孫為民：以適應(yīng)求增長(zhǎng)

　　蘇寧的持續(xù)成長(zhǎng)就是來源于對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確判斷和不斷調(diào)整、以及對(duì)速度的不貪心。

　　《商業(yè)價(jià)值》雜志 劉湘明｜文

　　中國(guó)的家電連鎖行業(yè)，無論從深度、廣度、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度來看，還是從對(duì)“資金、技術(shù)和人力資源”的復(fù)合要求來看，都顯示了極其復(fù)雜的特性。然而，蘇寧電器卻在這個(gè)行業(yè)里一直保持著穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)——規(guī)模擴(kuò)大同時(shí)效率提升。蘇寧電器總裁孫為民回顧了蘇寧的發(fā)展歷程，以及中間的種種戰(zhàn)略抉擇。在他看來，蘇寧的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)很簡(jiǎn)單，他們認(rèn)為自己只是在不斷地適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

　　Q蘇寧成立以來一直持續(xù)增長(zhǎng)，成長(zhǎng)性非常好，您覺得主要原因是什么？

　　A企業(yè)的成長(zhǎng)，實(shí)際上有一個(gè)漸進(jìn)的過程。我們剛剛創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)空調(diào)的時(shí)候，空調(diào)絕對(duì)是一種奢侈品，是控制銷售、控制使用的商品，國(guó)家機(jī)關(guān)、各部門都不能隨便采購，需要審批，都是給計(jì)算機(jī)房、醫(yī)院或者一些研究機(jī)構(gòu)配置的，所以那時(shí)候要做這種產(chǎn)品的生意，只能夠主動(dòng)出擊，到市場(chǎng)上做工程、做項(xiàng)目；后來空調(diào)市場(chǎng)開始普及了，我們又利用和上游建立的聯(lián)系，開始做大量的批發(fā)，為低端市場(chǎng)供貨，批發(fā)量一上來，銷售就會(huì)倍增。但是一旦市場(chǎng)進(jìn)入供大于求，行業(yè)利潤(rùn)率下降以后，批發(fā)這個(gè)環(huán)節(jié)馬上就不穩(wěn)定了，利潤(rùn)萎縮；這個(gè)時(shí)候我們又開始轉(zhuǎn)型做零售，擴(kuò)大品類，搞連鎖經(jīng)營(yíng)。所以很多變化，在最初的過程中，都不是一夜之間拍腦子出來的，往往是在這個(gè)過程中不斷地演變，是水到渠成的漸進(jìn)式推進(jìn)。當(dāng)我們向綜合電器零售轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也并不是一帆風(fēng)順的。我們剛剛開始確定轉(zhuǎn)型全國(guó)連鎖的時(shí)候，面臨著兩大困惑——第一個(gè)就是這種模式在行業(yè)里并沒有成功的先例，對(duì)這種模式能不能成，包括供應(yīng)商、輿論、消費(fèi)者以及同行，大家心里都有一個(gè)問號(hào)。第二，一個(gè)更重要的問題就是，我們?cè)趧倓偲鸩皆谧鲞B鎖拓展的時(shí)候，正是行業(yè)的毛利率最低的時(shí)候，甚至是全行業(yè)的虧損。因?yàn)閺纳鲜兰o(jì)90年代中后期，供大于求的格局在中國(guó)顯得非常明顯，各個(gè)行業(yè)都有這樣的情況。但實(shí)際上辯證地來看，任何事情都有兩個(gè)方面，從另外一個(gè)角度來看，由于家電這個(gè)行業(yè)毛利率比較低，就導(dǎo)致了一個(gè)有利的因素，就是較少的競(jìng)爭(zhēng)，新的投資少，已有的從業(yè)者再固守這個(gè)領(lǐng)域的也較少，大家都萌生退意了。這給了我們很大的機(jī)會(huì)，我們就在很短的時(shí)間里，也就是五六年的時(shí)間，一下子就把全國(guó)的框架拉起來了。這在全球商業(yè)市場(chǎng)都是難以想象的事情——中國(guó)這么大的市場(chǎng)，相當(dāng)于歐洲好幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模，我們能夠這么快就把全國(guó)框架搭起來了。這恰恰就是由于這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)低，市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)。我們現(xiàn)在回過頭來說，歷史是不可重復(fù)的，我們從1999年開始起步，到了2005年就做起來了。不是我們把人家打垮了，而是很多人不想在這個(gè)行業(yè)里固守。

　　Q上市后怎樣平衡來自資本市場(chǎng)對(duì)短期利益的要求，以及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之間的壓力？

　　A我們的觀點(diǎn)就是，尊重不迎合。就是說尊重投資者的關(guān)于成長(zhǎng)的嚴(yán)苛要求，甚至是把我們放在同行業(yè)、同業(yè)態(tài)里去比較，按照最高標(biāo)準(zhǔn)要求我們，這是我們能夠接受的。哪怕我做不到，但我認(rèn)為這個(gè)要求是合理的。但是怎樣實(shí)現(xiàn)，那往往不會(huì)按照投資者的希望來做。因?yàn)橥顿Y者的預(yù)期，有一個(gè)長(zhǎng)期和短期的問題。在中國(guó)，普通投資者持有1年股票就很長(zhǎng)了。但是對(duì)于我們來說，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是沒有終點(diǎn)的。我們就是想適應(yīng)這個(gè)行業(yè)，不斷地延續(xù)業(yè)務(wù)，要考慮到整個(gè)公司的安全發(fā)展問題?，F(xiàn)在對(duì)我們來講，成長(zhǎng)的速度固然重要，但是穩(wěn)健的成長(zhǎng)發(fā)展是更重要的。過去企業(yè)的發(fā)展，機(jī)會(huì)為導(dǎo)向居多，國(guó)家近七八年、十來年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實(shí)際上對(duì)各個(gè)行業(yè)的帶動(dòng)性都是非常巨大的，這在未來的10年里是不可重復(fù)的。

　　什么叫做適應(yīng)市場(chǎng)？適應(yīng)市場(chǎng)就是看市場(chǎng)機(jī)會(huì)的問題。我們上市以后，尤其是到了2006年以后，已經(jīng)進(jìn)入到規(guī)模化發(fā)展的階段了，在這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊帶來的影響變得越來越小。企業(yè)發(fā)展的好與不好，完全是取決于自己的控制。從2006年以后，行業(yè)里面發(fā)生了很大變化——我們更加注重后臺(tái)的建設(shè)、人才的積累、長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在這個(gè)過程中，行業(yè)中的對(duì)手更是加快了擴(kuò)張，除了自己的擴(kuò)張，還做了很多并購和整合。當(dāng)時(shí)我們也在思考，怎么去應(yīng)對(duì)，要不要針鋒相對(duì)地去爭(zhēng)奪。最后的結(jié)論是，從短時(shí)期來講，并購確實(shí)有整合效應(yīng)；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，磨刀不誤砍柴工，像蓋樓一樣，最開始蓋樓的時(shí)候，都是向下走的，挖地基的。大半年的時(shí)間里，高樓大廈都是沒有影兒的。但地基挖得越深，樓就蓋得越高。

　　投資者有時(shí)候會(huì)認(rèn)為，蘇寧上市了，有錢了，為什么不去并購？快速的并購，這是很多人傾向的方式。其實(shí)我們并不是排斥，但要有具體的情況分析，我們認(rèn)為自身的整合能力并不強(qiáng)，在這個(gè)行業(yè)里，我認(rèn)為大家都不強(qiáng)。所以雖然有一定的資本支撐，但是管理體系的搭建只有幾年的時(shí)間，后臺(tái)實(shí)力也不具備，想具有很強(qiáng)的整合能力，是不現(xiàn)實(shí)的，所以快速整合和并購可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，有的時(shí)候是有限的。另外還有一個(gè)更重要的因素，我們思考過這個(gè)問題——不用這種方式會(huì)不會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)？這個(gè)機(jī)會(huì)的成本到底如何？當(dāng)我們2005年規(guī)劃公司發(fā)展的時(shí)候，我們認(rèn)為我們每年開150家-200家店，從人員、管理平臺(tái)和成本的支持上，并不困難。如果能夠1年開這么多店，并購不并購就不重要了。花上大半年的時(shí)間去做并購，那還不如集中精力去做點(diǎn)自己的事情，不會(huì)錯(cuò)失什么機(jī)會(huì)。但如果說市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)穩(wěn)定期，那么戰(zhàn)略考量又不一樣了。因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)，像我們這種業(yè)態(tài)的企業(yè)，最初是一級(jí)市場(chǎng)，然后是二級(jí)市場(chǎng)接著是三級(jí)市場(chǎng)，始終是在一個(gè)能夠復(fù)制的過程里。但是進(jìn)入成熟的國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候，情況就不一樣了，一個(gè)店可能已經(jīng)有了二十幾年的積累，這個(gè)時(shí)候我們?cè)俳ㄔO(shè)零售門店，往往就不是最好的方式，因?yàn)槟愕钠瘘c(diǎn)和別人不一樣。

　　Q蘇寧的規(guī)模很大了，對(duì)于未來的發(fā)展，你有什么思考？

　　A公司的成長(zhǎng)，概括起來就是3條路：第一條路就是把現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)規(guī)模能夠再擴(kuò)大一點(diǎn)，這叫內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。第二條就是開拓更多的市場(chǎng)空間，把這種模式再放到更多的市場(chǎng)空間去復(fù)制、去發(fā)展。第三條就是通過效率的提高，把成本做的更低一點(diǎn)。

　　在當(dāng)前階段，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)一些大企業(yè)，以后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展其實(shí)就是大企業(yè)不斷成長(zhǎng)的問題。這個(gè)問題，我們也在思考。基本上也是3個(gè)套路，一個(gè)套路就是國(guó)際化，第二個(gè)套路就是多元化，第三個(gè)套路就是資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。國(guó)際化、多元化實(shí)際上與在國(guó)內(nèi)的發(fā)展沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別，需要多考慮的是在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上怎么創(chuàng)新商業(yè)模式的問題，就是資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)方式。像麥當(dāng)勞的擴(kuò)張，用特許經(jīng)營(yíng)的方式，把快餐業(yè)務(wù)模式變成了一個(gè)融資模式，除了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，同時(shí)還有資產(chǎn)控制的收益。沃爾瑪自己擁有5000多家門店，這些資產(chǎn)還能有很大的想象空間，同樣可以進(jìn)行很多資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。企業(yè)成長(zhǎng)的問題是一個(gè)永恒的話題，很難說哪一個(gè)是對(duì)的，哪一個(gè)是錯(cuò)的。只要匹配好資源和能力，實(shí)際上任何問題都能夠解決。其實(shí)很多事情的想法、路數(shù)，不可能有多大的差異，任何事情都決定于人為的運(yùn)作，運(yùn)作實(shí)際上就是外部條件和企業(yè)資源的配置，合適了就能夠走下去了，一旦不協(xié)調(diào)了，好的模式也難以維系。

　　Q從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，金融危機(jī)對(duì)蘇寧的影響不大，蘇寧是怎樣對(duì)抗經(jīng)濟(jì)周期的？

　　A我認(rèn)為不能這么去看待這個(gè)問題，這說明中國(guó)的經(jīng)濟(jì)要在一個(gè)更高的平臺(tái)上去發(fā)展，在我看來，所謂更高的平臺(tái)就是資源利用集約化、環(huán)境互動(dòng)友好化、人員之間和諧化。從企業(yè)這個(gè)層面來講，實(shí)際上也要去想這個(gè)事情，就是我們?cè)鯓咏⒓軜?gòu)能夠支撐整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展，在新的環(huán)境下企業(yè)成長(zhǎng)的模式問題。

　　Q從什么時(shí)候開始，蘇寧開始意識(shí)到危機(jī)的來臨？

　　A由于我們的公司是在不同的地區(qū)，這種感受實(shí)際上很明顯的，最早是從2008年年初的時(shí)候，廣東、深圳這些地區(qū)的增長(zhǎng)就開始放緩，一些大城市的這些地區(qū)開始變慢了，但是中部和西部地區(qū)還是熱火朝天。到現(xiàn)在為止，整個(gè)中西部的地區(qū)沒有受影響，增長(zhǎng)速度還是非?？?。這次金融危機(jī)，客觀上是有一些變化的，但是我們?cè)趦?nèi)部開會(huì)的時(shí)候從來不拿這個(gè)來說事兒，我們認(rèn)為市場(chǎng)環(huán)境有一些不景氣，但是我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)的占有率并不是很高，如果我們的管理能力、經(jīng)營(yíng)能力和我們的經(jīng)驗(yàn)再強(qiáng)一點(diǎn)的話，還是能夠克服這些不利影響的。從客觀上講，企業(yè)這幾年發(fā)展得也比較快，我們現(xiàn)在感到最大的瓶頸，就是人員的經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作能力的成熟度的問題。過去不提這個(gè)問題，我們靠系統(tǒng)跟進(jìn)，但是再先進(jìn)的系統(tǒng)也靠人來指揮。人的主觀能力還是一個(gè)長(zhǎng)期積累的問題，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力取決于他的個(gè)性和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的陳述理解，同時(shí)還需要他有一定的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累，這是個(gè)時(shí)間問題。我們現(xiàn)在管理人員的年齡，很多是27-28歲，有的還沒有結(jié)婚，說不定明天談戀愛，談得不愉快，都可能會(huì)影響工作。

　　Q和高速發(fā)展時(shí)候的戰(zhàn)略相比，金融危機(jī)來臨的時(shí)候，蘇寧的戰(zhàn)略部署做了哪些調(diào)整？

　　A我們沒有做大的調(diào)整，其實(shí)從2006年以后的發(fā)展戰(zhàn)略，就說要穩(wěn)健高速發(fā)展。2005年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們從2005年開始實(shí)施新的系統(tǒng)，全國(guó)的管理平臺(tái)已經(jīng)建立起來了，雖然網(wǎng)絡(luò)的速度還不夠，但管理平臺(tái)已經(jīng)全部覆蓋了。到2006年上半年，我們規(guī)劃的未來發(fā)展組織架構(gòu)，把穩(wěn)健擺在第一位。那時(shí)候，我們考慮的是企業(yè)成長(zhǎng)沒問題，但是在收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，成本也保持很快地增長(zhǎng)，甚至是我們凈利潤(rùn)的兩三倍。這樣的情況，實(shí)際上非常危險(xiǎn)。這個(gè)時(shí)候要把穩(wěn)定排在第一位，控制不好成本，馬上問題就會(huì)來，而且無法挽回。所以一定要把穩(wěn)定擺在第一位，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上我們?cè)偬岢龈咚侔l(fā)展。2006年，我們定的計(jì)劃是，每年要有150-200家店左右的擴(kuò)張，2008年的時(shí)候，沒怎么調(diào)整，2009年的時(shí)候，也是基本控制在這個(gè)范圍，但內(nèi)控指標(biāo)做得更嚴(yán)一點(diǎn)。