新消費時代的品牌策略

　　伴隨著金融危機，一個全新的消費時代悄然而至，消費品企業(yè)的品牌策略需隨之而變，才能在危機中覓得發(fā)展機遇。

　　文 | 楊易

　　全球最大的奢侈品集團LVMH的現(xiàn)任CEO Bernard Arnault曾有一句經(jīng)典的話——“只有奢侈的品牌才能創(chuàng)造奢侈的利潤”。

　　從上世紀(jì)80年代末開始，Arnault家族開始左右全球的奢侈品市場，成為這個行業(yè)游戲規(guī)則的制定者。然而2007年底由美國房屋次級貸款危機而引發(fā)的全球金融危機，以更為強大的勢力正在改變著全球消費者的購買習(xí)慣、消費行為，這些“上帝”身上的變化，也正在瓦解著Bernard Arnault的這句經(jīng)典名言。

　　新消費時代來了

　　行將歲末，依照慣例，各個國家、機構(gòu)、企業(yè)、學(xué)者都會熱切地開始盤點全年的各種經(jīng)濟數(shù)據(jù)、對明年進行預(yù)測和部署，而今年年底尤其會這樣——因為金融危機正處于觸底反彈的關(guān)鍵時刻。

　　在2008年底，全球經(jīng)濟形勢由于金融危機爆發(fā)變得非常嚴(yán)峻，當(dāng)時最樂觀的聲音說全球經(jīng)濟在2009年中有望觸底。在各國政府大力救市下，這個樂觀的預(yù)測實現(xiàn)了。當(dāng)全球各主要經(jīng)濟體第二季度的經(jīng)濟數(shù)據(jù)出來后，各界一致認(rèn)為，中國經(jīng)濟企穩(wěn)并開始反彈，而歐美各國的經(jīng)濟也觸底了。

　　不過，這些看上去樂觀的經(jīng)濟數(shù)據(jù)并沒有讓各國消費者跟著樂觀起來，他們消費時依舊維持著謹(jǐn)慎態(tài)度，也更加務(wù)實，為追求名牌而一擲千金的人少了很多。偏向樂觀的經(jīng)濟數(shù)據(jù)只能說明最壞的時候已經(jīng)來了、可能行將過去，但不能預(yù)測好時候何時才能到來；還有，大家真的能夠回到最好的時候嗎？這種精神壓力猶如天上的烏云，消費者并不知道烏云會很快就散去，還是會聚攏在自己頭上下起雨來。此外，這場突然而至的金融危機在1年多的時間內(nèi)，讓歐美消費者被迫改變多年透支消費的習(xí)慣，讓喜歡儲蓄的東方消費者更傾向存錢。2009年4—6月，我國社會消費品零售總額分別為9343億元、1028億元、9942億元，環(huán)比增幅很小，人們在經(jīng)濟危機的精神與現(xiàn)實壓力下，消費意愿清淡。

　　消費者心理與行為方式的巨大改變，預(yù)示著一個新消費時代來臨了——消費者在消費品牌商品上，普遍務(wù)實，對價格有一定的敏感度，也更追求性價比高的品牌產(chǎn)品。

　　在經(jīng)濟危機時期，消費者對日用品的消費不會減少太多，因為這屬于剛性需求，他們往往會削減品牌產(chǎn)品的消費。有專家指出，在經(jīng)濟危機時期，消費者在品牌選擇上有兩大特征：

　　一是從國外品牌轉(zhuǎn)向本土品牌。這是因為大部分消費者都認(rèn)為，本土品牌與國外品牌相比，質(zhì)量相當(dāng)而價格便宜。

　　二是消費者會從相對高檔的品牌轉(zhuǎn)向普通品牌。

　　市場和消費者的深度變化，使得企業(yè)必須隨之調(diào)整自己的品牌策略，摒棄誕生于“黃金時代”的規(guī)則——“只有奢侈的品牌才能創(chuàng)造奢侈的利潤”。企業(yè)如何預(yù)測和解讀消費者，進而做出正確的品牌決策是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，決策對了，品牌將發(fā)展壯大，而決策錯了，品牌將縮水貶值。

　　務(wù)實的品牌策略

　　在經(jīng)濟危機之下，消費者的購買意向會逐漸轉(zhuǎn)向比較便宜的品牌，因而企業(yè)會陷入提高市場份額和保持品牌形象的兩難境地。其實，這也是企業(yè)進行品牌管理的永遠難題——高檔和普及，孰輕孰重？如何兼顧？大多數(shù)品牌只能顧一頭。

　　化解這個兩難境地的辦法之一就是，企業(yè)推出跟母品牌具有相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量但價格相對便宜的副品牌，這樣既保護了母品牌的形象，又有助于保持和增加市場份額，一舉兩得。奧迪、寶馬和奔馳是全球3大高端汽車品牌。這幾年，奧迪公司在其入門級品牌——奧迪A4上的著力，便取得了一舉兩得的效果。

　　在奧迪A4進入國內(nèi)市場之前，奧迪這個全方位、多層次的高端汽車品牌在國內(nèi)產(chǎn)品比較單一，幾乎以A6為單一主打產(chǎn)品。在奧迪多年的精心運作下，A6成為國內(nèi)官方的高級公務(wù)用車，“官車”與奧迪的品牌形象融為一體。這個鮮明的品牌定位，使得奧迪的兩大競爭對手——奔馳與寶馬在國內(nèi)公務(wù)用車市場難有大的作為。

　　不過，隨著中國汽車市場的發(fā)展，汽車產(chǎn)品的消費者快速從以機構(gòu)為主轉(zhuǎn)向個人為主。奧迪憑借A6塑造的“非富即貴”的品牌形象，開始制約個人消費者對其產(chǎn)品的接納程度。

　　2003年4月，一汽大眾開始在國內(nèi)市場投放奧迪品牌的中型系列車——奧迪A4。在推出A4之前，大眾一汽做了兩年多的準(zhǔn)備，充分論證了A4進入市場不但不會損害奧迪品牌的高端定位，還能延伸奧迪的品牌內(nèi)涵，“爭奪”個人消費者、促進銷量，進而在國內(nèi)飛速發(fā)展的個人汽車市場分得一杯羹。

　　國產(chǎn)奧迪A4是第一款在中國生產(chǎn)的全球高端汽車品牌的B級轎車，也是中國生產(chǎn)的第二個奧迪品牌產(chǎn)品系列。在國產(chǎn)奧迪A4正式上市之后，一汽大眾同時開始實施奧迪A4的市場營銷計劃。經(jīng)過一系列品牌與市場運作，奧迪A4這個品牌所蘊含的“豪華”、“動感”、“時尚”與“技術(shù)領(lǐng)先”的定位很快為國內(nèi)消費者所接受。奧迪A4不但沒有“拉低”奧迪的高端品牌形象，還為奧迪這個母品牌注入了新的基因。

　　2007年，奧迪A4在中國的銷量增長超過40%，其車主多為個人消費者。奧迪A4不僅在國內(nèi)市場豐富了奧迪的品牌形象與產(chǎn)品豐富性，還促進了整個奧迪汽車的銷售。

　　奧迪A4性價比高的品牌形象，在全球金融危機之下，在歐洲的市場表現(xiàn)也非常亮眼。2009年3月16日，奧迪公司在德國英格斯塔特總部發(fā)出統(tǒng)計報告宣布，奧迪的新A4車型成為全德國最熱銷的豪華運動車型，令在此領(lǐng)域稱霸多年的寶馬3系風(fēng)光盡失。這份報告指出，2008年新奧迪A4車型在德國緊湊轎車市場的銷量僅次于大眾的高爾夫，位列第二，但由于高爾夫車型屬于非高檔豪華緊湊車型，所以在豪華緊湊車領(lǐng)域，新奧迪A4取代了寶馬3系，成為德國本土豪華運動車銷量冠軍。

　　由于有奧迪A4耀眼的市場表現(xiàn)，加之新款A(yù)6轎車及TT跑車也均有不俗表現(xiàn)，奧迪在2008年成為西歐地區(qū)業(yè)績增速最猛的汽車品牌，年增長率同比提升了0.8%，達到了8.1%；2008年，奧迪的全球銷量增長率為4.1%，這些“好看”的數(shù)字讓奧迪第13次刷新了自身的業(yè)績紀(jì)錄。2008年，奧迪能在哀鴻遍野的全球市場取得這樣的銷售業(yè)績，與A4上佳的表現(xiàn)、準(zhǔn)確的品牌定位密不可分。

　　在荷包收緊、對未來預(yù)期并不樂觀的情況下，消費者通常會先停止購買奢侈品，即使購買奢侈品，也會較多考慮那些性價比好的品牌。于是，全球奢侈品市場的二流品牌Coach成為這場全球金融危機的受益者之一。

　　Coach作為美國最成功的手袋品牌，從上世紀(jì)60年代到如今，已經(jīng)成為美國時尚的元老品牌，甚至是美國流行文化的一部分。但與歐洲動輒上百年的時尚或奢侈品牌相比，Coach由于“資歷”淺、缺少歐洲的文化傳統(tǒng)與底蘊，始終沒能躍身為全球頂級奢侈品品牌。Coach公司現(xiàn)任CEO Lew Frankfort在 1995年接管Coach以后，開始了鋪天蓋地的品牌改造——店面變得現(xiàn)代了，廣告設(shè)計和攝影大大改進了，品牌曝光率也大大增加。最近幾年，Coach在品牌塑造上頗為用心，避其弱點、揚其優(yōu)勢，比如搞明星街拍、增加色彩、減少logo并推出一些高價位產(chǎn)品。除去其高價位策略收效甚微外，其他努力均收效顯著。Coach在全球成功樹立起充滿活力、品質(zhì)上佳、性價比高的品牌形象，成為不少消費者購買奢侈品的入門級產(chǎn)品。

　　性價比高，讓Coach在肅殺一片的2009年全球奢侈品市場，銷量不降反增。Coach公司的最近財報顯示，其上一季度專賣店的銷售情況，比去年同期上升了10%。中國市場的飛速增長，是Coach銷量正增長的主要推動力。

　　如果說奧迪A4和Coach的市場表現(xiàn)，再次證明了在金融危機中，“只有奢侈的品牌才能創(chuàng)造奢侈的利潤”正在成為全球消費品企業(yè)品牌策略的明日黃花，那么體育品牌安踏在國內(nèi)市場10多年的品牌經(jīng)營則是顛覆了這句名言。

　　安踏，這個大眾化的國內(nèi)體育品牌在2008年的銷售收入是46.27億元，但其凈利潤高達8.95億元，成為目前中國最賺錢的體育品牌。1994年，安踏成立最初，安踏體育用品有限公司董事會主席丁世忠就將品牌定位于大眾品牌。之后，他先后借助贊助孔令輝等體育明星及CBA聯(lián)賽，在央視投放廣告等策略，腳踏實地拓展著品牌。其間，丁世忠避開耐克、阿迪達斯牢牢占據(jù)的高端市場，在大眾市場著力耕耘。在他看來，品牌有兩個維度：一個是品牌高度，有高中低檔之分；還有一個維度是，品牌的廣度。而安踏定位于大眾市場，可以覆蓋市場最大規(guī)模的消費人群，最終成為絕大多數(shù)中國人買得起又有卓越品牌體驗的“大品牌”。清晰而一貫的品牌策略，讓安踏的利潤率一直居于行業(yè)前列。2009年上半年，安踏將凈利潤率提高到21.65%，進一步穩(wěn)固了中國最賺錢體育品牌的地位。