孫堅：S血型創(chuàng)新

　　如家的創(chuàng)新，其實是在做一個中國服務(wù)業(yè)未來的模型。

　　《商業(yè)價值》雜志 劉湘明｜文

　　11月10日，如家酒店(Nasdaq:HMIN))公布了第三季度財報，總營收為人民幣7.274億元，同比增長37.9%，超過了公司此前6.85億元人民幣至7.05億元人民幣的預(yù)期。從依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式起步至今，如家成功地保持了自己的持續(xù)成長。聽聽首席執(zhí)行官孫堅對此的解讀吧。

　　Q如家靠商業(yè)模式的創(chuàng)新起步，但是我很關(guān)心如家怎么保持自己的持續(xù)成長？

　　A企業(yè)創(chuàng)立最早的時候肯定是尋找一個機會。但是事實上，發(fā)現(xiàn)一個機會到最終實現(xiàn)機會，需要漫長的實踐過程。所以一個企業(yè)，它不應(yīng)該永遠在創(chuàng)新，而需要把一個創(chuàng)新持續(xù)地運作。這5年來，我們第一強調(diào)的事情，就是在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，強化我們的執(zhí)行力。第二，企業(yè)在逐漸壯大的過程當中，特別是像我們這種快速復(fù)制的過程中，我們非常關(guān)注體內(nèi)創(chuàng)新和體外創(chuàng)新的問題。因為連鎖企業(yè)高速發(fā)展，就像一列火車，在軌道上放一些東西，哪怕是一點縫隙，都有脫軌的可能性。所以我們就想到體內(nèi)創(chuàng)新和體外創(chuàng)新的問題，在體內(nèi)我們盡可能要保持標準化、統(tǒng)一性和執(zhí)行力，但是在體外我還在不斷嘗試新的東西，包括和頤酒店這種新的模式。其實創(chuàng)新是一種理念，有時候不一定馬上要結(jié)果，而是應(yīng)該勇于和善于去接受一些新的事物。例如，我覺得歐美的流程化和東方的情感化有連接的可能性。今天我們在如家做的一件事情，就是把連鎖企業(yè)所謂的無情化通過企業(yè)文化的有情化進行對接。很多人會說，你現(xiàn)在提倡的這種文化需要一個和諧的環(huán)境和寬松的文化，和執(zhí)行標準是矛盾的。但是我一直認為，如果能把世界上最矛盾的一對因素平衡好，這就是最優(yōu)的一種組合。

　　如家的創(chuàng)新，其實是在做一個中國服務(wù)業(yè)未來的模型。我們相信，中國制造已經(jīng)變成中國消費，而中國消費一定要有中國服務(wù)為前提，服務(wù)將來會有很大的空間。我們一直在討論S血型的人，也就是“Service血型”。如果建立起了這個文化，這將是一個真正的核心競爭力，它不是技術(shù)、不是方法，也不在于門店的數(shù)量，而在于這群人真心地愿意為人服務(wù)。這就是我說的心靈的創(chuàng)新，如家人的理念就是要以服務(wù)為第一導(dǎo)向，以微笑為第一行動的人。

　　Q剛才您談到了服務(wù)，與美國相比，中國現(xiàn)在服務(wù)業(yè)在整個GDP的比重相對來說還是很低的，我國的服務(wù)文化非常欠缺。美國最讓我感動的就是兩類人，一個就是門童，一個就是酒店里的侍者，他們都很享受自己的工作，他們是能夠感染客人的。但是在中國來說，很難做到。您是不是覺得文化的這種差異性，對中國服務(wù)業(yè)的發(fā)展影響很大？

　　A我非常同意你的觀點，比如以前把做酒店的叫小二，從根本上就是不平等。作為一個從業(yè)者，你首先要相信這是可以改變的。第二，你應(yīng)該去做，因為最終人是有情感的，當你真誠地付出以后，就會得到一些回報。這10年來，我看到中國的服務(wù)業(yè)正在慢慢地互動，我覺得這是一個積極的傾向。我們管理層到店里去，和服務(wù)員是一樣的，見到客人微笑打招呼，我們的服務(wù)員就慢慢地會被我們放松，然后她也會更放松一些去和其他人交流，這是一個延續(xù)的過程。我覺得這個很難，真的很難，但是我覺得為與不為是兩件事情。在我有生之年，或許也看不到中國的服務(wù)業(yè)可以發(fā)達如美國那樣，但是有5%的變化，甚至1%的變化，已經(jīng)非常不同了。在我看來，最終一個企業(yè)是一群價值觀相同的人，去共識一件事情，然后去做一件事情。

　　Q如家這些年一直在變化，包括從創(chuàng)新到運營執(zhí)行能力的切換，從個人英雄主義到團隊協(xié)作的理念轉(zhuǎn)變，您是怎樣管理變革的？尤其是作為空降兵，領(lǐng)導(dǎo)變革還會遇到更多的困難。

　　A我覺得更多的變革是應(yīng)該用影響來完成的，除非是遇到非常緊急的狀況，只能快刀斬亂麻，用一種革命的方式來進行。你需要具備影響的能力，而不是一種革命的能力，因為沒有人喜歡被革命，但是人都是可以被影響的。要影響別人，首先要看你的價值觀是不是能夠讓人接受，所有提倡的東西是不是能夠被執(zhí)行，這個世界大家在看的所謂公平性，事實上就是透明度和公正性。管理變革的過程，就是你在不斷地去做什么，然后去證明它的正確性。這個過程就像一個品牌的建立，事實上作為一個CEO，就是在建立自己的品牌，這和企業(yè)在消費者當中培養(yǎng)一個品牌是一樣的，你要去承諾所有的東西，能夠去兌現(xiàn)所有的東西。

　　作為空降兵很難，但我一直說，500強企業(yè)的高管，其實到民營企業(yè)是有機會成功的，而且很大的機會。其中取決于兩大要素，一大要素就是要明白自己不是革命者，而只是一個連接你的專業(yè)知識和企業(yè)現(xiàn)狀的橋梁，這是首要定位；第二、董事會能夠接受未來這個企業(yè)需要先進的管理。但是現(xiàn)在問題就出在這兩個要素上。很多空降兵覺得我來就是革命的，這么大的企業(yè)我都做過，所有的方法這么好，但是事實上所有的方法都是對的，但是什么時候用，以及之后各種后果的應(yīng)對，這才是管理的真諦。這是因人而異，因資源而異，因地方而異，因時間而異的。所以我來的時候，我就告訴所有的人，如家能到今天，就證明了你們的成功，今天我來，不是來證明你們不成功，是為了證明你們更成功。為了證明你們更成功，所以我們需要去做一些變化。在變化中我們要重新提醒一些細節(jié)，而且結(jié)果證明是對的，他們會開始慢慢地接受。在這個過程當中，你是在不斷地影響他們，讓他們理解，先進的管理是什么樣的。其實在變革的過程中，沒有絕對的好與不好，只有合適與不合適。舉個很簡單的例子，今天你們覺得我在這里干得挺好，或許2年以后我就很不適合在這里干了，但是我并不認為我無能，也并不覺得任何丟人，因為只是我適合于這樣一個階段的企業(yè)，讓我最好地去發(fā)揮。按照人的本性來說，這種狀態(tài)是最舒服的——我為什么要去背一件我不那么擅長的事呢？這些概念我慢慢傳遞給他們，大的理念平臺大家都認同了，所以到了做一些變革的時候，就變得順理成章了。我覺得變革最主要的是你首先要創(chuàng)造環(huán)境，然后去建立一個理念，然后再到技術(shù)層面。

　　Q最新的季報很不錯，如家在增長和利潤之間保持了一個很好的平衡，原因是什么？

　　A從整體來說，我非常感謝金融危機。其實整個行業(yè)也很幸運，這次調(diào)整更多是外部的壓力，因為這個行業(yè)在高速發(fā)展，誰都不愿意失去地位。如果沒有風(fēng)暴，事實上每個人都在瘋狂地發(fā)展，誰都不是神，可以置身度外。你可以用5年后的成功來換今年的市場地位，不是說你能不能承擔，而是董事會不能允許你去承擔。從這個角度來說，其實外界這種被動式的制動，事實上是給了我們一個機會來重新平衡，使得2009年成為我們一個非常大的改變點。連鎖酒店這個行業(yè)的特點是酒店高速發(fā)展帶來營收逐漸地增加，利潤被稀釋，因為新店多，就會被稀釋；當酒店的發(fā)展緩慢，稀釋度小，營收看上去就沒那么轟轟烈烈，但是利潤就會增加。上市以后，我們每年都差不多以翻倍的速度增長，所以永遠是100%的稀釋度，這次被動踩剎車正好給我們一個調(diào)整的機會。到了明年，即使我們提速，因為我們的底盤大了，稀釋度也會小了，企業(yè)就越來越穩(wěn)健。同時特許經(jīng)營的發(fā)展，會讓我們利潤空間更大。

　　Q如家現(xiàn)在在全國布局鋪得很大了，在你眼里中國的商業(yè)地圖是什么樣子？哪些地方是金礦？

　　A這對每個行業(yè)是不一樣的。從我們的感覺來說，首先我們要做一個全國的公司，網(wǎng)絡(luò)是我們一個很大的優(yōu)勢，我們必須全國性地布點；第二，如果我們只在一線城市做，市場還是有限的。如果我們要做1000家、甚至3000家門店，一定要走入更多更低的城市；第三，我們相信，要保持整個中國經(jīng)濟和中國未來的商業(yè)社會的持續(xù)良性發(fā)展，一定要讓農(nóng)村城市化，而農(nóng)村不可能一下都成為一線城市。未來二線、三線甚至四線城市都會有比較好的發(fā)展。此外還有整體中小商務(wù)活動的增加，以及未來旅游的市場，都可以給中國帶來更多的流動人口。如果從經(jīng)濟型酒店的角度來說，我們目前更看好黃河以北的市場。因為酒店行業(yè)，以廣東珠三角、長三角沿海地區(qū)發(fā)展為先，這些地區(qū)酒店數(shù)量和投資相對來說比較多，對外接觸也最多，所以在服務(wù)上以及各方面都比黃河以北那些地區(qū)要先進。這樣的話，經(jīng)濟型酒店沒有絕對的優(yōu)勢，但是在黃河以北，特別在華北、東北、西北包括膠東半島，我們有更好更快的發(fā)揮優(yōu)勢。所以目前來說，這些地方是我們更加重點去做的。我們現(xiàn)在已經(jīng)進了110多個城市，未來我們定位大概先進180多個城市。我們在膠東半島已經(jīng)進到地級城市，然后進到縣級城市，而且從經(jīng)營來說都很不錯，省會城市的經(jīng)營其實可以間接地映射到地級城市，地級城市可以間接地映射到縣級城市。所以我們現(xiàn)在對膠東半島、對東北整個的市場還是比較看好的，包括西北、西南、華北整個一片，現(xiàn)在占我們差不多60%多的布點。