管理特稿：正確應對變革

　　作者：斯特凡。斯特恩

　　關(guān)鍵詞：新財富；管理

　　商業(yè)社會，變革無處不在。然而，要出色應對變革并非易事。小規(guī)模地發(fā)布具針對性的消息以改善管理層與員工之間的溝通、從外部聘用專事變革的負責人都是應對變革較為行之有效的方式。

　　大衛(wèi)·魯賓斯坦(David Rubenstein)是私募股權(quán)公司凱雷集團(Carlyle Group)的共同創(chuàng)立人之一，他在2009年10月中提出，私募股權(quán)行業(yè)需要變換一個名稱，從而更為準確地描述目前這個行業(yè)所做的事情，他提議可以改稱“變化資本”(change capital)。筆者并不認為這是個好主意，如果魯賓斯坦認為，“變化”一詞聽上去沒有“私募股權(quán)”四個字那么富有煽動性的話， 結(jié)果大概會令他備感失望。

　　商業(yè)社會，變革無處不在，但人們對其卻并非喜聞樂見。其中的主要原因在于，出色應對變革并不是件容易的事情。

　　管理者應對變革失當?shù)男问蕉喾N多樣，包括低估員工接受變革所需的時間或者錯誤估計了員工的接受度。最終，當管理者讓員工接受了需要變革的事實后，他們又忘了說明，不久的將來，這些新的發(fā)展方向或任務很有可能又會迎來新的變化。

　　不久前，《金融時報》與穆爾豪斯(Moorhouse)咨詢公司一起舉行了一場以變革為主題的早餐會，其中提到的一些觀點值得管理者借鑒。兩位參加早餐會的首席行政官分享了他們各自的經(jīng)驗，其中一位管理著一家大型的機械公司，而另一位則是一家重要的公共事業(yè)單位的領(lǐng)導。

　　機械公司的老總率領(lǐng)他的管理小團隊在很短時間內(nèi)將瀕臨破產(chǎn)的公司從危機中拯救出來。他指出：“相對而言，讓企業(yè)起死回生其實并不困難，因為瀕臨破產(chǎn)的公司處于典型的‘火壇’(burning platform)位置，大多數(shù)員工都樂于接受迫在眉睫的緊急轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　一旦企業(yè)步入相對平穩(wěn)的階段，要繼續(xù)推進變革就會變得更加困難。套用著名管理專家吉姆·柯林斯(Jim Collins)的話來說，“從優(yōu)秀到卓越，人們看不到變革的必要性”。這個時候，尤其是一些在企業(yè)服務多年的“老臣子”更會成為推進變革的阻礙，因為他們都曾見證過類似事情的發(fā)生，也知道事情最終會如何處理。他們認為自己不需要吸納新事物，也沒有理由改變現(xiàn)行的做事方式。

　　有數(shù)據(jù)顯示，37%的英國董事會成員認為自己推行的改革方案獲得了成功，而中層管理人士的這一比例僅為5%。上述那位機械公司的老板如此解釋這之間的差異，一個充滿自信的管理團隊往往深信他們做出了正確的選擇，而要獲得企業(yè)中其他人的認同則需要更長時間。

　　當然，對于中、高層管理人員判斷變革方案是否成功的不同還有另外兩種解釋：高層的自我感覺良好或簡單的溝通不暢。那位公共事業(yè)單位的領(lǐng)導就持第二種觀點。他發(fā)現(xiàn)，在整個公司范圍內(nèi)發(fā)布包含內(nèi)容和涉及人員均較多的“大”消息往往很難收到好的效果。相反，他建議，“不斷發(fā)出一系列較為簡單的信息。往往公司規(guī)模越大，信息的內(nèi)容就必須越為簡單” 。召集少量的員工、小規(guī)模地發(fā)布，讓他們感覺自己是直接獲得十分可信的資訊；這種方式雖然耗時較長，但通常更為有效。

　　另一個難點在于，管理者一方面需要“做真實的自己”—充分表現(xiàn)各方面的個性，以此來贏得他人的信任，另一方面又要保持自己作為領(lǐng)導的威信。在坦承自己不知道和不會做的事情的同時，打造盡可能多的“預言”。

　　這是在應對變革中無法避免的悖論，也難怪幾乎整個商業(yè)圈都在與之較勁。作為一種可行的解決方式，穆爾豪斯咨詢公司建議從外部聘請一位專門處理與變革相關(guān)事宜的負責人，他不僅可以相對輕松地跨越企業(yè)里的各種“界線”，還能與主導變革的領(lǐng)導團隊保持一種具有建設(shè)性的張力。此外，企業(yè)的高層必須時刻掌握變革推進的進程。聘用變革經(jīng)理的做法能夠避免投資的新項目—譬如，新的IT系統(tǒng)或企業(yè)架構(gòu)重組—因為實施不當而使其潛在優(yōu)勢化為烏有。

　　有些時候，變革管理方式即意味著管理層的變更。如果想要避免被裁撤的命運，管理者就必須更好地應對變革。

　　斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)系英國《金融時報》專欄作家，周瑩/譯