未來之星CEO高峰論壇

　　——新興模式成就未來之星

　　主持人：

　　張?zhí)毂?，科爾尼管理咨詢公司全球副總?/p>

　　嘉賓：

　　王樹彤，敦煌網(wǎng)CEO

　　楊鵬，華道數(shù)據(jù)董事長

　　李彤，《商界評(píng)論》主編

　　張向東，3G門戶網(wǎng)總裁

　　王世渝，北京安控投資執(zhí)行董事

　　王樹彤：商業(yè)模式的創(chuàng)新首先是一個(gè)態(tài)度

　　在今天的經(jīng)濟(jì)變局下，企業(yè)如何進(jìn)行突破？我認(rèn)為，第一就是觀念上的突破。對(duì)于企業(yè)來說，其實(shí)今天這個(gè)變局、這種不確定性是一種常態(tài)。

　　第二，就是創(chuàng)新。我記得前兩天有一個(gè)朋友說，銀行用10塊錢賺1塊錢，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資來說，他們用1塊錢賺10塊。怎么樣才有這么大的差距？最主要的就是來自于創(chuàng)新。一個(gè)商業(yè)模式是不是有價(jià)值，關(guān)鍵看它是不是能夠規(guī)?；爻砷L。

　　所以在今天的變局下，我們感覺到，以一種突破式的思維擁抱變化，真正能夠讓企業(yè)持續(xù)地規(guī)?；匕l(fā)展，就是創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新是一個(gè)不斷嘗試的過程，需要不斷優(yōu)化你的執(zhí)行。我們?cè)谶^去幾年的經(jīng)歷里，感覺到創(chuàng)新首先是一個(gè)態(tài)度，能夠融入到企業(yè)的文化里去，比如一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員是不是平等，大家能不能容忍犯錯(cuò)誤，是不是老板一個(gè)人說了算，這些都屬于企業(yè)文化。創(chuàng)新又不等于創(chuàng)意。創(chuàng)意可能誕生于一夜之間，它可以只想不干，但是創(chuàng)新是一種行動(dòng)，是一個(gè)執(zhí)行的過程，只有通過團(tuán)隊(duì)，通過不斷嘗試，不斷優(yōu)化，你才能夠真正把想法落地。

　　我們?cè)趧?chuàng)業(yè)前五年，主要是證明B2B不等于阿里巴巴。B2B是一個(gè)大的市場(chǎng)，不僅僅是一個(gè)模式、一兩家企業(yè)就能夠涵蓋的。接下來的五年，我們要驗(yàn)證交易型的B2B是整個(gè)未來市場(chǎng)發(fā)展的主流。

　　對(duì)于企業(yè)來說，第一個(gè)階段，看它是不是有一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。對(duì)于敦煌網(wǎng)來說，在過去的5年里，我們將B2B服務(wù)往前深化，不同于以往任何一家在B2B里面經(jīng)營的公司，事實(shí)驗(yàn)證了這種商業(yè)模式的正確性。

　　但是，先行者，完全不足以保護(hù)一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)地規(guī)模化發(fā)展，于是今天進(jìn)入到第二個(gè)階段，你是不是能夠持續(xù)規(guī)?；慕o用戶提供價(jià)值？

　　這個(gè)就來源于市場(chǎng)導(dǎo)向。我覺得我們今天的力量來源，就是不斷去傾聽客戶的聲音，每天不斷解決客戶的問題。我們希望能夠把商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)化，過渡到企業(yè)的核心競(jìng)爭力，不斷細(xì)化，然后不斷深入地建立競(jìng)爭壁壘。對(duì)于我們來說，前途是很光明的，但是一路上有很多問題需要解決。

　　對(duì)于中國很多中小企業(yè)來說，最大的欠缺就是怎么樣拓展全球市場(chǎng)。

　　敦煌網(wǎng)帶給這些小企業(yè)的首要價(jià)值，就是海外的客流量和訂單。我們跨越了中間的很多環(huán)節(jié)。其實(shí)，在整個(gè)供應(yīng)鏈里，渠道所瓜分的利潤接近80%~90%?？s短中間環(huán)節(jié)，可以把更多利潤讓給企業(yè)。

　　第二，是敦煌網(wǎng)形成的網(wǎng)絡(luò)匯聚效應(yīng)。我們可以代表千千萬萬的企業(yè)，跟物流公司、支付公司談判，達(dá)成一個(gè)最低的價(jià)格。最終，企業(yè)在線上的交易成本越來越低。對(duì)于敦煌網(wǎng)覆蓋到的國家的中小企業(yè)來說，他們也非常渴望通過網(wǎng)上找到爆炸式的商品，以便于他們可以跟沃爾瑪競(jìng)爭。另外，也可以通過快速訂單的周轉(zhuǎn)，減少金融危機(jī)下貨幣帶來的損失，這也是整個(gè)B2B領(lǐng)域特別明顯的趨勢(shì)。

　　張向東：“體驗(yàn)”型創(chuàng)新模式帶來的商業(yè)價(jià)值

　　我們最開始做3G門戶網(wǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)環(huán)境跟現(xiàn)在不一樣，沒有其他網(wǎng)站，內(nèi)容都是收費(fèi)的。我們的董事長鄧玉強(qiáng)說：手機(jī)是一個(gè)天然的上網(wǎng)終端，為什么手機(jī)只能上一個(gè)網(wǎng)站呢？他發(fā)明這個(gè)商業(yè)模式很簡單，就是要把手機(jī)變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的終端。

　　當(dāng)時(shí)為便于融資，就給風(fēng)險(xiǎn)投資說兩年有100萬用戶。結(jié)果7個(gè)月他的愿望就實(shí)現(xiàn)了，現(xiàn)在網(wǎng)站注冊(cè)用戶突破1個(gè)億，首頁日訪用戶超過1000萬。五年前說這個(gè)話，我覺得像一個(gè)笑話，今天做到了。而且中國手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)展起來了，獨(dú)立域名的手機(jī)網(wǎng)站有幾十萬。

　　現(xiàn)在很多手機(jī)上網(wǎng)非常方便，網(wǎng)速也在逐漸提升，2.5G的手機(jī)，你手機(jī)上網(wǎng)體驗(yàn)一點(diǎn)也不比電腦差。鄧玉強(qiáng)跟我講，未來中國的互聯(lián)網(wǎng)，核心的終端將是手機(jī)，而不是PC。

　　那我們的價(jià)值會(huì)在哪里？前年的時(shí)候，3G門戶網(wǎng)開始有廣告收入，去年廣告收入接近1個(gè)億。去年我們盈利了。

　　可這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。手機(jī)能夠承載廣告的價(jià)值有多大呢？或者說它的廣告價(jià)值就像電腦復(fù)制一樣嗎？后來我們得出的結(jié)論是，首先它必須有超越電腦的價(jià)值，然后才能有它真正的商業(yè)模式。iphone這些終端出現(xiàn)以后，有很多朋友也在用，包括谷歌的手機(jī)，大家會(huì)感覺到好象有一些不同，是谷歌品牌的號(hào)召力嗎？其實(shí)不是。鄧玉強(qiáng)歸納出一個(gè)詞，那就是“體驗(yàn)”。

　　3G門戶網(wǎng)正在做這樣的服務(wù)，我把它稱為“絢酷美學(xué)”，非?？?，非常好玩。我們建立的用戶的基數(shù)和流量平臺(tái)，能夠讓我們把這些創(chuàng)意慢慢變成收費(fèi)服務(wù)，或者轉(zhuǎn)化為商業(yè)利潤的服務(wù)。我們?cè)谖磥韼啄?，?huì)帶給數(shù)以億計(jì)的用戶一個(gè)全新的感受和體驗(yàn)，這就是我們公司的價(jià)值。

　　楊鵬：外來商業(yè)模式的落地需要改造式創(chuàng)新

　　想在非常不愿意冒險(xiǎn)的金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)鏈中有一點(diǎn)收獲，這是非常不容易的。我們能夠發(fā)展到今天，和創(chuàng)新是密不可分的。金融服務(wù)外包在印度、美國都是比較成熟的。我們對(duì)他們的模式進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)這些模式在中國很難行得通，我們就開始琢磨自己該怎么辦。

　　我們主要在三個(gè)方面做了創(chuàng)新。第一，傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)往往把業(yè)務(wù)后臺(tái)處理放在市中心比較昂貴的地方，我們進(jìn)行一個(gè)顛覆。通過技術(shù)手段和流程的再造，我們把這個(gè)高技能的工作改造成低技能的人也能做，復(fù)雜的工作變得非常簡單。我們把他們的辦公室從五星級(jí)寫字樓挪到郊區(qū)廠房，把一個(gè)人單獨(dú)做的事變成了并行的大規(guī)模的流水線作業(yè)。

　　第二，印度公司在做外包的時(shí)候，他們往往用了一個(gè)“一對(duì)一”的模式，把美國的一些業(yè)務(wù)搬到印度，然后由同一群人用同一套系統(tǒng)，為這個(gè)客戶提供服務(wù)。在成本差異非常大的背景下，是可以做的。但是如果選擇在中國做，因?yàn)闆]有那么大的成本落差，所以一定要在產(chǎn)能和效率上做一些創(chuàng)新，才會(huì)有盈利的空間。

　　我們就研發(fā)出一套大規(guī)模的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，我們叫“一對(duì)多”的模式。在這個(gè)模式下，我們用同一個(gè)處理平臺(tái)，為多個(gè)客戶在同一時(shí)間提供服務(wù)，這樣我們就極大地滿足了金融機(jī)構(gòu)對(duì)時(shí)效性、安全性和大規(guī)模的業(yè)務(wù)處理的要求。很多銀行把全國業(yè)務(wù)交給我們，我們要在兩三分鐘之內(nèi)把處理完的業(yè)務(wù)通過專線傳遞到每一個(gè)柜臺(tái)，讓客戶盡快拿到處理結(jié)果。

　　第三，在收費(fèi)模式上我們也做了創(chuàng)新。印度人和美國人，都是賣“人頭”，一家公司，我給你提供服務(wù)，我可能是一個(gè)人一天，或者是一個(gè)月收多少錢，我們?nèi)A道就創(chuàng)造了一個(gè)可變性的業(yè)務(wù)模式：我一天處理多少業(yè)務(wù)，就收多少錢，即一單交易多少錢。這樣一年下來，銀行就非常容易算出它未來一年的運(yùn)營成本了。

　　通過這幾個(gè)方面的模式創(chuàng)新，使得我們很快進(jìn)入了金融領(lǐng)域，使得他們降低成本，提高安全性、服務(wù)效率和整個(gè)服務(wù)水平。

　　王世渝：商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的兩個(gè)支撐

　　商業(yè)模式不能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的話，這個(gè)商業(yè)模式可能會(huì)在路途當(dāng)中就夭折了。這個(gè)過程，希望今天的明星們，一定要銘記。那么怎么能夠把你的創(chuàng)意，把你的商業(yè)模式，把你現(xiàn)在已經(jīng)獲得的成就和未來的希望，變成一種持續(xù)性的盈利？

　　我建議：第一，一定要設(shè)計(jì)一個(gè)跟你自己的商業(yè)模式非常和諧、非常協(xié)調(diào)的公司組織模式。很多人善于設(shè)計(jì)商業(yè)模式，但是他不擅長設(shè)計(jì)公司組織模式。這是容易犯的錯(cuò)誤。

　　第二，剛才有位3G的朋友說，就像開玩笑騙騙風(fēng)險(xiǎn)投資，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)投資家、金融家是比較好騙的，我倒覺得騙企業(yè)更容易。其實(shí)兩方面都有誤差，這一點(diǎn)是西方的金融文明跟未來中國的金融文明一個(gè)本質(zhì)上的差別。

　　資本和資本之間，是紐帶，你是跟資本結(jié)婚的，大家不是做一次交易。資本跟資本結(jié)婚，他要想你的創(chuàng)意，你的技術(shù)，你的商業(yè)模式，最后你的經(jīng)營行為，你的團(tuán)隊(duì)，你的組織。這些都是資本，你不要認(rèn)為你的這些不是資本。當(dāng)然別人拿的錢也是資本。

　　今天中國的創(chuàng)業(yè)資本和風(fēng)險(xiǎn)投資已經(jīng)非常發(fā)達(dá)了，但是怎么樣去認(rèn)識(shí)？怎么樣去選擇跟你這個(gè)公司最能結(jié)合的資本？不要一來就是紅杉資本，一來就是鼎暉資本，風(fēng)險(xiǎn)投資的合伙人就那么幾個(gè)，他們能夠做好那么多項(xiàng)目嗎？

　　大家在選擇資本的時(shí)候，不一定要去找大牌，現(xiàn)在28家創(chuàng)業(yè)板上市公司里面你們誰還記得在投資行為過程中，這些創(chuàng)業(yè)資本除了出錢以外，他們?cè)趧e的方面幫過你？有誰還能夠記得，這個(gè)創(chuàng)業(yè)資本，在公司定價(jià)上面，它到底創(chuàng)造了多少，除了錢之外，到底它還有什么價(jià)值？這一點(diǎn)是很多創(chuàng)業(yè)者在選擇跟資本合作的時(shí)候，不太清楚的地方。

　　商業(yè)模式能不能被別人所拷貝？這個(gè)問題，尤其對(duì)創(chuàng)新的商業(yè)模式來說是非常敏感的一個(gè)話題。我們做一個(gè)發(fā)明，有專利可以保護(hù)。一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式，剛剛做出來的時(shí)候，花費(fèi)了創(chuàng)業(yè)者很多心血，商業(yè)模式還沒有經(jīng)過三五年的持續(xù)運(yùn)營，還沒有形成企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力的時(shí)候，它比較脆弱。確實(shí)，如果你弄不好，先鋒可能就變成先烈了。

　　怎么保護(hù)？真正的商業(yè)模式，它一定是非常具有競(jìng)爭力的，不容易輕易被拷貝，但是有一些照貓畫虎，它畫出來的不一定貓，這個(gè)是比較可怕的。你一旦形成這個(gè)商業(yè)模式，你一定要把你的商業(yè)模式迅速放大，把企業(yè)變成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，變成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，這樣才能防止被別人拷貝。

　　李彤：審視企業(yè)的兩個(gè)角度

　　審視企業(yè)要從兩個(gè)角度，第一是看商業(yè)模式。這個(gè)企業(yè)掙錢的邏輯，是不是說得通？有多大的成長空間？是不是可持續(xù)發(fā)展？第二是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。我見到一個(gè)投資家，他說要找到像馬云、史玉柱那樣的人，不管他們干什么事，都要把錢投給他。如果馬云沒有一個(gè)很好的模式，他現(xiàn)在可能還沒有成功。

　　今年是建國60周年，我們想從“商業(yè)模式”的角度，追問為什么國民黨會(huì)失??？蔣介石有800萬正規(guī)軍，但是他要發(fā)軍餉，這是很大的一筆開支。打起仗來，他要用美國飛機(jī)，用美國飛行員，燒美國汽油。經(jīng)常發(fā)生遺棄傷兵這種事，因?yàn)檎嬲蚱饋淼臅r(shí)候，野戰(zhàn)醫(yī)院跟不上。但是共產(chǎn)黨的軍隊(duì)，是不發(fā)工資的，糧食不夠吃，就吃草根、樹皮?；春?zhàn)役，前線60萬人打仗，后面有220萬的民夫支持。如果蔣介石懂得商業(yè)模式的話，他就會(huì)知道自己為什么會(huì)失敗。軍隊(duì)軍費(fèi)的開支太沉重了，他一定會(huì)失敗的。我們從模式的角度考慮，當(dāng)時(shí)毛澤東為什么采取這個(gè)模式？他把土地分給農(nóng)民，農(nóng)民拿到土地之后，老頭在家種地，孩子拿起槍桿保衛(wèi)勝利果實(shí)，婦女在家做軍鞋、軍衣。我們可以在建國60周年說，共產(chǎn)黨取得了勝利，不僅僅是政治上的勝利，也是模式上的勝利。