微軟：固守金山生倦意

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]IT業(yè)流傳著一句話“永遠不要去做微軟想做的事情”，意指微軟的所向無敵，但事實證明，這句話已經(jīng)失靈。10年來，它盡管每年研發(fā)保持近百億美元，但再沒鑄出一件利器。

　　[抽言]微軟是個耐心驚人，精于模仿并擅長后發(fā)制人的企業(yè)， Windows曾逼退Mac，IE擊敗了網(wǎng)景，Msn也戰(zhàn)勝了雅虎通。

　　如果說上個世紀微軟的追求是每臺電腦都能裝上一套Windows操作系統(tǒng)和Office辦公軟件，那么這個十年，微軟的野心則是每個網(wǎng)絡(luò)用戶每天都登陸Live，點擊Bing。為此，微軟投入了巨大精力，但效果不佳。而更要命的是，它的根據(jù)地正四面楚歌。

　　Windows的市場占有率從巔峰時期的96.63%滑落至2009年1月的88.26%，office辦公軟件則面臨Google Apps和IBM Symphony的威脅。同時，軟件網(wǎng)絡(luò)化和免費化的趨勢，正動搖著以“賣”軟件為生的微軟的根基。

　　研發(fā)不靈

　　在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，盡管從1995年，蓋茨就喊出了“擁抱”口號，但微軟至今仍然乏善可陳。最新年度數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，微軟在線業(yè)務(wù)虧損23億美元，其中子公司W(wǎng)indows Live(含hotmail和massager )總收入5.2億美元，虧損5.6億美元，其實這一虧損已持續(xù)多年。

　　此外，在微軟極其看重的在線搜索市場，其占有率仍不足10%，新推出的Bing雖然帶來了小幅微張，但并未明顯拉動營收。

　　傳統(tǒng)領(lǐng)地的失守和新興領(lǐng)地的落后，微軟自身的失誤是明顯的。十余年來，盡管微軟每年在研發(fā)上的投入保持在八九十億美元的高位，但幾乎未能推出一款讓市場眼前一亮或具技術(shù)開創(chuàng)性的產(chǎn)品，更別說像以前那樣后發(fā)制人。

　　2004年，微軟推出Windows Mobil，但因?qū)κ謾C觸摸技術(shù)和云計算反應(yīng)遲鈍，在和諾基亞Symbian陣營的競爭中敗北，市場占有率從24%滑落至12%。

　　2005年，微軟hotmail的郵箱容量尚不足250M，而Google的Gmail已經(jīng)免費提供2G的內(nèi)存，許多用戶因此轉(zhuǎn)投Gmail；這一年，微軟還推出了自己的MSN Seach，這款產(chǎn)品幾乎是對谷歌的翻版，毫無特色的設(shè)計使其盡管捆綁IE也未能占到絲毫便宜，隨后的升級版本Live Seach也未有多少改進。

　　2006年，在落后蘋果5年后，微軟推出一款針對iPod的Zune，直到2008年5月，僅銷售200萬部。

　　2007年，耗巨資發(fā)布的Windows Vitas雖然技術(shù)先進，但體積臃腫、功能冗余，且存在無法兼容的問題，迅速被市場認定為一款失敗產(chǎn)品。

　　并購不力

　　在吸收外來智慧和力量上，微軟的表現(xiàn)同樣不如人意。

　　2003年，在收購搜索引擎Overture的過程中，因不能接受Overture超過10億美元的報價，微軟高管將之放棄。2008年，微軟愿以超過400億美元的高價收購雅虎，所看重的恰恰是雅虎基于Overture構(gòu)建起的搜索市場。

　　2006年，微軟放棄以5億美元收購YouTube的計劃，隨后Google以16億美元將之拿下， 2008年底，YouTube搜索流量超yahoo成第二大搜索引擎，2009年其日點擊量超過10億，成全球最熱視頻網(wǎng)站。

　　在屢次與機會擦肩而過的背后是微軟對自身技術(shù)的過度自信和對未來科技趨勢的誤判，為此付出的代價是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域可貴的先機。

　　2007年，為拓展在線廣告業(yè)務(wù)，微軟以85%的高溢價出資69億美元收購了在線廣告巨頭aQuantive，此外，還將在線地圖公司Multimap納入旗下，并以2.4億美金收購Facebook1.6%的股權(quán)。這似乎表明，微軟正在杜絕同樣的錯誤再次出現(xiàn)。

　　微軟的另一個弊端是固守已經(jīng)失靈的策略。

　　Windows Mobil完全模仿以前操作系統(tǒng)的捆綁加收費模式，但這在互聯(lián)網(wǎng)時代行不通。隨著源代碼的開放，終端設(shè)備兼容性的提高，Google、蘋果、甚至諾基亞等公司為消費者提供越來越多持平甚至優(yōu)于微軟，并且是免費的產(chǎn)品。在透支了壟斷地位后，微軟已經(jīng)無計爭取用戶。

　　不過，盡管犯下種種錯誤，微軟仍是一個龐大帝國。2009財年，它實現(xiàn)銷售收入584億美元，利潤146億美元，并且手握300億美元現(xiàn)金，這就意味著它還有無數(shù)可能。

　　專題 十年十強

　　雅虎：十年彷徨變綿羊

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]十年時間，雅虎一直在琢磨到底要做門戶網(wǎng)站，還是搜索網(wǎng)站，還是網(wǎng)絡(luò)綜合媒體，最后發(fā)現(xiàn)集中全力做任何一項都比一直琢磨要好。

　　[抽言]當年的搜索老大，10年之后在搜索市場只剩下20%份額，遠在Google之下；電子商務(wù)不敵亞馬遜；網(wǎng)絡(luò)廣告夾在Google與美國在線之間。在每個互聯(lián)網(wǎng)細分市場，這頭昔日的老虎都處于掙扎狀態(tài)，而最大的恥辱就是眼看著Google把自己掀翻在地。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂沒有擊敗雅虎，但這家公司最終戰(zhàn)略失誤頻頻，形同自戕。

　　走出泥潭

　　1996年上市的雅虎，僅用三年時間市值即飆升至390億美元。但2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅也給雅虎帶來重傷。

　　2001年第一財季，雅虎銷售收入由上年同期的2.3億美元萎縮至1.8億美元。這一年，雅虎股價一度跌至4.05美元的低點。此次震蕩暴露了雅虎最為致命的弊?。簢乐匾蕾噺V告和贊助收入，比例已高達76%。在泡沫破裂時，.com企業(yè)的倒閉風(fēng)潮使雅虎喪失大批廣告訂單，而時代華納和美國在線的合并更使雅虎雪上加霜。新到任的好萊塢明星CEO特瑞·塞梅爾(Terry Semel)對癥下藥，開出兩劑方子：重組和多元化經(jīng)營。

　　2001年，雅虎公司原有44個部門重組為6個，并最終將業(yè)務(wù)縮減為4塊，同時裁員約12%，員工總數(shù)精簡至3100人。在管理上，雅虎引入更多的傳統(tǒng)媒體經(jīng)理人，并逐漸培養(yǎng)起雅虎的銷售團隊。大刀闊斧之下，雅虎膨脹期凌亂的管理結(jié)構(gòu)和無序的創(chuàng)新狀態(tài)得到梳理和調(diào)整，公司面貌煥然一新。

　　與此同時，特瑞·塞梅爾憑借豐富的媒體關(guān)系鋪展雅虎的多元化經(jīng)營模式。雅虎業(yè)務(wù)迅速擴展到體育、金融、娛樂、電子商務(wù)、即時通訊和電子信箱等，一改雅虎靠廣告單腿走路的危險局面。

　　2002，雅虎結(jié)束連續(xù)六個季度無盈利的狀況，2003年實現(xiàn)2.39億美元盈利，走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫陰影，到2005年第二季度，雅虎進一步好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)單季盈利7.55億美元。

　　迷失方向

　　但雅虎多元化自救的同時，也犯下一個重大錯誤，即丟失搜索老大的地位，并被后起的Google遠遠甩在后面，再也沒有追上。2009年9月，雅虎市值為200億美元，而Google已經(jīng)接近1500億美元。

　　多元化戰(zhàn)略使雅虎核心業(yè)務(wù)模糊，核心競爭力攤平，雅虎高級副總裁布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)將之形容為“攤薄的花生醬”。在搜索領(lǐng)域，雅虎只剩下20%份額；在網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)，它有一席之地但受到美國在線的威脅；在電子商務(wù)領(lǐng)域，雅虎不敵亞馬遜。幾乎在每個互聯(lián)網(wǎng)細分市場，雅虎都可排名前三，但卻都不具備制勝競爭力。

　　如果說Google的標簽是匯集知識并出賣關(guān)鍵詞，微軟的標簽是windows和office推銷員，鋪開了攤子的雅虎卻很難被定義，雅虎是一個技術(shù)公司還是媒體公司？似乎連雅虎的CEO都有些迷茫。

　　縱向來看，雅虎最大的失誤是沒有預(yù)測到搜索引擎是互聯(lián)網(wǎng)的下一個藍海，進而導(dǎo)致數(shù)次與產(chǎn)業(yè)大勢背向而行，與絕佳機遇失之交臂。

　　它曾兩次錯失進軍搜索引擎市場的機會：上世紀九十年代，因搜索引擎尚未有合適的盈利模式，雅虎轉(zhuǎn)入門戶網(wǎng)站，并于2000年起以付費方式使用Google公司提供的搜索引擎技術(shù)，就此喪失搜索市場并培養(yǎng)了一個強大的競爭對手。2002年，雅虎因報價過低未能成功收購Google，其隨后收購的Overture卻因整合不力未能發(fā)揮作用。

　　直至2004年，雅虎才推出自己的搜索引擎，但此時谷歌的地位已難以撼動。

　　之后的雅虎依然錯誤不斷，塞梅爾與董事會因戰(zhàn)略沖突請辭，楊致遠重掌大權(quán)，但他同樣既想留住門戶網(wǎng)站的廣告，又想重奪搜索老大的位置，結(jié)果兩者均無建樹。

　　2008年，微軟向雅虎示好，愿以446億美元并購，以對抗Google，結(jié)果楊致遠以報價過低為由拒絕，轉(zhuǎn)向接受Google的廣告合作建議。最終上當，合作因涉嫌壟斷被司法部駁回，微軟也熱情已過，雅虎市值卻比當初的報價縮水一半。楊致遠也不得不引咎辭職。

　　2009年7月底，新CEO卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)上任，雅虎的未來已兇多吉少。

　　專題 十年十強

　　谷歌：十年一劍 一劍封喉

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]谷歌兼具年輕公司的高成長性和藍籌公司的高穩(wěn)定性，其關(guān)鍵就在于它鎖定了“搜索”這片藍海。

　　[抽言]在搜索領(lǐng)域，谷歌既非技術(shù)原創(chuàng)者，亦非商業(yè)模式原創(chuàng)者，卻從最靈活的應(yīng)用者變成最強大的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　Google無疑是堪稱完美的互聯(lián)網(wǎng)成功典范，以至于“下一個谷歌”早已成為新生網(wǎng)絡(luò)公司自我推銷的必用標榜。除去它驚人的盈利和極高的市值，谷歌對經(jīng)濟危機所表現(xiàn)出的超強免疫力同樣令人印象深刻，無論是本世紀初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，還是余波未退的金融風(fēng)暴，在一片哀鴻之中，年輕的谷歌憑借對搜索領(lǐng)域十年如一的堅守與挖掘風(fēng)景獨好。

　　堅守

　　2000年是全球網(wǎng)絡(luò)公司的噩夢，但卻是Google的幸運年。這一年，谷歌和雅虎做成一筆大交易，曾經(jīng)的競爭對手雅虎因轉(zhuǎn)向門戶網(wǎng)站遂決定采用Google提供的搜索服務(wù)并為此支付慷慨的服務(wù)費。這不僅解決了Google起步期資金緊張的難題，更重要的是雅虎網(wǎng)站龐大用戶基數(shù)為Google帶來了可觀的訪問量，Google知名度迅速提升，至2000年末， Google每天收到的搜索請求達到一億次，網(wǎng)頁索引量達到10億幅，成為全球最大搜索引擎。

　　傍上雅虎，Google在惡劣風(fēng)暴中找到了一個極其理想的寄主和庇護所，這是一種幸運和偶然。但它真正的抵抗力來自其對搜索技術(shù)的專注。當時，在搜索領(lǐng)域，谷歌并非第一家，也未見得是最好的一家，但卻是最堅持的一家。

　　因為盈利模式一直不清晰，上市融資，迅速膨脹、然后轉(zhuǎn)型或者被兼似乎成為當時搜索引擎公司的一條特定路線，同時期的Excite1999年賣給了@Home，轉(zhuǎn)向門戶網(wǎng)站；infoseek下嫁迪斯尼收購；首創(chuàng)競價排名的Overture投向雅虎懷抱；開創(chuàng)付費收錄模式的Inktomi同樣賣給了雅虎；Google則截然不同。它和巨頭們合作，但又保持著獨立的身份，“永遠不要有內(nèi)容，但要與有內(nèi)容的公司合作”。2002年，Google拒絕了雅虎30億美元的收購邀約，2003年又打掉了微軟遞過的橄欖枝。

　　開拓

　　與此同時，它持續(xù)更新自身的搜索技術(shù)，保持在速度、鏈接內(nèi)容、符合度上的優(yōu)勢地位，并展開搜索市場的深耕。2000年，它效仿Overture啟動了AdWords廣告項目和瀏覽器搜索框，第二年谷歌即實現(xiàn)首次盈利699萬美元，2003年，谷歌推出另一個盈利利器AdSense。在技術(shù)穩(wěn)定、營收模式已臻清晰后，互聯(lián)網(wǎng)的喧囂也宣告落幕。2004年谷歌成功上市，這一年其盈利已達3.99億美元，年底股價翻番。

　　縱觀當年的同行，Excite@Home2001年即宣告破產(chǎn)，infoseek在迪士尼運營失敗后已放棄新探索，下嫁雅虎的Inktomi和Overture因整合不利，湮滅無聞。若無對搜索引擎的堅持，Google或許也會像它們一樣和互聯(lián)網(wǎng)泡沫一起飛灰煙滅。而對Google而言，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅不但未傷其毫發(fā)，反倒幫它清洗了一干競爭對手，使其日后可以獨享網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域的大蛋糕。

　　自上市起，資金更加充裕的Google以銳不可當之勢開疆拓土。2005年，谷歌在網(wǎng)絡(luò)搜索市場份額升至48.5%，2007年和2008年，這一數(shù)字已穩(wěn)定在70%以上，霸主地位不可撼動。

　　對這一成績，Google精妙的收購策略當記一大功。Google在不斷吸納人才，大量投注科研經(jīng)費的同時，密切關(guān)注著搜索領(lǐng)域的各種動向，有新鮮技術(shù)特色的公司嶄露頭角，Google就會盡快拿下。這一方法有一箭四雕之效，一是溫柔的扼殺了潛在的競爭對手；二來吸納了新技術(shù)和人才，有利于保持Google的創(chuàng)新和活力；三來擴大了新用戶群體，增強了用戶粘性；四來阻止了優(yōu)質(zhì)資源淪入對頭之手。

　　近兩年的金融危機則再一次證明Google牢牢抓住搜索的正確性。

　　展示廣告患上感冒，搜索廣告只會打個噴嚏，由于搜索廣告精準投放，按點付費的特點，其對實體經(jīng)濟的衰落具有天然的抵抗力，Google并未受到金融風(fēng)暴的太大擾動。2009年第二季度，Google營收為55.2億美元，同比增長3%；利潤為14.8億美元，同比增長18.4%。

　　最近，CEO施密特宣布恢復(fù)每個月收購5家小企業(yè)的頻率，表明谷歌已先于美國經(jīng)濟走出衰退。

　　專題 十年十強

　　IBM：轉(zhuǎn)型無止境

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要]憑借兩個“卸下”和兩個“擁抱”，IBM成功轉(zhuǎn)型為軟件和服務(wù)提供商，成就了一段經(jīng)典的大象跳舞。

　　[抽言]現(xiàn)在的IBM有硬件、軟件、服務(wù)和金融四大利潤來源，在2009年，硬件和金融將帶來約30億美元的盈利，而軟件和服務(wù)則將各自貢獻高達80億美元的稅前利潤。這一切要歸功于IBM已經(jīng)將“轉(zhuǎn)型”變成公司的新基因。

　　從巨型計算機到軟件、咨詢和服務(wù)提供商，IBM這十年就一個關(guān)鍵詞：“轉(zhuǎn)型”。憑借轉(zhuǎn)型，IBM擊碎了比爾·蓋茨的破產(chǎn)預(yù)言，重奪IT業(yè)頭把交椅，演繹了大象的輕舞飛揚。

　　IBM這十年成功一方面得益于公司80多年的積累，更重要的則是得益于公司始自1992年的大病治愈，在傳奇CEO郭士納的帶領(lǐng)下，不僅扭虧為贏，完成了從計算機軟硬件提供商向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型，還將轉(zhuǎn)型變成了IBM的新基因。

　　兩舍兩得

　　縱觀IBM這十年，兩個“卸下”和兩個“擁抱”是關(guān)鍵。

　　擁抱“軟”時代。1995年，IBM果斷成立了軟件集團，并在2005基本形成了以Rational Software、DB2、Lotus、WebSphere和Tivoli五大軟件品牌為核心的軟件基礎(chǔ)設(shè)施平臺。

　　IBM之所以能夠迅速搭建這一體系，收購戰(zhàn)略功不可沒，除去自有的DB2和WebSphere，其它三大品牌皆從收購得來。另外，IBM還選擇具有技術(shù)前瞻性和特定領(lǐng)域頂尖優(yōu)勢的小軟件公司進行收購，整體的軟件開發(fā)能力不遜于微軟。

　　卸下“硬”鐐銬。十年間，IBM有條不紊的剝離常規(guī)性的硬件業(yè)務(wù)。2002年，IBM放棄全球磁盤存儲市場20%的份額，將硬盤業(yè)務(wù)出售給日立；2005年，將全球PC業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想；2007年，將商用打印機業(yè)務(wù)出售給日本理光。

　　一系列的“瘦身”行動不僅及時分流了盈利不佳的板塊，也使得IBM能夠拿出足夠的科研力量和資金開拓諸如頂級銀行流通風(fēng)險管理等更具挑戰(zhàn)性的項目。

　　擁抱“客戶”。擁有好的產(chǎn)品，如何賣出去是關(guān)鍵一環(huán)。為此，IBM建立了全球服務(wù)部門，面向世界推銷IBM的軟件、硬件以及咨詢和服務(wù)產(chǎn)品。1995年病重時，郭士納扭轉(zhuǎn)IBM最大的工作就是重新讓大象面向市場。2002年，IBM將“電子商務(wù)，應(yīng)需而變”定為策略。2004年進一步提出“客戶中心”模式，一改之前以單獨產(chǎn)品線為劃分的銷售方式，保證每個經(jīng)銷商都可以經(jīng)銷全部的軟件產(chǎn)品和解決方案。這順應(yīng)了大型企業(yè)希望將信息技術(shù)納入整個企業(yè)管理中的愿望，IBM銷量穩(wěn)定增加，從2003年起，稅前利潤率一直保持在兩位數(shù)，并不斷增長。

　　卸下“自我”。多年的技術(shù)領(lǐng)先和行業(yè)絕對優(yōu)勢，曾經(jīng)造就了IBM“傲慢”特性，技術(shù)最先進的IBM同時又是“最不開放”的IBM。擁抱市場之后，IBM很快采用“行業(yè)標準”取代“IBM”標準；允許IBM軟件支持Sun、惠普的平臺；同時部分開放源代碼和技術(shù)專利，具有標志意義的是，2005年，它宣布免費開放500 項電子商務(wù)、存儲和圖像處理方面的專利和軟件代碼，并承諾其向結(jié)構(gòu)信息標準化促進組織(OASIS )捐贈的專利也對其它廠商免費開放。

　　再度轉(zhuǎn)型

　　IT業(yè)的下一個趨勢是什么？這幾乎是每個參與者都在追問的話題。IBM則以“智慧的地球”戰(zhàn)略劍指“物聯(lián)網(wǎng)”。

　　2009年1月，IBM首席執(zhí)行官彭明盛在與奧巴馬的“圓桌會議”上首提“智慧的地球”，他認為IT產(chǎn)業(yè)下一階段的任務(wù)是把新一代IT技術(shù)充分運用在各行各業(yè)之中，即將感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成“物聯(lián)網(wǎng)”。

　　這一概念的提出標志著IBM體內(nèi)依然是強勁的轉(zhuǎn)型基因，而讓IBM保持這一基因的恐怕還有對手的追趕，甚至圍攻。

　　今年，甲骨文成功收購Sun，而思科收購EMC的傳言也不絕于耳。一旦形成互補的優(yōu)勢，兩者將具備在IT服務(wù)、數(shù)據(jù)存儲、云計算等所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)線與IBM展開競爭的實力。

　　一場巔峰競爭不可避免。

　　專題 十年十強

　　蘋果：i的三部曲

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要] 這十年是蘋果二度開花的十年，除了喬布斯和老蘋果一貫的品牌魅力，新蘋果最大的成功在于果斷地進行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，文化上也告別了自我欣賞。

　　[抽言]作為IT界的獨行俠，蘋果雖然路線不斷變化，但武器不變，仍是偏執(zhí)設(shè)計，堅守品牌。

　　2000年的IT泡沫幾乎對所有IT巨頭都構(gòu)成致命一擊，但對蘋果而言，它簡直來得正是時候。

　　2000年3月，納斯達克指數(shù)狂瀉66.11%，9月，蘋果宣布2000年第四財季盈利低于預(yù)期，G4 Cube也銷售宣告不佳，接下來三個月，蘋果市值縮水70%。

　　2001年第一財季，蘋果再陷虧損，連續(xù)的虧損反而成為蘋果根治問題的良機。

　　兩大轉(zhuǎn)變

　　在喬布斯主持下，蘋果開始了兩大轉(zhuǎn)變。

　　一是積極從單純的電腦制造商向電子消費制造商轉(zhuǎn)變，不斷開拓新的盈利增長點。

　　2001年，蘋果推出數(shù)字音樂播放器iPod；2007年，推出蘋果手機iPhone。這兩款產(chǎn)品都取得巨大成功。iPod面市一年，銷售額即達到一億美元，并且數(shù)年來銷量持續(xù)上升，2008年第四財季銷量已達1100萬臺。iPhone同樣表現(xiàn)上佳，在2009年第三財季，蘋果實現(xiàn)銷量520萬部，是上年同期的7倍，且一度供不應(yīng)求。

　　目前，iPod、iPhone和Mac已成三足鼎立之勢，一起支撐著蘋果的收入和盈利， 2007年，喬布斯宣布“蘋果電腦公司”更名為“蘋果公司”。

　　同時，蘋果還涉足音樂服務(wù)。2001年，蘋果推出iTunes音樂商店，這不僅是數(shù)字音樂領(lǐng)域的創(chuàng)新，更為蘋果取得了遠高于預(yù)期的收入。在五年內(nèi)，iTunes售出超過40億首數(shù)字歌曲，占領(lǐng)全球數(shù)字音樂市場70%的份額。據(jù)InStat預(yù)測，到2012年，iTunes在全球音樂市場的份額有望超過25%。

　　蘋果的另一大轉(zhuǎn)變是吸取上世紀九十年代的失敗教訓(xùn)，逐步放棄一直固守的封閉架構(gòu)，走向適度開放。

　　2002年，蘋果推出對PC機和Windows開放的iPod；2005年6月，蘋果宣布結(jié)束與IBM20多年的合作關(guān)系，轉(zhuǎn)投更為普遍的英特爾陣營，從2006年開始，蘋果電腦公司逐步轉(zhuǎn)用Intel的處理器；同時，蘋果Mac機可以兼容Windows操作系統(tǒng)，更為開放的架構(gòu)，擴大了Mac機的銷售基數(shù)。

　　據(jù)統(tǒng)計，2008年11月，Mac操作系統(tǒng)的市場占有率從2006年的4.72%上升至8.87%。

　　一份堅守

　　但無論尋求轉(zhuǎn)型還是放棄封閉，蘋果始終未變的是對品牌個性的張揚。IT界的蘋果就像是服裝界的范思哲，唯美、獨特、堪稱工業(yè)典范的產(chǎn)品設(shè)計為蘋果贏得眾多忠實粉絲。至今，iMac的一體機型，圓潤線條，半透明機身和活潑顏色仍為設(shè)計界所津津樂道，“蘋果設(shè)計”已然成為寶貴的無形資產(chǎn)，是蘋果避開個人電腦市場低端競爭的法寶，也是其厚利又可多銷的秘笈。

　　iPod問世之初，399美元的超高定價激怒了批評人士，戲謔其為“idiots price our devices”的縮寫，但其純白色的外觀，手轉(zhuǎn)式鍵盤的細膩設(shè)計卻讓一批批消費者為之慷慨解囊。

　　2009年，蘋果估計其第三季度利潤率為33%，令眾多電子產(chǎn)品商羨慕不已。

　　蘋果的轉(zhuǎn)身幾乎是完美的，但也是最難學(xué)的，就像它的設(shè)計一樣，“似蘋果者死，學(xué)蘋果者生”，因為這一轉(zhuǎn)身的背后是蘋果的創(chuàng)新基因，而且是靈動的創(chuàng)新。

　　美國知名的財經(jīng)雜志《商務(wù)2.0》曾專門點評同樣推崇創(chuàng)新的摩托羅拉與蘋果，稱摩托羅拉的創(chuàng)新是驚天動地，而蘋果是細雨無聲。前者是要么搞不出創(chuàng)新，要么搞一個翻天覆地的創(chuàng)新，而蘋果是不斷微調(diào)，持續(xù)創(chuàng)新。當大創(chuàng)新的摩托羅拉為生存掙扎時，蘋果2009年坐擁300億美元現(xiàn)金資產(chǎn)，足以買下戴爾公司。

　　雖無遠慮，但蘋果仍有近憂。競爭對手微軟正步步緊逼，靈魂人物喬布斯健康難卜，iPod銷售已現(xiàn)疲態(tài)，iPhone后續(xù)產(chǎn)品難產(chǎn)，且面臨諾基亞的責(zé)難。

　　專題 十年十強

　　惠普：五年錯誤 五年翻盤

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 葛翠

　　[提要] 卡莉·菲奧瑞娜敢想敢干，馬克·赫德精于執(zhí)行，兩代CEO完美互補，惠普重放異彩。

　　[抽言] 偉大的公司總有偉大的機制，惠普在卡莉·菲奧瑞娜任期犯下收購康柏的錯誤，幾年整合不力，廣受質(zhì)疑，個人因此下臺，但繼任者赫德又用這張牌輕松打倒戴爾，并令I(lǐng)BM、甲骨文等多位對手感到恐懼。

　　惠普的產(chǎn)品很傳統(tǒng)，但路子很另類。這個十年，是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用熱潮逼退IT硬件科技的十年，IBM、思科和甲骨文等巨頭力推軟件和服務(wù)，惠普卻鎖定消費電子市場，并以此重新坐上“全球最大高科技公司”的交椅。

　　勇敢者的戰(zhàn)略

　　2001年，惠普虧損4.01億美元，這家美國明星企業(yè)來到變革的十字路口。類似的處境下，IBM認為出路在企業(yè)級商用，惠普則鎖定消費市場。為此，惠普進行了一場巨額收購，對象是當時的第二大PC生產(chǎn)商康柏(Compaq)。

　　這場耗資250億美金的并購在當時遭受重重阻力?；萜斩聲J為，并購將摧毀惠普的企業(yè)文化；過半分析師認為惠普的營運重心將因此彌散；45%的企業(yè)員工也投反對票。但明星CEO卡莉·菲奧瑞娜力排眾議，強勢而行，收購終獲通過。

　　兩強合并，惠普規(guī)模瞬間升級，員工達15萬人，市值達550億美元，在服務(wù)器、外部存儲和個人電腦等方面，成為全球最大廠商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三，而營業(yè)額可望達到870億美元，直逼900億美元的IBM。最為重要的是，新惠普可獲得康柏12.1%的PC市場份額。

　　但美妙的構(gòu)想因之后慘淡的業(yè)績而毀滅，2003年和2004年，新惠普的PC業(yè)務(wù)并沒有出現(xiàn)爆發(fā)式增長，甚至沒有實現(xiàn)盈利目標，只有打印機業(yè)務(wù)勉強保持尊嚴。經(jīng)數(shù)次調(diào)整，新惠普業(yè)績?nèi)匀话档?005年，菲奧瑞娜為此離職，公司還因此掉進董事會監(jiān)聽的丑聞。

　　但繼任者赫德精于整合：康柏ProLiant商店成為惠普新的增長點，兩大PC的整合更使得惠普擁有足夠的渠道與規(guī)模反擊戴爾。

　　最關(guān)鍵的是，因為要整合康柏，惠普因此確定進軍消費電子。

　　精明者的執(zhí)行

　　2005年，以務(wù)實和精細管理聞名的馬克·赫德(Mark Hurd)接任惠普CEO，在其主持下，惠普開展大刀闊斧的改革：成本控制、提升效率和資本收購。

　　2005年到2006年，惠普用一年半的時間裁員14500人，藉此，公司每年可節(jié)省19億美元人力資源成本，同時對與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較小的研發(fā)部門進行縮編；2006年5月，惠普又宣布將全球85個數(shù)據(jù)中心整合為6個主站點。在公司架構(gòu)上，2006年6月，惠普宣布關(guān)閉全球運營部門(Global Operations Unit)，將該部門的供應(yīng)鏈管理、采購、后勤等職能分配給IPG、PSG、TSG三大業(yè)務(wù)集團。這一扁平化的組織架構(gòu)大大減少了溝通級層，提升了決策效率和執(zhí)行力。同時，惠普在赫德上任兩年內(nèi)展開14次大大小小的收購，其中，Voodoo PC將惠普帶入PC游戲領(lǐng)域，Bitphone則幫助惠普展開在智能移動設(shè)備領(lǐng)域的拓展。

　　在赫德的整合下，康柏的收購效用也開始顯現(xiàn)出來，新惠普的企業(yè)文化得以重塑。2006年起，惠普進入良性和快速發(fā)展。2006財年，惠普以917億美元營收(后修正為941億美元)和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年實現(xiàn)運營利潤74億美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出貨1297.9萬臺，占據(jù)18.3%的市場份額，連續(xù)七個季度壓倒戴爾，坐穩(wěn)全球第一大PC廠商的寶座。

　　到2008財年，惠普銷售額升至1184億美元，同比增長13%，凈利潤105億美元。同年，微軟出現(xiàn)首次收入下降，英特爾收入減少四分之一。

　　專題 十年十強

　　思科：一年恥換來八年榮

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 李妍

　　[提要]泡沫破裂讓這家站在互聯(lián)網(wǎng)背后的巨頭一夜暴窮，但思科“知恥而后勇”，只用51天就完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2年后重返巔峰，10年后規(guī)模再度翻番。

　　[抽言]錢伯斯：必須做一個“健康的偏執(zhí)狂”。

　　如果你在1990年思科上市時購買100美元股票，那么在2000年3月份時，你就坐擁94000美元。然而一年后這個數(shù)字又縮水9成。

　　這就是傳奇思科泡沫破裂后的真實起點。

　　泡沫破裂的前夜，思科正大放異彩，業(yè)務(wù)的瘋狂增長加上一連串并購，這家公司從年營收1億美金成長到年營收189億美金，公司市值更是達到驚人的5500億美金。

　　但2000底網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之后，思科受傷最重，2001年第一季度直接出現(xiàn)26.9億美元虧損，市值45天內(nèi)縮水9成，不得不于2001年3月進行公司歷史上的第一次大裁員。

　　錢伯斯把這場危機形容為圣經(jīng)中的“FLOOD”，思科高管們也都認識到災(zāi)難不會掉頭就走他們重振士氣。并重新設(shè)計了戰(zhàn)略：降低產(chǎn)品與服務(wù)價格，拓展新市場，尋找新機會。

　　思科說到做到，而且說了就做。錢伯斯帶領(lǐng)團隊果斷地將業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的路由器和交換機成功擴展到統(tǒng)一通訊、視頻系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全。

　　更令人佩服的，這一轉(zhuǎn)型前后只用51天，這對于一個大象級的公司幾乎不可能。

　　僅僅9個月之后，即2003年初，思科的業(yè)績開始回升，不僅在2003年重返189億美元，而且利潤創(chuàng)紀錄地達到36億美元，真正做到了知恥而后勇，知勇而無敵。

　　縱向一體

　　“我們將改變世界”，這是2001年以前錢伯斯在各種演講中最常說的一句話，但他沒有明說的是，思科率先改變了自己。

　　2001至2006年，思科先后收購81個公司，業(yè)務(wù)前移，從網(wǎng)絡(luò)后臺轉(zhuǎn)向通訊等前端服務(wù)，并拓展到個人消費者領(lǐng)域。

　　2006年5月8日，思科換標。新標中的橋，更像是信息波構(gòu)成的橋梁，這是思科商業(yè)思路的“點睛”體現(xiàn)，通過數(shù)據(jù)的建立、處理和傳輸，將網(wǎng)絡(luò)與通訊融為一體，被媒體普遍解讀為縱向一體化戰(zhàn)略。

　　惶者生存

　　錢伯斯說，市場是脆弱而多變的，要時刻警惕，不管市場環(huán)境或者自己的經(jīng)營狀況多好，都要心存疑問，這不是懷疑一切，而是必須做一個“健康的偏執(zhí)狂”。

　　經(jīng)歷了大危機的思科，隨時準備著再次面對危機。而他對抗危機的利器，就是快于市場行動。

　　2001那次破壞性危機讓錢伯斯意識到，公司的層級結(jié)構(gòu)妨礙它快速進入新市場。于是他著手改革。與頗為流行的矩陣結(jié)構(gòu)管理不同，思科選擇了大大小小的各類組織，最大的是“會議”，其次是“委員會”，最小是“工作組”。這些組織，更多的是圍繞某些重大計劃或某個產(chǎn)品線而組建的非正式組織。這些組織不僅跨職能、跨部門，甚至跨國界，帶有濃厚的自發(fā)色彩，因而也更具有靈活性，最大的優(yōu)勢就是行動迅速。實踐證明，現(xiàn)在思科一項重大決策從制定策略到執(zhí)行，從至少六個月減少到至多四個月時間。

　　金融危機襲來，思科也遭受低溫。但較10年之前營收與利潤均翻一番，根據(jù)2009年7月25日的思科財報，其2009財年凈銷售額為361億美元，凈收入為61億美元。

　　專題 十年十強

　　戴爾：未遇寒冬 卻錯過春天

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 伯倩

　　[提要]并非戴爾模式不好，而是產(chǎn)業(yè)變局使得戴爾模式不合時宜。

　　[抽言]戴爾一方面向IBM學(xué)習(xí)，努力成為一個解決方案提供商；另一方面努力保持在個人消費市場上的地位。

　　與甲骨文的先苦后甜相比，戴爾是先甜后苦。

　　硬件沃爾瑪

　　2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅并沒有立即毀掉戴爾的傳奇，雖然個人電腦市場出現(xiàn)萎靡，但是戴爾很快注意到，企業(yè)對價廉物美的工業(yè)標準服務(wù)器有龐大需求，大舉進軍，獲利頗豐，不僅借此度過危機，但成功坐上PC的王位。

　　2004年，雄心勃勃的惠普CEO卡莉·費奧里納因整合康柏不力，被迫辭職，戴爾見勁敵已去，霸業(yè)已成，于2004年退出企業(yè)經(jīng)營，將指揮棒交給羅林斯。

　　但就在2004年，電腦產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化。PC產(chǎn)業(yè)需求呈現(xiàn)兩極分化趨勢：在個人消費市場，筆記本替代臺式機；在企業(yè)級市場，IT服務(wù)替代硬件。

　　PC產(chǎn)業(yè)鏈的兩個高利潤環(huán)節(jié)浮現(xiàn)出來：品牌設(shè)計和IT服務(wù)咨詢。在這方面，先行者是IBM。2002年，IBM以35億美元現(xiàn)金收購普華永道咨詢部門；2004年，IBM將不賺錢的PC業(yè)務(wù)部門賣給聯(lián)想，全力投入IT咨詢服務(wù)。惠普也敏銳地意識到這一變化，發(fā)力緊跟。

　　戴爾并非不了解IBM和惠普的動態(tài)，但過于留戀曾創(chuàng)輝煌的商業(yè)模式。

　　2003年，戴爾去掉了公司名字中的“電腦”二字，制定了800億美元的營業(yè)目標，聲稱要進入信息產(chǎn)業(yè)的第一陣營，但方法卻是將戴爾模式擴展至更多領(lǐng)域，如液晶電視、等離子電視、打印機、MP3播放器等，成為IT硬件的沃爾瑪。

　　但事實證明，這個方向有誤。

　　遲來的轉(zhuǎn)型

　　戴爾引以為豪的直銷模式雖然降低了成本，但戴爾并不像沃爾瑪一樣，能在全球配置資源。戴爾保留自己的裝配中心，成本較高，反應(yīng)較慢，惠普等競爭對手通過AMD與英特爾芯片帶來的價格差，再加上生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，將戴爾的價格優(yōu)勢輕松突破。

　　更要命的是PC市場本身的巨變，臺式機已經(jīng)失寵，而筆記本又難以定制，更何況戴爾本來綜合設(shè)計能力就差。同時，服務(wù)器也變成一種日用品了，公司客戶反而更青睞綜合IT服務(wù)，后發(fā)的戴爾哪里趕得上IBM和惠普。

　　結(jié)果，2006年，戴爾把霸占三年的全球PC第一寶座拱手讓給惠普。2007年2月，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在虛報業(yè)績丑聞的陰影下重出江湖，擔任首席執(zhí)行官，啟動戴爾2.0戰(zhàn)略。

　　新戰(zhàn)略第一招就是徹底改變戴爾的舊模式，適應(yīng)新形勢。戴爾果斷進入零售市場，通過沃爾瑪在美國及加拿大的3500家連鎖店銷售個人電腦。結(jié)果很好，據(jù)稱，戴爾電腦每個季度會給沃爾瑪帶來1.5億美元的收入，高端電腦賣到脫銷。戴爾還決心在18個月內(nèi)逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，逐步縮減位于中國廈門、馬來西亞檳城等亞洲地區(qū)的組裝廠規(guī)模。

　　重新掌權(quán)后，戴爾隨即著手建立了戴爾計算機服務(wù)業(yè)務(wù)部門，連續(xù)收購9家中小型IT服務(wù)公司，試圖加強IT服務(wù)方面的基礎(chǔ)設(shè)施和研發(fā)力量，并投入2億美元進行人員整合、流程再造和工具建立，力圖放大戴爾目前約60億美元(占總營收的10%)的服務(wù)收入。

　　2009年9月，戴爾以39億美元高價，將全球最大的醫(yī)療IT服務(wù)提供商佩羅系統(tǒng)(Perot Systems)攬入懷中，10月拿下畢博中國。

　　在個人消費市場，戴爾決定加強設(shè)計力量，請來耐克的設(shè)計師，試圖改變公司產(chǎn)品刻板的印象，但困局一時難以改變。2009年第三季度，宏碁在全球PC市場的占有率上升到15.4%，成功超越戴爾的12.8%，名列第二。

　　專題 十年十強

　　美國在線：全能冠軍全然失色

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 伯倩

　　[提要]美國在線是美國最早最大的互聯(lián)網(wǎng)全能冠軍，但因為反應(yīng)遲鈍，戰(zhàn)略搖擺，尤其是錯誤的姻緣作弄，最后不僅錯過了每一個單項冠軍，還淪落到樣樣不能。

　　[抽言]美國在線舍不得拋棄自己曾經(jīng)領(lǐng)先的技術(shù)，哪怕它明明知道這已經(jīng)大大落后。

　　2009年5月28日，時代華納最終決定分拆美國在線，一樁歷時10年的世紀婚姻終于走到盡頭。近十年時間里，時代華納和美國在線在欺騙中反目，在爭吵中蛻變，最后在無奈中分手。

　　婚姻

　　十年前，美國在線還是一個標準的鉆石王老五，美國初次上網(wǎng)者中有一半使用美國在線，年收入達到47億美元，利潤達7.6億美元，市值達1640億美元。品牌認知度甚至超過IBM等金字招牌，引得時代華納這個名門淑女競折腰。

　　創(chuàng)始人史蒂夫·凱斯更具天才的是，他在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前兩個月，以小博大吞下傳媒巨子時代華納。而當時時代華納的收益是美國在線5倍，合并后的新公司價值3500億美元。這樁世紀并購一度被譽為新渠道與老內(nèi)容的天作之合，是將獨霸全球的第四媒體。

　　然而互聯(lián)網(wǎng)泡沫很快來襲。豪華婚禮后僅兩年，公司就巨虧987億美元，市值蒸發(fā)近1000億美元。

　　蛻變

　　很快，時代華納和美國在線的股東和員工開始互相指責(zé)對方欺騙，甚至互相憎恨：雙方的管理人員基本上不聯(lián)系，見面頻率堪比牛郎織女；時代華納的大股東卡爾·伊克每年都叫囂拋棄美國在線；而真正的問題是，互不聯(lián)系，相互埋怨的雙方仍擁有共同的董事會，這使得決策方向和決策效率都受到重大限制，為美國在線此后一次次的轉(zhuǎn)型失誤或延遲埋下伏筆。

　　2003年，美國在線創(chuàng)始人史蒂夫·凱斯退出公司經(jīng)營，但美國在線仍致力于做好互聯(lián)網(wǎng)撥號接入服務(wù)，而用戶正向?qū)拵Ш托l(wèi)星上網(wǎng)流失，這動搖了美國在線的核心業(yè)務(wù)，而美國在線置之不理，扔抱著撥號服務(wù)不放。

　　凱斯退出后，來自時代華納的帕森斯2003年一上任就將公司名稱變更回時代華納，連股票代碼都從AOL變?yōu)門WX。

　　迷茫

　　2004年，美國在線在搜索業(yè)務(wù)興盛的誘惑下，也開始努力成為雅虎、谷歌，從訂戶服務(wù)向網(wǎng)絡(luò)廣告轉(zhuǎn)移。2005年還重新啟動門戶網(wǎng)站，將部分原來只向付費用戶提供的內(nèi)容免費向所有用戶開放，試圖遏止訂戶流失，同時吸引網(wǎng)絡(luò)廣告客戶，但收效甚微。

　　此后，美國在線徹底迷失自我，門戶網(wǎng)站模式受冷落后，公司時而利用時代華納的節(jié)目資源搞免費網(wǎng)絡(luò)電視服務(wù)In2TV，時而與谷歌合作，切分搜索蛋糕，接受谷歌的10億美元現(xiàn)金入股后，先后收購多媒體搜索技術(shù)公司Singingfish和視頻搜索公司Truveo。

　　為翻身，美國在線干脆放棄自我創(chuàng)新，押注新創(chuàng)公司，先后收購過在線視頻插入廣告的專業(yè)公司Lightningcast、廣告對象技術(shù)提供商Quigo、社交網(wǎng)站Bebo(美國第三，僅次于MySpace 、Facebook)等，在接入、廣告、搜索和社交平臺等領(lǐng)域先后推出80多個免費網(wǎng)站。

　　最初大獲成功的模式反而成為最后公司轉(zhuǎn)型的最大累贅。美國在線意識到向網(wǎng)絡(luò)廣告轉(zhuǎn)型，應(yīng)以免費服務(wù)擴大流量，但又舍不一刀斬斷趨于衰退的撥號服務(wù)，直到2006年才做出決斷，但為時已晚。

　　2008年，美國在線仍虧損11億美元，當初的全能冠軍已經(jīng)徹底變成樣樣不能。

　　專題 十年十強

　　甲骨文與太陽：十年生死兩茫茫

　　轉(zhuǎn)自三聯(lián)《競爭力》第11期

　　文 伯倩

　　[提要]甲骨文認清產(chǎn)業(yè)趨勢而存活壯大，太陽帝國卻在猶豫和豪賭中衰落。

　　[抽言]盡管埃里森將Java稱作是“我收購過的最重要的軟件資產(chǎn)”，但Java的主人Sun從來就沒有能夠充分發(fā)揮出Java的優(yōu)勢以獲利。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅讓很多高科技企業(yè)一蹶不振，然而在拉里·埃里森的領(lǐng)導(dǎo)下，甲骨文(Oracle)不但沒有衰落，反而在后泡沫時代迅速騰飛。

　　甲骨鋒利

　　甲骨文的崛起得益于全球市場對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)應(yīng)用需求的增加。

　　1999年，甲骨文推出世界上第一個互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫Oracle8i，引起轟動。當年，甲骨文的數(shù)據(jù)庫軟件以高達80億美元的銷售額位居全球第一，這已經(jīng)是第三年占據(jù)全球數(shù)據(jù)庫市場首位。

　　2000年，甲骨文的營收超過百億美元，成為僅次于微軟的世界第二大獨立軟件公司。次年，拉里·埃里森超越比爾·蓋茨成為全球首富。

　　2000年以后，甲骨文面臨前后夾擊的境地：一方面，微軟憑借低成本優(yōu)勢向高利潤數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品滲透，IBM在轉(zhuǎn)向IT服務(wù)之后，也在企業(yè)數(shù)據(jù)庫和ERP市場發(fā)力。雙重壓力下，甲骨文的傳統(tǒng)優(yōu)勢——數(shù)據(jù)庫市場受到侵蝕，到2002年業(yè)務(wù)下跌10%。

　　為阻止下跌之勢，埃里森決定向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域延伸，2000年，甲骨文推出“電子商務(wù)套餐”(e-business suite)，向企業(yè)應(yīng)用軟件市場進軍，但遭遇這一領(lǐng)域老大，德國軟件巨頭SAP的強烈阻擊。

　　埃里森是一個極其強勢，決不服輸?shù)娜?。他做出的?yīng)對策略就是大規(guī)模收購，進一步攻擊。

　　埃利森2002年預(yù)測：軟件工業(yè)將會精簡，那些產(chǎn)品單一的軟件公司將難以生存，因為顧客寧愿選擇從一個供應(yīng)商那里獲得一個全方面功能的軟件組，這樣價格更低，更加可靠。因此，甲骨文不需要在硬件上大筆投資，唯一能保證公司不斷壯大的策略就是通過收購以鞏固市場，獲得更多的客戶。

　　“在軟件行業(yè)，規(guī)模決定一切。如果規(guī)模夠大就有能力增加投入，公司也有足夠大的客戶群體為增加的投入埋單。甲骨文要做大而全的軟件公司，全面進軍IT信息服務(wù)領(lǐng)域。”

　　從2003年開始，甲骨文一直在本著“全面、開放、集成”的原則，利用不停收購來強大自己，擴大市場占有率，被視為軟件業(yè)鯊魚。

　　尤其是自2005年以來，埃里森已經(jīng)先后斥資400億美元收購了50多家軟件企業(yè)。2004年，甲骨文103億美元敵意收購仁科；2006年收購Siebel系統(tǒng)；2007年斥資70億美元收購BusinessObjects；2008年收購BEA系統(tǒng)，至此，除了老大SAP之外，甲骨文幾乎將2000年時的數(shù)據(jù)庫對手悉數(shù)收編。

　　通過收購，甲骨文建立了數(shù)據(jù)庫、中間件和企業(yè)應(yīng)用軟件的三駕馬車業(yè)務(wù)架構(gòu)，能夠為客戶提供一個集成度高、平臺式、標準化的整合解決方案，價值更高，而價格卻更有競爭力。

　　2007年4月，甲骨文發(fā)布了應(yīng)用集成架構(gòu)，客戶可用該軟件將不同的應(yīng)用軟件集成在一起；2008年，甲骨文宣布開發(fā)Fusion套件，將甲骨文技術(shù)的精華融合在一起，涵蓋人力資源、薪酬、以及供應(yīng)鏈軟件等多個部分，從數(shù)據(jù)庫徹底變成全方位IT服務(wù)商。

　　如此一來，相對于不做企業(yè)應(yīng)用軟件的IBM和不做數(shù)據(jù)庫的SAP，甲骨文就具備了整合戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　十年后的今天，甲骨文已經(jīng)一躍成為全球最大的商用軟件公司，排名世界第三大軟件公司，僅次于微軟和IBM。在數(shù)據(jù)庫市場，甲骨文的市場份額高達46%；在企業(yè)應(yīng)用軟件市場，60%的企業(yè)選擇甲骨文。2008年，甲骨文年收入224.3億美元，利潤達55.2億美元，利潤率全行業(yè)最高。

　　太陽愚鈍

　　盡管甲骨文在收購上不吝嗇金錢，但讓甲骨文最風(fēng)光的收購無疑是2009年4月收購太陽帝國：埃里森斥資74億美元從IBM手中搶到Sun。

　　這次收購為甲骨文帶來了他們一直缺乏的東西：一個價值一直被低估的Java開源平臺和一個Sun花大心思做好卻還沒來得及收割的云計算策略。被日本文化迷住的埃里森做了一把德川家康。

　　盡管埃里森將Java稱作是“我收購過的最重要的軟件資產(chǎn)”，但Java的主人Sun從來就沒有能夠充分發(fā)揮出Java的優(yōu)勢以獲利。

　　1995年，Sun發(fā)布Java編程語言，風(fēng)靡全球，在IT業(yè)留下不可磨滅的歷史。憑借開放和跨平臺等特性，又恰逢互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大好時機，Java迅速成為IT技術(shù)領(lǐng)域最耀眼的明星，也幫助Sun奠定了其在IT技術(shù)和開源領(lǐng)域的地位。

　　互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)行的時候，大量互聯(lián)網(wǎng)新貴的奢華訂單將Sun推向頂峰：Sun穩(wěn)坐UNIX服務(wù)器領(lǐng)域的頭把交椅，在整個服務(wù)器行業(yè)排名也升至第二，其銷售收入僅與第一位的IBM相差5%。

　　2000年，Sun以“我們就是.com前面那一點”而著稱，股價達到歷史最高點258.75美元，市值2000億美元。

　　Sun甚至一度考慮過收購蘋果。

　　而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，Sun就一直在虧損中掙扎。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的前5年中，Sun累計損失超過50億美元。原因有二：一是在泡沫時期Sun創(chuàng)建了太多的高風(fēng)險初創(chuàng)企業(yè)，結(jié)果這些投資紛紛泡湯，消耗了Sun的現(xiàn)金流；二是在后泡沫時期，Sun的單一客戶群——互聯(lián)網(wǎng)公司越來越挑剔和關(guān)心成本，他們拋棄了Sun的高價奢侈服務(wù)器，紛紛選擇裝備英特爾X86架構(gòu)芯片和微軟WINDOWS NT、開源LINUX軟件的廉價服務(wù)器。

　　華爾街催促Sun盡快接受工業(yè)通用標準服務(wù)器，但Sun一直以來堅持“獨有”的封閉體系，從芯片到操作系統(tǒng)，中間件、存儲軟件，再到服務(wù)器硬件都自己做，很難轉(zhuǎn)向。直到2007年，Sun才推出英特爾X86服務(wù)器。

　　在硬件利潤降低的情況下，Sun的領(lǐng)袖麥克里尼卻堅持不裁減研發(fā)投入，維持公司的高成本結(jié)構(gòu)。他把公司的未來命運押寶在云計算上。

　　2009年3月18日，在Sun公司主辦的Community One開源開發(fā)者大會上，Sun Microsystems公司展示了Sun開放式云計算平臺(Sun Open Cloud Platform)，即Sun公司的開放式云計算基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)了麥克里尼“網(wǎng)絡(luò)就是計算機”的預(yù)言。

　　為了這個目標，Sun從2005年開始不惜代價將Solaris系統(tǒng)和Java全部開源，為服務(wù)型企業(yè)提供支持。然而，2008年開始的金融危機讓成本高企、技術(shù)未能應(yīng)用的Sun十分被動，在華爾街的壓力下只能四處尋求收購，最后投入博愛的甲骨文懷抱。