強(qiáng)者沒落的警訊

　　再偉大的企業(yè)，都有經(jīng)營出錯甚至走向衰亡的過程，這時的企業(yè)，也許渾然不自知，而不同沒落階段獨(dú)有的警訊或許能引起企業(yè)的警惕。

　　文/吉姆·柯林斯，美國管理學(xué)家及暢銷書作家

　　無論多么偉大，每個組織都很脆弱。沒有最強(qiáng)勢者必然長居頂級的自然法則。任何人和事都可能衰落，而且大部分最終確實(shí)如此收場。

　　我們通過比較和歷史數(shù)據(jù)分析，得出一個強(qiáng)勢者如何衰落的描述性模型。這個分為5個階段的模型真正讓人感到驚恐的是：直到第四階段，你才會發(fā)現(xiàn)自己正在衰落！公司在第三階段還會感覺很好，盡管已處在直線下滑的邊緣。衰落能偷偷接近你，然后忽然之間，你就身處巨大的麻煩中。

　　既便如此，我們還是相信其中包含希望。因?yàn)橹浪ヂ淙绾伟l(fā)生，有助于處于下行中的組織及早剎車并扭轉(zhuǎn)局勢。洞悉企業(yè)出現(xiàn)衰落的警訊，對企業(yè)而言，可謂福音。

　　第一階段：驕傲自滿、停止學(xué)習(xí)

　　當(dāng)一個企業(yè)正式在關(guān)鍵成功之后，成為更大型更有影響力更能獲利的企業(yè)，要適應(yīng)更主動的思維，但這往往會轉(zhuǎn)變成過度的自滿，認(rèn)為自己的成功經(jīng)驗(yàn)代表的意義比實(shí)際上更多。

　　警訊：

　　1.自認(rèn)成功是應(yīng)該的，不管做什么都會繼續(xù)成功

　　2.未深究最初成功的原因，忘了繼續(xù)精進(jìn)成功的根本

　　3.只談“哪些地方”成功(what)，而不談“為什么”(why)

　　4.學(xué)習(xí)意愿愈來愈降低

　　5.低估運(yùn)氣在成功過程扮演的角色

　　案例一：電路城冒進(jìn)鑄大錯

　　2008年11月宣布破產(chǎn)的全美第二大電子零售商電路城(Circuit City)就是一個例子。上世紀(jì)90年代中期，電路城營業(yè)額每年平均成長20%，規(guī)模10年內(nèi)成長10倍。公司CEO在還沒有把核心業(yè)務(wù)經(jīng)營到最佳狀態(tài)之前，就一頭熱地栽進(jìn)新事業(yè)，開始賣二手車、租DVD，導(dǎo)致公司獲利嚴(yán)重受到侵蝕，出現(xiàn)創(chuàng)辦25年來首次虧損。

　　案例二：華碩Eee PC摔跤

　　華碩2007年底推出破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品Eee PC，。Eee PC一上市，華碩就推出十幾種款式，產(chǎn)品戰(zhàn)線拉太長。對市場判斷又過于樂觀，大量備料，庫存壓力壓垮獲利。2008年第四季，華碩出其不意碰上公司創(chuàng)辦19年來首度虧損，損失將近30億新臺幣，一手開發(fā)的小型筆記本電腦市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。

　　個人計算機(jī)發(fā)展初期，是以制造決勝負(fù)。華碩以優(yōu)秀的研發(fā)能力，成功差異化，成為市場贏家。但是，當(dāng)個人計算機(jī)成為大眾化商品，各家廠商的研發(fā)與制造能力拉近，決勝點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷與品牌，華碩仍執(zhí)著于研發(fā)。

　　柯林斯說：

　　很多成功企業(yè)往往誤以為會成功，是因?yàn)樽约汉軈柡?。然而卻忘了，此時的成功可能只是大環(huán)境或運(yùn)氣幫了忙。我們發(fā)現(xiàn)，最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)追問“為什么”，他們不是什么都懂的萬事通先生，而是凡事問，不斷學(xué)習(xí)，找出自己為什么成功的真正原因，避免陷入成功的驕傲。

　　第二階段：缺乏自律、盲目擴(kuò)張

　　公司的成長帶來更多的資源，與更高的目標(biāo)；以成功者的角色占據(jù)新的戰(zhàn)略位置，但未必能夠以同樣的決策紀(jì)律來作判斷，過度擴(kuò)張，包含擴(kuò)充原生產(chǎn)線，甚至投資其它新的市場或事業(yè)，在缺乏決策紀(jì)律的情況下，這基本上是場賭博，只要沒有幸運(yùn)成功，就會轉(zhuǎn)入第三個階段。

　　警訊：

　　1.不斷追求成長，以為規(guī)模大就是偉大

　　2.未經(jīng)縝密思考，盲目跳躍

　　3.在重要位置上，“對”的人愈來愈少

　　4.官僚氣息破壞紀(jì)律文化，員工想到的是“工作”，而非“責(zé)任”

　　5.出現(xiàn)接班問題

　　6.領(lǐng)導(dǎo)人將個人利益看得比組織利益還要重

　　案例一：威盛高估自己

　　1999年，獨(dú)霸全球芯片市場的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛電子趁勢推出PC 133芯片組，橫掃四成市場占有率，躍升為全球第二大芯片組制造商。一炮而紅的威盛，順勢擴(kuò)張，將觸角延伸到手機(jī)、光儲存、網(wǎng)絡(luò)芯片等事業(yè)，員工人數(shù)瞬間增加3倍。然而好景不常在，侵權(quán)、竊取商業(yè)機(jī)密官司接踵而來，威盛連續(xù)兩年共虧損66億新臺幣，從此盛況難再。2009年5月，威盛被打入全額交割股，6月的股東大會上，股價仍只有12元，總經(jīng)理陳文琦再三向股東鞠躬道歉。

　　威盛初期的成功，靠的是對手犯錯，不完全是憑本身實(shí)力。成功后，也沒有繼續(xù)鞏固核心能力，而是汲汲營營擴(kuò)張版圖。

　　案例二：默克藥廠豪賭單一產(chǎn)品

　　曾被柯林斯評選為高瞻遠(yuǎn)矚的A+公司默克藥廠，是另一個迷信成長遭致衰敗的案例。

　　14年前，默克CEO吉馬丁(Ray Gilmartin) 向股東宣告，默克的首要目標(biāo)，既非獲利，也不是研發(fā)突破性新藥，而是大幅成長。吉馬丁把成長賭注押寶在治療類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的新藥Vioxx。Vioxx固然效果極佳，卻有引發(fā)心臟病和中風(fēng)的風(fēng)險。默克仍快速推Vioxx上市， 并創(chuàng)造一年25億美元營收。只是，隨著愈來愈多負(fù)面信息傳出，吉馬丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股價市值一天蒸發(fā)250億美元。

　　柯林斯說：

　　柯林斯在研究衰敗企業(yè)時，原本以為他們的衰退，是出自缺乏創(chuàng)新、沒有采取大膽的行為、無法啟動變革，或只是單純因?yàn)樽儜小５聦?shí)并非如此。大公司光環(huán)黯淡的主因，并非他們滿足現(xiàn)狀、不愿創(chuàng)新，而是過度擴(kuò)張。

　　企業(yè)的成長、擴(kuò)張或并購，必須戒慎戒懼。如果擴(kuò)張不符合組織的核心價值，破壞公司文化，或使領(lǐng)導(dǎo)人分心，無法專注在組織最擅長的業(yè)務(wù)，就有往下墜的風(fēng)險。更值得警惕的是，企業(yè)不能把全部希望賭在某一種產(chǎn)品上。

　　第三階段：無視危機(jī)、輕視風(fēng)險

　　這是管理階層的盲點(diǎn)，成功的經(jīng)驗(yàn)與擴(kuò)充的資源與目標(biāo)，會讓管理者忽略許多原先可能可以注意到的征兆，待實(shí)際的衰退發(fā)生時，往往騎虎難下，這時候進(jìn)入第四個階段的可能性就很高。

　　警訊：

　　1.看好不看壞，擴(kuò)大正面消息，低估負(fù)面數(shù)據(jù)

　　2.沒有經(jīng)驗(yàn)，卻放大賭注在大膽的目標(biāo)上

　　3.根據(jù)模棱兩可的資料做決策，招致巨大的墜落風(fēng)險

　　4.將衰退的過錯，歸咎于外部因素

　　5.過度組織重整

　　6.領(lǐng)導(dǎo)人傲慢、疏離

　　案例一：Zenith不能自省

　　曾是全球最大電視機(jī)制造商的美國Zenith公司，1970年代出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，公司CEO先是怪阿拉伯人造成石油危機(jī)、怪水門事件發(fā)生、怪通貨膨脹，接著又怪日本人不公平競爭，就是不愿面對真相：日本人已經(jīng)學(xué)會用更低的成本制造質(zhì)量更高的家電產(chǎn)品。結(jié)果，Zenith正式走進(jìn)歷史。

　　案例二：斯科特逃避市場競爭

　　上世紀(jì)60年代年代全球最大的消費(fèi)性紙業(yè)公司斯科特(Scott Paper)，面對寶潔等競爭者強(qiáng)勁猛攻，市占率從50%，縮減為30%。斯科特的應(yīng)戰(zhàn)方法是：組織重整。4年內(nèi)改組3次，完全沒有響應(yīng)新的競爭挑戰(zhàn)，落得痛失市場，負(fù)債凈值比高達(dá)175%，最后只能賣給對手金佰利克拉克。

　　柯林斯說：

　　從成功、驕傲到盲目追求成長，出現(xiàn)危險警訊時，又拒絕承認(rèn)。這是組織由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要誠實(shí)面對，并時刻注意三組數(shù)字——毛利、流動比率和負(fù)債凈值比，才能覺察自己是否已進(jìn)入導(dǎo)致衰敗的第三階段。

　　任何一組數(shù)字出問題，都意味即將有風(fēng)暴產(chǎn)生?？铝炙箞F(tuán)隊(duì)研究的11家殞落大企業(yè)中，在掉進(jìn)第四階段之前，毛利、流動比、負(fù)債凈值比，至少有一項(xiàng)顯現(xiàn)負(fù)面訊號。

　　處于第三階段的企業(yè)，向上提升或向下沉淪，關(guān)鍵在于管理團(tuán)隊(duì)。能夠把組織往上拉的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在此時會拿出難看的數(shù)字，誠實(shí)討論，找出衰退的原因，并提出解決對策，落實(shí)執(zhí)行。讓組織繼續(xù)向下墜落的團(tuán)隊(duì)，則是文過飾非，甚至把過錯全部往外推。

　　這不表示，企業(yè)必須放棄投資其他新事業(yè)?？铝炙固岢龀运€原則(waterline principle)。組織就像一艘船，任何一個決策做錯了，都會在船身打一個洞。如果破洞是在吃水線以下，水會大量涌入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。2008年的金融風(fēng)暴，金融巨頭們就是這么加速沉沒。

　　柯林斯建議，要避免做出會在吃水線以下打洞的決策，之前要問自己三個問題：1.如果事情進(jìn)行順利，有利的部份是哪些？2.如果事情進(jìn)行不順利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司還能繼續(xù)維持下去嗎？

　　第四階段：盲目拯救、亂抓浮木

　　持續(xù)往下衰敗的第四個階段，就是以一種期待“救命方案”的情勢，無論那是下足賭注的，只能成功的新產(chǎn)品；危機(jī)感中慌亂實(shí)行的全新管理政策，或者完全拼運(yùn)氣地把資源投進(jìn)原本中長程計劃里，根本沒有的新領(lǐng)域。

　　警訊：

　　1.大動作頻頻，推出像并購、新策略或新科技等特效藥，急著求突破

　　2.重用魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，就像抓住救星

　　3.慌張急躁

　　4.激進(jìn)變革，夸耀組織革命。領(lǐng)導(dǎo)人不斷用“新計劃”、“新文化”等空泛口號“激勵”員工

　　5.過多宣傳，太少結(jié)果。在還沒有結(jié)果之前，就急著推銷未來愿景

　　6.下猛藥初期見效，但效果不持久，帶來更大失望，讓組織失去動力

　　7.遺忘核心價值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰(zhàn)勝到底的能力

　　8.不斷進(jìn)行組織重整，侵蝕財務(wù)能力

　　案例一：惠普急病亂投醫(yī)

　　1998年，經(jīng)過連續(xù)6年大幅成長，惠普計算機(jī)彷佛掉入撞墻期，股價連續(xù)5個季度下滑，被后起之秀的網(wǎng)絡(luò)公司超越。開平價福特汽車、在員工餐廳吃飯的執(zhí)行長普拉特(Lew Platt)辭職，董事會找來朗訊超級女業(yè)務(wù)卡莉·菲奧莉娜(Carly Fiorina)繼任，她魅力四射的照片登上美國各大媒體頭版?？ɡ蛴掠趪L試，拍廣告、演講、談愿景。不過，上任后兩年，惠普出現(xiàn)45年歷史上第一次虧損。6年后，董事會撤換了卡莉。

　　案例二：IBM關(guān)鍵時刻顯冷靜

　　同樣是找“救星”，IBM抓到了“賣餅干”的葛斯納(Lou Gerstner)。葛斯納低調(diào)就任新職，第一天報到，還因?yàn)闆]有門禁卡被擋在門外。葛斯納不急著宣示新愿景，而是先拜訪客戶、確認(rèn)重要位置都擺了正確的人，注重獲利、增加現(xiàn)金流量，讓IBM起死回生。

　　6年前，即將卸任IBM首席執(zhí)行官的葛斯納接受采訪時也不諱言，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的不是提出漂亮的愿景，而是讓組織的執(zhí)行做得比對手更徹底?！鞍咽虑樽龅帽绕渌撕?，遠(yuǎn)比想出一個偉大的策略還要重要?！?/p>

　　柯林斯說：

　　研究發(fā)現(xiàn)，所有墜落第四階段的大企業(yè)，都至少會緊抓某個拯救方法。企業(yè)慌忙找浮木，除了獵捕魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，還有把賭注放在沒有經(jīng)過證明的科技、新產(chǎn)品、新愿景或策略，或是鎖定能夠改變游戲規(guī)則的并購機(jī)會、聘用顧問公司重整等。

　　例如，電路城就換掉自己栽培出來的執(zhí)行長，改任從競爭對手百思買挖腳過來的高階主管。新官就任，先是裁撤3000位有經(jīng)驗(yàn)的店員，接著又找上高盛證券，出價求售。特效藥都吃光了，結(jié)局以破產(chǎn)收場。

　　在危險的第四階段，企業(yè)重要的是冷靜、思考、聚焦，而非盲目尋找救星。

　　第五階段：無足輕重、走向衰敗

　　當(dāng)原本讓公司邁向A+的正確的管理與決策方式，在以上每個階段，都被這些錯誤的決斷取代。只好走向第五個階段，無論認(rèn)賠殺出，或者直接倒閉；至此，當(dāng)然這個原本成功的企業(yè)體，也就沒有機(jī)會了。

　　啟示：

　　不要以為掉到谷底的第五階段，企業(yè)就永無翻身之日。巨人能不能再起的關(guān)鍵，在于永遠(yuǎn)不放棄。有不少跌到第五階段的企業(yè)，最終還是重新再站起來。

　　案例一：施樂起死回生

　　2001年，在施樂工作了25年的穆卡伊(Anne Mulcahy)接下CEO重任時，施樂已經(jīng)跌到第四階段，公司虧損2.7億美元，股價兩年暴跌92%，負(fù)債凈值比高達(dá)900%。穆卡伊面對的，是負(fù)債將近200億美元、只有1億美元現(xiàn)金的殘局。

　　穆卡伊冷靜接下爛攤子，鮮少接受媒體采訪。兩年內(nèi)，她周末不休假，收掉公司不賺錢的事業(yè)，包括她過去帶領(lǐng)的噴墨打印機(jī)部門。在最慘的時候，施樂隨時可以宣布破產(chǎn)，但她從不考慮。外部顧問勸她砍研發(fā)經(jīng)費(fèi)救公司，她不但拒絕，反而增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)的比例。

　　穆卡伊默默堅持了5年，到了2006年，施樂轉(zhuǎn)虧為盈，獲利10億美元。2008年，美國《首席執(zhí)行官》雜志選擇她為年度最佳CEO。

　　案例二：宏碁打破迷思

　　上世紀(jì)90年代末期，為了進(jìn)入美國市場，宏碁展開一連串并購。并購不但徹底失敗，更讓宏碁元?dú)獯髠?。?chuàng)辦人施振榮回憶，1990年宏碁以9400萬美元購并美國高圖斯公司，是宏碁付出學(xué)費(fèi)最多的一樁投資案。光是在北美市場，宏碁虧損超過30億新臺幣。之后，宏碁進(jìn)行多次再造，分割代工與品牌，強(qiáng)化在地的通路經(jīng)營，延攬國際人才進(jìn)入管理團(tuán)隊(duì)。30年內(nèi)，宏碁從一家岌岌可危的本土計算機(jī)廠商，搖身一變?yōu)槟隊(duì)I收7000億新臺幣、全球第二大筆記電腦廠商。

　　宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過去成功的垂直整合模式，將所有重資產(chǎn)的事業(yè)(代工)切割出去，只留下成長最快的輕資產(chǎn)(品牌)。

　　柯林斯說：

　　IBM前CEO葛斯納曾指出：對的領(lǐng)導(dǎo)人，不管景氣好壞，不論面對威脅或機(jī)會，都要有急迫感。即使在太平時期，領(lǐng)導(dǎo)人也得制造一些危機(jī)、不安的感覺，讓組織永遠(yuǎn)保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退時期，領(lǐng)導(dǎo)人要回到扎實(shí)的管理原則，注意財務(wù)狀況，即使現(xiàn)在很強(qiáng)壯，也要警覺組織是否出現(xiàn)早期衰敗的癥狀。

　　畢竟，要一直維持A+不墜，比你想象的還要難。

　　(本文綜合采用了臺灣《天下》雜志相關(guān)資料及麥迪奇的書評，在此表示感謝！)