周忻的9年與2個美國上市公司 148天創(chuàng)造CRIC

　　“很少有公司像我們這樣快，公司成立那一天就是上市那一天。” 中房信董事局聯(lián)席主席兼總裁周忻笑著對記者說。

　　嚴(yán)格意義上說，在正式上市之前，中房信這個主體并不存在。中房信是新浪的樂居和易居的克而瑞合并起來的，但報表主要體現(xiàn)的是克而瑞的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以中房信真正的成立時間其實就是上市那一天。

　　但事實是，僅僅用了148天，周忻又制造了一家上市公司。

　　更令人大吃一驚的是，兩年前他在記者面前一心一意只談賣房子，現(xiàn)在大談中房信數(shù)據(jù)庫+媒體+專業(yè)的商業(yè)模式。他搖身一變，自稱是“IT界的新兵”。

　　周忻究竟是如何轉(zhuǎn)變的？

　　148天創(chuàng)造一家上市公司

　　到現(xiàn)在，周忻更習(xí)慣稱公司英文簡稱CRIC,而不是中房信。

　　早在7年前，易居中國已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)展克而瑞信息系統(tǒng)(CRIC)，服務(wù)于當(dāng)時的客戶。

　　隨著時間推移，周忻逐步看到業(yè)務(wù)放大的機(jī)會。

　　一些開發(fā)商不斷跟易居討論數(shù)據(jù)集成的問題，他們需要每個樓盤周圍情況的數(shù)據(jù)、競爭對手的數(shù)據(jù)、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)。

　　他分析，中國房地產(chǎn)客戶在訂閱數(shù)據(jù)庫之后，會對分析報告有需求。就像股市一樣，如果客戶自己去找信息非常繁瑣。需要一家服務(wù)機(jī)構(gòu)將相關(guān)數(shù)據(jù)都給房地產(chǎn)公司。建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，客戶進(jìn)而對高端咨詢業(yè)務(wù)有潛在需求。

　　易居上市前，克而瑞已經(jīng)是一個比較完整的數(shù)據(jù)庫。在2006年4月，易居成立了上?？硕?，將所有相關(guān)資產(chǎn)和員工轉(zhuǎn)入其中。從那個時候開始，克而瑞專注提供房地產(chǎn)信息和咨詢業(yè)務(wù)。

　　作為易居的個人投資者，被周忻稱為“有很高商業(yè)敏感度”的沈南鵬已經(jīng)看好克而瑞未來商業(yè)化的價值。

　　易居上市時，要不要把克而瑞剝離出來？兩者爭論很激烈。沈南鵬的觀點是，當(dāng)年攜程上市前把如家分離出來，如家成了一個新故事。

　　周忻認(rèn)為克而瑞要發(fā)展，如果先作為上市的一部分運作，可能更好。

　　這種態(tài)度至少說明，當(dāng)時周忻認(rèn)為克而瑞單獨上市時機(jī)并不成熟。

　　易居和新浪的合作，卻是克而瑞重提上市一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。

　　據(jù)周忻回憶，2007年4月和曹國偉開始談雙方的合作。當(dāng)時周忻覺得“克而瑞的業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)有結(jié)合點”，但沒有具體方向。[page]

　　到2007年底的時候，兩人討論是否成立一個合資公司的問題。2008年1月份才成立新浪樂居。然后，兩人才開始討論分拆上市問題。從這一點說，并非外界猜測的那樣，兩年前周忻已和新浪謀劃好分拆上市。

　　一旦決定，中房信上市的速度很快。這個“全新登場”的公司，從創(chuàng)造到上市，僅僅只有148天。

　　周忻評價，曹國偉是一個非常全面的CEO，記者出身，做過財務(wù)審計，上市公司CFO,又做過運營、戰(zhàn)略管理、公共關(guān)系、收購兼并，“很難再找一個和他經(jīng)歷很像的人”。

　　因為沈南鵬和曹國偉對資本市場非常的熟悉，使得周忻和兩者討論上市的時候，“很少打電話是跟投行做論證去咨詢的”，大家都知道接下來做什么。

　　“苦活累活我來干。大運行、大資本、大決策還是由曹國偉和沈南鵬來干。”周忻回憶這次上市分工時說道。

　　過去的一年，周忻干了一系列苦活，為中房信上市埋了伏筆。

　　這期間，訂閱客戶從2008年底的1600家，到2009年6月，已經(jīng)上升到了2600家。收入也從810萬美元，到2008年暴增到5000萬美元。2009年前半年為3100萬美元，比去年同期增長63%。

　　增長的一部分原因，得益于市場。

　　市場好的時候和市場壞的時候，并不是銷售數(shù)據(jù)、報告的最佳時機(jī)。市場動蕩的時候，克而瑞的業(yè)務(wù)很好，這時候房地產(chǎn)商需要數(shù)據(jù)，判斷和市場的真實把握。在2008年房市動蕩的時期，“信息的需求放大了”。

　　另一部分原因，得益于周忻“比其他人早一點點”的市場判斷。

　　這種判斷并不是先知先覺。周忻在去年同樣通知全體員工準(zhǔn)備過冬。

　　易居在一線賣房子，在全國幾百個城市銷售員和老百姓的心態(tài)和反饋，讓周忻感覺到一線的客戶心態(tài)變了，各種聲音并不好。

　　于是，在易居美國上市不到半年，他在美國再次融資，拿回1億美元。加上易居IPO募集的資金，賬上共有3億美金。

　　2008年不少公司在年底裁員，實行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。周忻的過冬策略是，“不裁員不等于換人，不降薪不等于不加壓”。

　　在其他公司關(guān)停并轉(zhuǎn)放出許多項目的時候，易居和克而瑞將相關(guān)項目收入囊中。這種策略為克而瑞和易居中國打下很好的基礎(chǔ)。

　　房地產(chǎn)銷售商發(fā)現(xiàn)在報紙上砸廣告的效果減弱，就開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)廣告。這種“有病亂投醫(yī)”的舉措，反而給克而瑞的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)帶來了增長。

　　同時，周忻在用數(shù)據(jù)庫鋪面的時候，也拿下恒大、萬科、星河灣等客戶，集中優(yōu)勢兵力，把客戶樣板建立起來，不僅建立了口碑，也提高了報表收入。

　　等到2009年2月市場回來了，一過春節(jié)，易居中國成為了業(yè)內(nèi)第一個啟動項目的公司。

　　“如果干等著市場，我再去接項目，就晚了。”周忻表示。[page]

　　資本游戲？

　　在上市途中，周忻已經(jīng)開始思考幾個重要的問題。

　　其一，信息服務(wù)、咨詢服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，三個主要業(yè)務(wù)如何保持高速增長。其二，兩個公司之間的協(xié)同效應(yīng)如何發(fā)揮，如何在各自強(qiáng)弱不同的區(qū)域互補(bǔ)。

　　這些之外，最重要的是，如何將兩支年輕、有朝氣的團(tuán)隊整合在一起？

　　周忻1992年投身房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷了夫妻老婆店、私營企業(yè)、股份制企業(yè)、國有企業(yè)、規(guī)?；乃綘I企業(yè)，到美國的上市公司各種類型的企業(yè)。

　　難能可貴的是，其團(tuán)隊穩(wěn)定性一直很好。1992年到現(xiàn)在，原來十人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，迄今為止只走了一個人。

　　“我個人的理解，第一，讓企業(yè)快速發(fā)展，第二，讓每個員工拿到他們應(yīng)該拿到的東西，第三，善待員工，保持好關(guān)系。”周忻告訴記者。

　　在不同體制的企業(yè)，周忻建立的企業(yè)文化也不一樣。

　　最初創(chuàng)業(yè)的時候，建立的是“兄弟情分”。當(dāng)時在上海某個酒店租用一個房間做辦公室。白天辦公，晚上用來休息，“一睡睡6人，有睡地下的，床上的，翻下來就是辦公，大家討論的話題都是企業(yè)”。

　　在國有企業(yè)任職時，周忻公司有一批下崗女工，這時候，他更傾向于建立一種親情式的文化。

　　現(xiàn)在到易居中國和中房信，周忻又開始重提創(chuàng)業(yè)精神。

　　周忻稱自己愛琢磨，天天看開發(fā)商，學(xué)習(xí)恒大的執(zhí)行力，萬科的文化，星河灣對品質(zhì)追求的精神，他在看這些家企業(yè)發(fā)展過程中，為什么從這一步走到那一步，要把握整個過程和整個商業(yè)脈絡(luò)。

　　面對外界對新公司的質(zhì)疑，周忻的回答是給他證明自己的時間。

　　“這純粹是資本游戲呢，還是背后真的有新概念？這是需要一個過程，你要把它穿成線去看。”