富二代的使命

　　創(chuàng)業(yè)者的下一代是否已經準備好傳承家族事業(yè)的足夠能量？

　　這也許是所有人包括那些尋找接班人的企業(yè)家們想知道的。

　　一份2008年花旗銀行調查報告援引數(shù)據(jù)顯示，當東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時候，大約30%—40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業(yè)后繼無人。在中國，調查顯示，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經濟觀察報》

　　企業(yè)內部缺乏有效的管控體制，創(chuàng)始人與職業(yè)經理人無法達成充分的信任度，大多數(shù)創(chuàng)始人在考慮接班人的時候，會優(yōu)先考慮家庭或家族內部的成員。但是，這一代的民營企業(yè)家有些受國家計劃生育政策限制，他們的“長板凳計劃”中的選擇對象相當有限，如果碰上子女對父輩的事業(yè)并不熱心或是缺乏足以駕馭企業(yè)的能力，那么就會難免遇上大中電器這樣的“將事業(yè)交予他人”的命運。

　　如果運氣好一點的話——后代對家族事業(yè)既有興趣，同時又具備一定能力，那么將后代納入“培養(yǎng)計劃”，對許多創(chuàng)始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒女放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。但還是會碰上這樣一個問題：如果你的后代不止一個，如何避免他們之間的爭斗？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規(guī)矩來促使子女“合業(yè)”；有的則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創(chuàng)業(yè)；而有些人則采用最常見的“分家”舉措，將一個企業(yè)分為幾部分，孩子們各領風騷。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經濟觀察報》)

　　企業(yè)家們困惑的最重要的是——富二代們總體歷練有限，工作領域狹窄，管理經驗不夠，很少有富二代在跨國公司等頂級企業(yè)就業(yè)并學習到管理經驗。

　　很多富二代只接受了西方教育，回來后經歷范圍狹窄，直接到領導崗位，未必得到了充分鍛煉。

　　富二代上崗速度比較快，有“拔苗助長”現(xiàn)象。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經濟觀察報》)

　　河南的三全食品，陳南兄弟倆已經完全接過父親的班。也有突發(fā)事件后接班的情況，2003年山西海鑫鋼鐵集團董事長李海倉突遭槍殺，當時兒子李兆會在澳大利亞讀大學，只有20歲出頭。爺爺堅持讓他回來接班，而不是他的兩個叔叔。正常情況下，最好給下一代一個較長的過渡階段，如李嘉誠培養(yǎng)其兒子，從小旁聽董事會會議，海外讀書回國后，先回公司輪崗，到27歲當總裁助理。如方太集團的茅理翔，在兒子35歲的時候開始逐漸接班，并采取“帶三年，幫三年，看三年”的原則。

　　有些富二代接班后和元老級管理人格格不入，組建更年輕的團隊，往往使企業(yè)、公司走向衰落。較經典的是美國最知名的華人企業(yè)——王安電腦，當時幾乎和IBM平起平坐，當王安決然將自己CEO的位子傳給了兒子后，戰(zhàn)略失當，三個元老級高管都陸續(xù)離開了公司，最后公司破產。

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經濟觀察報》)

　　未來，富二代們還將要面臨他們的煩惱和使命——他們是企業(yè)管理方式和治理結構上的“轉型一代”。

　　他們注定要扮演的是把一個魅力型管理的企業(yè)轉為制度化管理的非常關鍵的角色。在中國，第一代企業(yè)家因為要創(chuàng)業(yè)，往往是個性非常強烈的人物。他們喜歡親力親為，把企業(yè)當成自己的家，還特別欣賞和他一樣的人。隨著職業(yè)經理人的進入，他們未必適應這樣強烈的個性。第二代要學會管理授權，用制度化的管理讓別人發(fā)揮自主性。

　　另外，第二代還要幫助第一代建立一個家族和企業(yè)之間的治理結構。家族和企業(yè)本身是兩個矛盾體，家族追求和諧，企業(yè)追求利潤，家族是人情化的組織，企業(yè)是制度化的組織，需要非常明確的管理流程。

　　最后，未來相當?shù)母欢鷮⒚媾R的情況是——雖然擔當了家族企業(yè)高管甚至是實際操盤人，但股權的繼承會相對滯后，第一代仍會在相當長時間里控制大部分股權。當然也有例外，如碧桂園的楊惠妍，就是股權的繼承走在了前面，而這意味著管理權的繼承已無懸念，還是兩者的分離亦可籌劃？

　　(《富二代之思》，滕斌圣，2009年10月12日《經濟觀察報》)

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