網(wǎng)上超市前仆后繼 1號(hào)店能否沖出重圍

　　2008年上線的1號(hào)店決心打破這個(gè)魔咒，如今它已經(jīng)是中國(guó)最大的網(wǎng)上超市。盡管如此，1號(hào)店仍面臨兩種聲音：“終于做出頭來(lái)了”和“早晚還是一樣”

　　2001年，美國(guó)西海岸大型網(wǎng)上超市Webvan的股價(jià)從上市之初的26美元跌到破產(chǎn)前的5美分，不過(guò)這個(gè)悲慘故事并沒(méi)有擋住中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的激情。幾乎每年都會(huì)有新的網(wǎng)上超市開(kāi)始營(yíng)業(yè)，但其中大多數(shù)或在一段時(shí)間后倒閉，或在市場(chǎng)中艱難維持生計(jì)。2008年上線的1號(hào)店決心打破這個(gè)魔咒，如今它已經(jīng)是中國(guó)最大的網(wǎng)上超市。盡管如此，1號(hào)店仍面臨兩種聲音：“終于做出頭來(lái)了”和“早晚還是一樣”。

　　拼低價(jià)

　　從誕生之日起，網(wǎng)上超市就面臨質(zhì)疑：其存在是否有意義，用戶又在哪里？在大小超市、便利店已經(jīng)普及的今天，讓顧客去網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)柴米油鹽，看上去不容易。不過(guò)，運(yùn)營(yíng)1號(hào)店的上海益實(shí)多電子商務(wù)有限公司的副總裁林文欽對(duì)此并不擔(dān)心，在負(fù)責(zé)市場(chǎng)的他看來(lái)，1號(hào)店用以吸引顧客的首先是低價(jià)格。目前在1號(hào)店的商品當(dāng)中，日用快消品、美容護(hù)理品和母嬰產(chǎn)品是銷(xiāo)量最大的三類(lèi)。由于這些商品的購(gòu)買(mǎi)量大、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)次數(shù)多，人們對(duì)其價(jià)格的敏感度要高于其他物品。上線之初，1號(hào)店的主打商品賠錢(qián)在賣(mài)，而且每天都有一款實(shí)體超市做不到的五折產(chǎn)品。半價(jià)的金龍魚(yú)食用油、清風(fēng)紙巾或者匯源果汁，在這里充當(dāng)了排頭兵的角色，抓住主婦、白領(lǐng)和宅男們的心。時(shí)至今日，每日五折的商品已達(dá)到兩款，而且全站所有商品的價(jià)格說(shuō)明后面都有這樣一句話，“如您發(fā)現(xiàn)家樂(lè)福價(jià)格比1號(hào)店更低，立即告訴我們，并獲得獎(jiǎng)勵(lì)”。

　　很多網(wǎng)上超市在發(fā)展中都難以維持低價(jià)策略帶來(lái)的高成本支出，被迫上調(diào)價(jià)格或者干脆關(guān)門(mén)。1號(hào)店得以生存壯大至今，其低價(jià)的背后，更多的是謹(jǐn)慎。

　　與很多網(wǎng)絡(luò)“綠色超市”不同，1號(hào)店并不提供極易腐爛變質(zhì)的生鮮、時(shí)令果蔬，其肉禽制品也基本屬于真空包裝類(lèi)。對(duì)于網(wǎng)上超市來(lái)說(shuō)，商品種類(lèi)豐富固然重要，但類(lèi)似“懶家伙”等網(wǎng)超銷(xiāo)售冰淇淋的做法，只會(huì)將自身拖入高昂倉(cāng)儲(chǔ)配送費(fèi)用的泥潭。

　　在保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)的前提下，與其他網(wǎng)上超市相比，1號(hào)店有更多的成本用于市場(chǎng)推廣。為了把藏在深閨的“低價(jià)”宣傳出去贏得更多用戶，1號(hào)店在成立之初走的是積極“傍大款”的路：和流量龐大的天涯、新浪等社區(qū)捆綁運(yùn)營(yíng)，建成“天涯1號(hào)店”、“新浪樂(lè)居1號(hào)店”，然后通過(guò)品牌宣傳和促銷(xiāo)活動(dòng)將社區(qū)上的用戶導(dǎo)入到1號(hào)店網(wǎng)站，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為訂單，再經(jīng)由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。在從長(zhǎng)三角區(qū)域向全國(guó)擴(kuò)張之前，1號(hào)店的會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過(guò)30萬(wàn)。面對(duì)網(wǎng)上超市的第一道難題“產(chǎn)品與用戶”，1號(hào)店似乎已經(jīng)找到了答案。

　　高效供應(yīng)鏈

　　創(chuàng)建1號(hào)店之前，于剛在戴爾擔(dān)任全球采購(gòu)副總裁，此前他還曾作為亞馬遜副總裁管理全球供應(yīng)鏈，并花費(fèi)了1年半時(shí)間對(duì)亞馬遜全球的物流管理體系進(jìn)行改造，以降低成本、提高商品的有貨率。CEO劉俊嶺則是原戴爾中國(guó)區(qū)總裁。物流和供應(yīng)鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力，正是這樣的背景讓人們對(duì)1號(hào)店的供應(yīng)鏈管理同樣充滿信心。

　　到目前為止，它也正如人們的期望那樣，其自主開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈管理被圈內(nèi)人認(rèn)為“走得很順”。與垂直類(lèi)B2C相比，這對(duì)網(wǎng)上超市來(lái)說(shuō)顯得更為重要。目前1號(hào)店已經(jīng)擁有6個(gè)大類(lèi)，150多個(gè)小類(lèi)，超過(guò)2萬(wàn)種商品，未來(lái)會(huì)擴(kuò)充至10萬(wàn)件。不僅種類(lèi)繁多，多數(shù)超市貨品還存在保質(zhì)期短的問(wèn)題，進(jìn)出貨管理的難度非常大。在這種情況下，于剛認(rèn)為規(guī)范、自動(dòng)化的內(nèi)部管理是網(wǎng)上超市運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，也是1號(hào)店相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最獨(dú)到的地方之一。事實(shí)上，1號(hào)店招聘的第一位員工，就是負(fù)責(zé)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的CTO.首當(dāng)其沖的是對(duì)供應(yīng)商的管控。無(wú)論是進(jìn)口零食還是綠色雞蛋，作為網(wǎng)上超市，必須有豐富的、甚至是實(shí)體超市無(wú)法買(mǎi)到的商品來(lái)滿足顧客差異化的口味和喜好。目前1號(hào)店的供應(yīng)商已達(dá)數(shù)百家，每周都會(huì)接受KPI考核，監(jiān)控其商品質(zhì)量。“要從源頭保證客戶體驗(yàn)。”林文欽說(shuō)。

　　當(dāng)產(chǎn)品被供應(yīng)商送至1號(hào)店時(shí)，同時(shí)也進(jìn)入了一套嚴(yán)密的系統(tǒng)當(dāng)中：包裝是否易碎、實(shí)際產(chǎn)品與網(wǎng)上照片是否相符等細(xì)節(jié)，都在監(jiān)測(cè)范圍之內(nèi)。而在保質(zhì)期的管理方面，1號(hào)店甚至已經(jīng)申請(qǐng)了專(zhuān)利。進(jìn)入1號(hào)店后，每個(gè)商品都會(huì)被要求錄入保質(zhì)期，不新鮮的貨物會(huì)被系統(tǒng)擋下來(lái)，無(wú)法上架。這同時(shí)也涉及到商品的供銷(xiāo)平衡問(wèn)題，顧客總希望不會(huì)缺貨，但只有合理控制存貨量才能避免商品過(guò)期。1號(hào)店采取的辦法仍然是用系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的缺貨率監(jiān)控，當(dāng)庫(kù)存低于臨界點(diǎn)的時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)下單。為了便于商品周轉(zhuǎn)，在上海青浦6，000平方米的庫(kù)房中，各個(gè)商架的擺放位置也是在進(jìn)行顧客購(gòu)買(mǎi)行為分析之后確定的。“業(yè)態(tài)難度很大”，林文欽認(rèn)為多品類(lèi)讓網(wǎng)上超市成為了B2C網(wǎng)站中挑戰(zhàn)性最高的類(lèi)別，只有專(zhuān)用的系統(tǒng)才能保證管理的精確。

　　另一個(gè)無(wú)法繞開(kāi)的困難環(huán)節(jié)是配送。首先1號(hào)店的每一單平均有20件商品，是同業(yè)的8～10倍，破損的幾率要高上許多，其次顧客不會(huì)為超市商品忍受太長(zhǎng)的配送時(shí)間。可以看到1號(hào)店在包裝上確實(shí)下足了功夫，所有商品都采用紙箱包裝，即使只有幾本書(shū)。如果遇到紅酒這樣的易碎品，玻璃瓶與紙盒外包裝之間會(huì)裝以氣泡膜，裝酒的紙盒和送貨紙箱之間又會(huì)有一層填充物。每周都會(huì)對(duì)包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送等細(xì)節(jié)的成本進(jìn)行評(píng)估，在不必要的地方減少浪費(fèi)。但林文欽表示，并不打算在物流環(huán)節(jié)過(guò)度削減支出：填充物不會(huì)缺斤少兩，紙箱也不會(huì)變成塑膠袋。1號(hào)店更為看重的是用戶體驗(yàn)：顧客滿意度高了，下單自然會(huì)增加。不過(guò)，面對(duì)“每單物流的成本是10元”的傳言，林文欽表示，實(shí)際成本要比這低得多。

　　在送貨速度方面，1號(hào)店目前在江浙滬的大部分地區(qū)能做到“白天下訂單，第二天上班之前來(lái)按門(mén)鈴”。林文欽認(rèn)為，要想保證配送及時(shí)，最重要的是公司的內(nèi)部系統(tǒng)，“包括訂單處理、檢貨、包裝、出貨的自動(dòng)化高效處理”。目前，1號(hào)店每天晚上出貨一次給第三方物流公司，連夜送到偏遠(yuǎn)倉(cāng)庫(kù)，第二天清早開(kāi)始發(fā)貨。客服系統(tǒng)會(huì)嚴(yán)格管控出貨效率和及時(shí)到貨率，像管理供應(yīng)商一樣選擇配送機(jī)構(gòu)?？v觀供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，統(tǒng)一、實(shí)時(shí)、自動(dòng)的信息管理和傳輸讓1號(hào)店在這個(gè)問(wèn)題上交出了不錯(cuò)的答卷。

　　多元化收入

　　即便如此，1號(hào)店仍不可避免的要面臨人們對(duì)其盈利能力的質(zhì)疑。無(wú)論是低價(jià)的產(chǎn)品、有效的推廣和內(nèi)部管理、良好的配送體驗(yàn)，所有這些都需要以相應(yīng)的成本作為支撐。雖然網(wǎng)上超市省去了很多場(chǎng)地和雇員的費(fèi)用，但這不一定能彌補(bǔ)其他方面的高成本，畢竟超市中大部分用品的銷(xiāo)售利潤(rùn)率較低。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，林文欽的回答是，“本來(lái)我們也覺(jué)得利潤(rùn)很薄，但做起來(lái)之后發(fā)現(xiàn)沒(méi)那么悲觀”。

　　那么1號(hào)店會(huì)靠什么盈利？與傳統(tǒng)超市一樣，1號(hào)店商品的利潤(rùn)來(lái)源有前臺(tái)毛利和后臺(tái)毛利。前臺(tái)毛利主要依靠產(chǎn)品的加價(jià)，后臺(tái)毛利主要是廠家返點(diǎn)、上架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)用等。據(jù)林文欽介紹，在成立之初的幾個(gè)月里，1號(hào)店只能從每個(gè)供應(yīng)商那里進(jìn)幾十箱貨，對(duì)方的態(tài)度也比較苛刻，“很多供應(yīng)商后來(lái)反映，起初并沒(méi)有看好我們”。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，1號(hào)店每月已經(jīng)可以從每個(gè)供應(yīng)商那里進(jìn)幾千箱貨了，拿到的進(jìn)貨成本、返點(diǎn)都越來(lái)越好。業(yè)績(jī)?cè)诔砷L(zhǎng)，但成本并非直線上升。

　　從供應(yīng)商的角度來(lái)看，這樣的說(shuō)法確實(shí)有道理。生產(chǎn)廠商也希望終端有競(jìng)爭(zhēng)，單一的渠道控制不是他們樂(lè)于看到的。就像京東商城的擴(kuò)張對(duì)3C廠家來(lái)說(shuō)是個(gè)利好一樣，隨著網(wǎng)上超市的發(fā)展，其在蒙牛、娃哈哈們中間的話語(yǔ)權(quán)也會(huì)變大。從一開(kāi)始的不理不睬到共同探討產(chǎn)品推廣，供應(yīng)商態(tài)度的轉(zhuǎn)變說(shuō)明了這一點(diǎn)。畢竟，與沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的巨頭相比，與1號(hào)店合作，供應(yīng)商的壓力會(huì)小很多。但這也意味著在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間之內(nèi)，供應(yīng)商給1號(hào)店的返點(diǎn)必然低于家樂(lè)福等超市。

　　但硬幣總有兩面。在返點(diǎn)上吃了虧，但網(wǎng)上超市卻有獨(dú)特的“電子”優(yōu)勢(shì)：為供應(yīng)商提供更精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。林文欽認(rèn)為，網(wǎng)上超市其實(shí)也同時(shí)是“很強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)媒體”。對(duì)于1號(hào)店來(lái)說(shuō)，目前收入來(lái)源的一個(gè)重要組成部分正是營(yíng)銷(xiāo)、廣告費(fèi)。網(wǎng)上超市可以把用戶的信息留在龐大的資料庫(kù)中，通過(guò)短信、E-mail、DM等方式進(jìn)行二次行銷(xiāo)。更為重要的是，一旦用戶在網(wǎng)上開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)超市貨品，其粘度會(huì)很高，一個(gè)星期下好幾次單是正常現(xiàn)象，這是3C、服裝、化妝品等垂直領(lǐng)域的B2C商家難以企及的。1號(hào)店目前的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)達(dá)到4個(gè)百分點(diǎn)，而對(duì)于其他領(lǐng)域的B2C網(wǎng)站，1%已經(jīng)是個(gè)不錯(cuò)的水平。

　　有了用戶基數(shù)和轉(zhuǎn)化率做基礎(chǔ)，1號(hào)店就有了吸引大客戶的能力。今年幫蒙牛推廣牧場(chǎng)奶時(shí)，1號(hào)店篩選出了其上海用戶中所有購(gòu)買(mǎi)過(guò)牛奶的客人，利用短信和郵件通知潛在消費(fèi)者，并在其每張訂單上都免費(fèi)贈(zèng)送1盒牧場(chǎng)奶，“幾個(gè)小時(shí)就接觸幾萬(wàn)人，這樣的客戶關(guān)系管理方式天生屬于互聯(lián)網(wǎng)”。

　　目前，1號(hào)店的貨架上已經(jīng)出現(xiàn)了越來(lái)越多的高利潤(rùn)商品，總銷(xiāo)量月增速在30%左右，今年第三季度的業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)到了去年全年的水平。但談到盈利時(shí)間，仍然很難預(yù)測(cè)。雖然1號(hào)店強(qiáng)調(diào)他們的方向是改善用戶體驗(yàn)而非降低成本，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，節(jié)省掉的場(chǎng)地、水電、人力成本和高效的運(yùn)營(yíng)是否能如愿幫其不再“燒錢(qián)”，仍然是個(gè)問(wèn)號(hào)。1號(hào)店目前的計(jì)劃是，將倉(cāng)庫(kù)開(kāi)到北京，向全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)展。未來(lái)它是成為全國(guó)人民的一種生活方式，還是難逃網(wǎng)上超市的老路，尚需要時(shí)間來(lái)證明。不過(guò)在現(xiàn)在看來(lái)，它是最有可能的破題者。