PE后來者曠世開融殺手锏：幫被投企業(yè)連續(xù)收購(gòu)

　　談到200萬人民幣的盡職調(diào)查打水漂時(shí)，曠世開融（Quad-C 基金）董事總經(jīng)理韓大為依然不動(dòng)聲色。

　　那是一個(gè)利用余熱發(fā)電的節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目：把玻璃窯等高散熱設(shè)施的余熱收集起來發(fā)電，再把這些電打回廠里用。

　　“一度電才3毛錢，這樣，工廠就不用再花一塊多錢在電網(wǎng)買電。”清華大學(xué)環(huán)境工程系出身的韓大為看過很多環(huán)保項(xiàng)目，在他看來，真正好的項(xiàng)目并不多，這個(gè)余熱發(fā)電項(xiàng)目他特別喜歡：“又節(jié)能，又減排，還低碳，回報(bào)也很好，凈利潤(rùn)率30%。”

　　但唯一的遺憾是，余熱發(fā)電需要重新上國(guó)家電網(wǎng)才能被利用。就在韓大為起身準(zhǔn)備投資之際，國(guó)家相關(guān)部門出臺(tái)了新政策，余熱發(fā)電上網(wǎng)費(fèi)提高了。

　　“利潤(rùn)率一下子就降了下來。”為此已花掉兩百萬人民幣做盡職調(diào)查，但最終韓大為還是放棄了：“這個(gè)行業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)很大，跟這個(gè)項(xiàng)目有潛在利益沖突的是國(guó)家電網(wǎng)。”

　　由此，曠世開融得出一條經(jīng)驗(yàn)：不投資那些與國(guó)有資本有明顯或潛在利益沖突的項(xiàng)目，這些國(guó)有資本包括國(guó)家電網(wǎng)、中移動(dòng)、中央電視臺(tái)、大煤礦、鐵路等。

　　IRR超40%的遲來者

　　曠世開融在美國(guó)叫Quad-C基金，于1989年在美國(guó)設(shè)立，創(chuàng)始人是世界500強(qiáng)之一的格雷斯公司前副董事長(zhǎng)Terry Daniels。目前，該基金管理著約20億美元資產(chǎn)，LP中包括哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、高盛、摩根大通等。

　　基金介紹中有這樣一段話：“在過去的二十年來，Quad-C 基金為投資人帶來了約平均每年40%的高額回報(bào)。此業(yè)績(jī)?cè)诿绹?guó)所有PE基金業(yè)績(jī)排名中名列前茅。”

　　漂亮的成績(jī)單讓很多要求嚴(yán)格的LP持續(xù)投資Quad-C，比如高盛就是Quad-C最近三輪募資中的持續(xù)LP。“也是口碑吧，PE行業(yè)的業(yè)績(jī)好不好，都有公開的排名。”韓大為說：“我們的投資人中還有香港聯(lián)交所主席夏佳理，他連續(xù)二十年以個(gè)人資產(chǎn)投入到Quad-C，跟了七輪。”

　　但一家美國(guó)名列前茅的基金卻為何一直到2008年才進(jìn)入中國(guó)？

　　對(duì)此，韓大為的解釋是：其實(shí)，Quad-C基金在 2005-2006年時(shí)就開始研究中國(guó)市場(chǎng)了，做了非常深入的DD（盡職調(diào)查），包括中國(guó)市場(chǎng)究竟怎樣？存在哪些細(xì)分市場(chǎng)？哪個(gè)市場(chǎng)應(yīng)該進(jìn)入？現(xiàn)在的策略該是什么？以后策略又是什么？

　　除了對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的把握，充分運(yùn)用杠桿投資技巧也是Quad-C 獲得高收益回報(bào)的重要原因。

　　此外，Quad-C還擁有另一個(gè)殺手锏——幫被投企業(yè)連續(xù)收購(gòu)。我們來看其中兩個(gè)案例。第一家叫Service Partners，是安裝并分銷住宅用的玻璃纖維隔熱層。Quad-C進(jìn)入后，在26個(gè)月內(nèi)大膽收購(gòu)了23家公司……財(cái)務(wù)重組后使公司的股東獲得4倍回報(bào)。

　　第二家叫Max Media，Quad-C進(jìn)入后，在四年半的時(shí)間里完成了九次收購(gòu)……建立了一家在9個(gè)不同市場(chǎng)里擁有9個(gè)電視臺(tái)和7個(gè)電臺(tái)的公司……最終成功地將公司賣給了戰(zhàn)略投資人，并使股東得到3倍回報(bào)。

　　這樣的操作是否也會(huì)用到中國(guó)？曠世開融在中國(guó)的第一個(gè)案子——石家莊工大是否也在尋找并購(gòu)目標(biāo)？韓大為說：“在中國(guó)，并購(gòu)會(huì)相對(duì)少一些，因?yàn)橹袊?guó)的自發(fā)增長(zhǎng)已經(jīng)很高。如果經(jīng)常并購(gòu)發(fā)展太快，管理團(tuán)隊(duì)水平跟不上的話，管理反而會(huì)失控。”但從未來的角度，類似的收購(gòu)手法肯定會(huì)發(fā)生，韓大為表示。[page]

　　后發(fā)優(yōu)勢(shì)

　　作為后來者，如何保證成功進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)？韓大為認(rèn)為，首先要有清晰正確的思路，即承認(rèn)中國(guó)國(guó)情這一特殊現(xiàn)實(shí)，同時(shí)加快調(diào)整自身，而不能希望中國(guó)為你而改變。

　　其次，要有一只非常優(yōu)秀的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，能踏踏實(shí)實(shí)地落地中國(guó)，并保持團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定性，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，總能成功。

　　第三，進(jìn)入時(shí)機(jī)也很重要。

　　進(jìn)入中國(guó)不久，韓大為便開始招兵買馬。在一年多的時(shí)間里，面試過不少大基金的員工，但最終因各種各樣的原因都沒要。韓大為表示：“我們招人的原則是，既要有國(guó)外的專業(yè)訓(xùn)練，又要有本土化的經(jīng)驗(yàn)，即高度本土化的海歸團(tuán)隊(duì)。”

　　當(dāng)下好項(xiàng)目被眾多PE瘋搶時(shí)，作為一家嶄新面孔的Quad-C，又有何殺手锏，能從中勝出呢？“說實(shí)話，我們團(tuán)隊(duì)在接觸一家企業(yè)時(shí)，往往跟老板談上一段時(shí)間后，他就對(duì)曠世開融的人有好感。這種好感在跟其它基金競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，是最關(guān)鍵的。”韓大為說：“這體現(xiàn)了一種公司文化，不管基金背后的品牌怎樣，對(duì)于眾多企業(yè)來說，最想了解的還是坐在談判桌上的那些人，能不能信任，愿不愿意跟其合作，這才最關(guān)鍵。”

　　幾輪談判下來，韓大為越來越自信了。有幾個(gè)案子，他都同時(shí)遭遇幾家、甚至十幾家PE撞車的情景，其中不乏業(yè)界非常知名的PE，但最終他都獲得了企業(yè)的認(rèn)可，并被選中。“剛開始時(shí)也擔(dān)心，幾輪下來我很自信。即使面對(duì)那些特別知名的PE，我們也一樣有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

　　當(dāng)然這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)除了Quad-C的一貫理念和美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)外，韓大為本人的視野與經(jīng)驗(yàn)也至關(guān)重要。在加入Quad-C之前，他曾擔(dān)任世界500強(qiáng)之一的美國(guó)丹納赫集團(tuán)亞洲區(qū)企業(yè)并購(gòu)總監(jiān)，成功完成了總金額超過10億美元的數(shù)個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目。另外，他還曾就職于微軟公司美國(guó)總部，是當(dāng)時(shí)李開復(fù)的左右手，并主導(dǎo)投資了中軟和浪潮，是當(dāng)時(shí)IT界兩大重要投資案例。

　　只投“中科技”

　　后來者一定要有自己鮮明的投資策略，否則，很難建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　為此，韓大為認(rèn)真研究了在中國(guó)的系列失敗案例，比如凱雷徐工案。 “該案表明，堅(jiān)持在中國(guó)走Buy-out路線是行不通的。盡管我們?cè)诿绹?guó)做Buy-out，現(xiàn)在到中國(guó)，就要改做GC（成長(zhǎng)基金）。當(dāng)然，現(xiàn)在不做Buy-out，不等于以后不做。”

　　曠世開融在中國(guó)最大的投資特色就是，堅(jiān)持有所不為，即刻意回避的投資領(lǐng)域，包括房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、高科技生物技術(shù)和大宗產(chǎn)品等。“在中國(guó)，我們依然堅(jiān)持 ‘投資中科技’。”韓大為講，他們?cè)诿绹?guó)的投資策略是，不投純高科技的項(xiàng)目，也不投低科技的項(xiàng)目，而是投中科技的公司。原因何在？比如高科技生物技術(shù)公司，屬于純粹的高科技，但其研發(fā)占項(xiàng)目的比例太大，風(fēng)險(xiǎn)很大；而像一些大宗產(chǎn)品，則完全取決于供求關(guān)系的影響。“而中科技是指有一定技術(shù)含量，且我們能把握，同時(shí)不受供需影響，還有一定的技術(shù)壁壘，也不受經(jīng)濟(jì)周期的影響。我們提供的增值服務(wù)能清晰地體現(xiàn)出來，這樣能粗略估算出投資的回報(bào)率。”

　　當(dāng)然，對(duì)于中國(guó)國(guó)情，韓大為也有所不為。比如國(guó)內(nèi)PE人員很多來自券商，對(duì)上市流程比較熟悉，甚至也有些關(guān)系，能幫企業(yè)快速上市，但若讓他們踏踏實(shí)實(shí)地改變公司的基本面就比較困難。雖然他們也成功投了很多企業(yè)，并上市，但他們的策略只是批量生產(chǎn)上市公司。“我們則是寧缺毋濫，歸根結(jié)底，看重公司的基本面，踏踏實(shí)實(shí)地提升，企業(yè)發(fā)展才是硬道理，并不擔(dān)心怎么退出。”