變戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)了跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長(zhǎng)。中聯(lián)重科成功的管控模式給國(guó)內(nèi)身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的其他制造業(yè)企業(yè)提供了非常有價(jià)值的借鑒。