最佳商業(yè)模式領(lǐng)袖冠軍論壇實錄

　　——危機下的商業(yè)模式創(chuàng)新

　　嘉賓：

　　主持人：

　　張文魁，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長

　　黃鳴，皇明太陽能董事長

　　孫為民，蘇寧電器總裁

　　路長青，忠旺控股執(zhí)行董事

　　劉賢方，紐約理工大學(xué)商學(xué)院院長

　　滕斌圣，長江商學(xué)院副院長

　　黃鳴：皇明的商業(yè)模式創(chuàng)新

　　作為第三屆最佳商業(yè)模式的冠軍企業(yè)，皇明在當(dāng)時的新能源環(huán)境下，喚醒了公眾對新能源的認(rèn)識，然后通過推動社會的潮流，順應(yīng)社會的潮流，最終實現(xiàn)了企業(yè)的盈利。當(dāng)時我們的模式特征，其實就是在成千上萬個城市舉辦科普活動和開設(shè)店面。

　　而我們看IBM，它放棄了傳統(tǒng)的PC制造業(yè)務(wù)，提出智慧地球，成為了解決方案的一體供應(yīng)商。這樣的商業(yè)模式，值得我們學(xué)習(xí)，尤其是可再生能源行業(yè)。

　　所以我們現(xiàn)在除了大規(guī)模擴展自己的生產(chǎn)線、物流、信息產(chǎn)業(yè)鏈之外，同時運用了云計算，運用了互聯(lián)網(wǎng)。皇明在總部建設(shè)了一個巨大的太陽谷，職能包括生產(chǎn)、制造、物流、科技、研發(fā)、檢測，還有觀光、旅游、度假、會議、教育、培訓(xùn)、示范、科普等等。這樣一個體系，表面上是皇明進行了轉(zhuǎn)型、多元化，實際上是把整個太陽能產(chǎn)業(yè)進行了提升，因為現(xiàn)在我們面臨的挑戰(zhàn)和障礙，或者是使命，就是要在本世紀(jì)中期，用30年到50年的時間，完成全球所有傳統(tǒng)能源向新能源的替代轉(zhuǎn)換，同時把我們的建筑、交通、所有的生活方式、衣食住行全部由傳統(tǒng)轉(zhuǎn)為綠色、環(huán)保、生態(tài)。這不僅僅是一個地球人，一個中國人應(yīng)該承擔(dān)的使命，同時也是我們巨大的商機，這個商機囊括了各行各業(yè)。

　　皇明每年都會開創(chuàng)一個時代。第一代的太陽能產(chǎn)品，就是一個裸機，配件、管道都是經(jīng)銷商采購的，隱患很大。到了第二代，我們創(chuàng)出原配一體機，把配件、管道、安裝整合在一起，但是這還不能形成一個真正的機組。到了今年我們推出3G，就是第三代整體解決方案?，F(xiàn)在一般中產(chǎn)階級家庭已經(jīng)達到星級賓館的水平了，但唯獨熱水供應(yīng)水平很低，通過這套解決方案，我們可以實現(xiàn)24小時全天候、人性化、智能化的熱水供應(yīng)。

　　我們現(xiàn)在正通過影響全世界的高層、政要，來促進太陽能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在皇明的中國太陽谷中，有幾百個各種各樣的未來太陽能建筑，有太陽能鳥巢、太陽能長城，還有挑戰(zhàn)七星酒店的七星國際會所，其中有一個太極宮，是專門接待美國總統(tǒng)來參觀的。大型的房地產(chǎn)商將會買我們產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中30億的樓盤，將會買我們5億各種各樣的太陽能生態(tài)環(huán)保的節(jié)能門窗，包括我們的設(shè)計、規(guī)劃、知識產(chǎn)權(quán)，以及購買我們的解決方案。

　　我們還將與世博會聯(lián)手，把3%的參觀者請到德州旅游，這個微不足道的3%，意味著200萬人的游客，5年內(nèi)，來德州旅游的人數(shù)將達到1000萬。我簡單算了一下，如果其中有20%的人買我們的產(chǎn)品，每個人平均1~2萬元，我們的收益就是200~300億元，這只是太陽能產(chǎn)品，還不包括旅游產(chǎn)品。

　　整個太陽谷充滿了文化、科技、人文、未來氣息，它是一個21.5世紀(jì)的城市模板。人類和我們所有的商業(yè)集團，都是在這種不斷改進，不斷悔恨，但又享受孤獨，突破孤獨的過程中來實現(xiàn)與自然和諧發(fā)展。

　　去年12月份，我們發(fā)布了高盛、鼎暉投資1億美元給皇明的消息，其實，這兩個公司從9年前和5年前就開始與我們溝通了。在這個過程當(dāng)中，我們一直推，并且一直問自己為什么要上市？為什么要私募？我們私募以后干什么？行不行？我一直很猶豫，人家為什么投資皇明？不是因為投了以后你能夠成功，而是因為他認(rèn)為你行，你這個企業(yè)不引進資本也能發(fā)展很好，在這樣的情況下，人家才會投資你。

　　我們也是從中小企業(yè)過來的，現(xiàn)在也說不上是大企業(yè)。很多中小企業(yè)的想法是我們要盡快籌到一筆資金，馬上去賣血。實際上你沒有多少血，而且你的血質(zhì)量高不高很難說，這個時候想上市，或者是想融資，會對你現(xiàn)在的經(jīng)營產(chǎn)生很大的干擾。所以一開始，絕大多數(shù)企業(yè)還是把自己眼前的事情做好，能夠生存，能夠發(fā)展，然后再考慮做大，再上一個臺階。

　　孫為民：堅持你的商業(yè)模式比什么都重要

　　蘇寧從上市以來股價漲了多少？從2004年上市到現(xiàn)在，每股從1塊漲到了1000塊錢！在這個行業(yè)里面，尤其是今年創(chuàng)業(yè)板興起以后，很多人又不知不覺地有這么一個說法，說它是哪個哪個領(lǐng)域，以至于好像這是一個可以參照的題材，變?yōu)橐粋€模式的翻版一樣。

　　最近有一個做PE投資的人開玩笑說，你們做實業(yè)的，選擇比努力更加重要。他可以同時看到很多行業(yè)的人，在某些領(lǐng)域里，即使你付出的10倍的努力，可能還不如在另外一個領(lǐng)域里付出的八分的努力，所以說選擇比努力更重要。

　　選擇商業(yè)模式，建立商業(yè)模式固然很重要。但是對于一個投資者來講，對于一個實業(yè)家來講，不管從事哪一個領(lǐng)域，都有一個共性的東西，那就是堅持比什么都重要。雖然我們在創(chuàng)建一個模式的時候，可以規(guī)劃一個方向，規(guī)劃一個目標(biāo)，但是所有方向的執(zhí)行，所有的目標(biāo)的達成，都是靠著中間的這個過程。而中間的過程，實際上是一系列的不斷調(diào)整、不斷選擇、不斷優(yōu)化的一個過程。

　　就企業(yè)發(fā)展而言也是這樣，一個成功的模式不可能在各個領(lǐng)域都能夠成功。作為一個模式來講，它由三個方面構(gòu)成。首先是企業(yè)的價值觀。你有什么樣的價值觀決定了你的事業(yè)模式能否有序發(fā)展。第二，你的行業(yè)經(jīng)驗、知識能力，這決定你對各種機會的判斷。第三，更為重要的就是結(jié)合自己的資源條件，以及對于市場的判斷，你所選擇的路徑。

　　蘇寧成功的根本，實際上是因為我們認(rèn)識到了行業(yè)的核心根本，堅持了這一核心規(guī)律，零售業(yè)最根本的就是物流業(yè)。如果時髦一點，就可以叫做現(xiàn)代零售業(yè)。現(xiàn)代零售業(yè)就是在信息引導(dǎo)下的現(xiàn)代化的物流作業(yè)環(huán)節(jié)，這可能是幾百年、上千年，乃至更遠(yuǎn)的未來，商業(yè)、零售業(yè)一個永恒的規(guī)律。當(dāng)然形式和手段在變化過程中，它帶來的價值也不一樣。不管做哪一個領(lǐng)域的，歸根結(jié)底還是要認(rèn)識行業(yè)核心的價值所在，不斷地進行創(chuàng)新和優(yōu)化。

　　至于互聯(lián)網(wǎng)，我想用兩句話來表達我的個人看法。第一，怎么重視都不過分。一定要依托互聯(lián)網(wǎng)的形式拓展我們的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。第二，怎么重視也不能本末倒置。互聯(lián)網(wǎng)畢竟只是一個通迅平臺，而不是整個商業(yè)最本質(zhì)的平臺。到目前為止，蘇寧每年在網(wǎng)上的銷售不多，大概4個億。但是從增長情況來看，我們明年的網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)應(yīng)該能夠做到20億左右。但網(wǎng)上銷售對蘇寧的利潤貢獻本身非常大，因為這是直接實現(xiàn)的利潤，而不需要培育期。但是不管怎么樣，我們還是要把握我們的本質(zhì)，怎么重視它，也不能本末倒置。在未來五年到十年，互聯(lián)網(wǎng)銷售做到理想狀態(tài)，也只占到整個銷售額的10%~15%左右，不能違背我們根本的店面銷售和其他業(yè)務(wù)。

　　作為企業(yè)，應(yīng)該要有資本的運營，要有資本的助推，但是這和資本的運作是兩個不同的概念。企業(yè)要想發(fā)展，它一定需要有資源的配置，資源的提升。而資本運作，更像媒體宣傳的一種誤導(dǎo)，好像這個企業(yè)一上市了，一下子財富效應(yīng)會放大了，因為你賺1塊錢，人家給你20倍的PE，一下子把整個公司的價值給放大了。但如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的經(jīng)營團隊把實業(yè)運作變成資本運作，企業(yè)戰(zhàn)略就會出現(xiàn)偏差。

　　作為上市公司，我們要認(rèn)清兩個問題，第一，上市是賣血，你是把你的價值跟投資者進行一個分享，實際上把你最有價值的東西跟別人分享了。第二，你是被套牢，不是說你去套別人，實際上是你被套牢了。你要不斷地以企業(yè)的高增長，企業(yè)的成長來贏得投資者的支持，你哪一天不成長了，投資者跑得比你還要快。

　　但是大家一定要有境界，要有野心，想做大事，你必須有上市這個平臺。企業(yè)做到一定程度，它一定是社會的企業(yè)。如果這個企業(yè)股權(quán)百分之百是你的，沒有人替你分擔(dān)企業(yè)壓力。但當(dāng)你只有30%的股權(quán)了，會有更多的人來幫你分擔(dān)這個壓力，這個企業(yè)自然而然就變成社會的了。

　　路長青：商業(yè)模式需要前瞻性布局

　　作為企業(yè)來講，在成長過程中，堅持比什么都重要，這句話對于忠旺控股是感同身受。其實從整個中國鋁型材行業(yè)發(fā)展來講，我們并不是最早做這個行業(yè)的。上世紀(jì)80年代初，南方的許多企業(yè)已經(jīng)在建筑用鋁型材方面有了很大發(fā)展，而我們公司直到1993年才成立。為什么今天忠旺能夠成長為全球鋁型材加工能力最強的一家企業(yè)？

　　公司發(fā)展到2001年的時候，當(dāng)時公司規(guī)模在整個鋁型材行業(yè)位居前兩位。同時在2001年末，公司的銷售，包括從2002年到2007年一直非常好。但是在2002年末，忠旺做出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就是壓縮在當(dāng)時銷售非常好的建筑鋁型材的銷售，而轉(zhuǎn)向當(dāng)時很多人還在質(zhì)疑的交通運輸領(lǐng)域的特種工業(yè)鋁型材。

　　當(dāng)時之所以做出這個決定，是公司管理層看到在整個交通運輸領(lǐng)域，如何降低運輸工具本身的自重、降低能源的消耗、實現(xiàn)低碳的排放、同時提升運輸工具本身的運輸能力，在全球范圍內(nèi)掀起了發(fā)展的熱潮。尤其在西方，鐵路、大型重卡，以及船舶方面都走在了前面。在這種情況下，我們做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型過程很孤獨，很痛苦。因為在當(dāng)時，工業(yè)鋁型材在中國應(yīng)該說是一個看不到任何希望，同時有著巨大進入門檻的一個行業(yè)，因為它在研發(fā)方面，在生產(chǎn)設(shè)備方面，包括在市場準(zhǔn)入方面有著非常高的門檻。

　　在研發(fā)方面，每個客戶的需求都是不同的，需要我們有一個非常強大的研發(fā)隊伍，能夠滿足不同的領(lǐng)域的需求。于是在2003、2004年，我們從美國聘請了六位專家加入忠旺。在合金成分制造方面，我們擁有最先進的熔爐，并且獲得了世界性的認(rèn)證。

　　在過去兩年金融危機環(huán)境下，我們基本上沒有受到影響。這并不是因為我們這兩年進行了模式創(chuàng)新，或者對于經(jīng)營模式的創(chuàng)新，而是完全得益于公司在過去六年對行業(yè)發(fā)展前瞻性的準(zhǔn)確判斷。對于一個企業(yè)來講，偉大都是熬出來的。

　　關(guān)于產(chǎn)業(yè)運營跟資本運營的關(guān)系，我認(rèn)為對于資本運營來講，每個企業(yè)一定要記住一點，資本運營永遠(yuǎn)是為產(chǎn)業(yè)運營服務(wù)的，它是建立在良好的產(chǎn)業(yè)運營的基礎(chǔ)之上的。我們看到很多公司上市以后，出現(xiàn)一些這樣那樣的問題，往往是因為上市以后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊突然感覺膨脹了，好像通過資本運作賺錢更容易了，拿錢更方便，然后漸漸地產(chǎn)生了做實業(yè)很辛苦、很累、很孤獨的想法。這樣的思維，一定會導(dǎo)致企業(yè)上市以后產(chǎn)生一些變化。

　　對于企業(yè)家來講，對于企業(yè)團隊來講，踏踏實實地把產(chǎn)業(yè)做好，這才是一切的根本。我們應(yīng)該看到，對于每一個企業(yè)來說，上市的過程其實是一個自我規(guī)范、不斷地完善治理結(jié)構(gòu)、完善戰(zhàn)略發(fā)展的過程，這比上市本身更有意義。

　　劉賢方：文化基因影響著中國企業(yè)的經(jīng)營方式

　　我們所謂的商業(yè)模式，實際上就是以不同資源、土地、設(shè)備、技術(shù)、人工、渠道的組合，創(chuàng)造出更有競爭性的產(chǎn)品，以更好的方式來滿足顧客需求的變化。在這里，沒有永恒的最佳商業(yè)模式，一切以時間和空間而轉(zhuǎn)移，所以我們也許只能模仿成功的模式，但是不能模仿模式的成功，只有創(chuàng)新才能保持商業(yè)模式的最佳。

　　我們中國成功的企業(yè)，都代表著中國文化，腳踏實地，一步一步地發(fā)展、擴張。這就是為什么在金融危機中，中國企業(yè)受到的影響是最小的。我們可以看到，在上次東南亞金融危機中，東方文化的國家和地區(qū)，中國、臺灣、香港、新加坡受到金融危機的影響也是最小的。這不是偶然因素，而是因為中國的文化，中國的保守經(jīng)營。

　　我有一個朋友，他最近要在曼哈頓買一棟樓，這個樓130億美金，他提出用現(xiàn)金全部付清，但賣方說不能全部付清，提前付清會有罰款。我聽了以后很震撼，一次性付清130個億，只有中國人才會這樣做。美國人會利用各種杠桿，以最少的錢來賺最多的錢，假如經(jīng)濟是以你想象的方向發(fā)展，美國人這種模式能夠成功。但是如果經(jīng)濟往下走的話，你的企業(yè)就垮掉了，而中國企業(yè)恰恰不會這么做。

　　前幾年，中國企業(yè)界討論的都是上市，都是圈錢，而今天在座的企業(yè)家考慮的是怎么樣謹(jǐn)慎用錢和自己企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。作為企業(yè)來說，我們用投資者的錢，對我產(chǎn)生的不利價值是什么？中國企業(yè)文化都是保守與低調(diào)，這形成了今天中國很多成功企業(yè)家的思維。

　　滕斌圣：商業(yè)模式創(chuàng)新必須基于深厚的積累

　　獲得這三年最佳商業(yè)模式第一名的企業(yè)，都是厚重型的企業(yè)。不管是皇明，還是蘇寧、忠旺，做的都是和傳統(tǒng)的銷售、制造有關(guān)的企業(yè)。這和我們一般所想象的商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)光無限，非常靈巧的企業(yè)有相當(dāng)?shù)牟顒e。這也說明了一點，在中國這樣的環(huán)境下，哪怕是一個快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境，也還是要有一個長期的堅持。商業(yè)模式創(chuàng)新就像仙人掌的花朵，仙人掌經(jīng)過多年的積累，到了某一個特定的環(huán)境下，他會突然開出一朵花，但這并不是憑借僥幸，憑借著一種空虛的創(chuàng)新的理念能夠做出來的。

　　我曾到著名的世界500強企業(yè)京瓷參觀，他們在太陽能領(lǐng)域是非常領(lǐng)先的，我問到一個問題，從特種陶瓷進入到太陽能領(lǐng)域，你們怎么轉(zhuǎn)型的？他們的回答令我非常詫異，他說我們不是一時興起，我們從1975年已經(jīng)開始在做太陽能領(lǐng)域材料的研發(fā)了。這更加證明了任何成功都不是來自于僥幸，京瓷是通過幾十年的積累，才在這個領(lǐng)域里獲得今天的成就?；拭?、蘇寧、忠旺，都證明了這一點，任何創(chuàng)新都要基于深厚的積累。

　　去年金融危機的時候，有一些記者讓我比較國美和蘇寧的情況，我說如果把國美比喻成猴子，蘇寧可能是一頭牛。國美的創(chuàng)新點更多，比如說做房地產(chǎn)、做自由品牌等等，但是蘇寧之所以能夠得大獎，因為它像一頭老黃牛，在固有的模式上深耕細(xì)作，然后達到一個很高的境界。中國人的個性是喜歡跳躍式的，喜歡創(chuàng)新的，從某種意義上說，模式創(chuàng)新的確是符合我們中國人的個性，但是我們同時也非常需要像蘇寧、忠旺這樣的企業(yè)，能夠扎扎實實地來做一些事情。雖然今天主題是商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是千萬不能有一個誤區(qū)，認(rèn)為所謂的創(chuàng)新就是跳躍式，就是今天在這里，明天在那里，追求一種花哨的東西，我們必須有厚重的基礎(chǔ)，才有創(chuàng)新的可能。