七色花：品牌營銷升級之旅

　　“七色花”正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產(chǎn)品的多品項品牌過度，它正用標準化流程將合作者納入麾下，它正努力尋求多方位的立體化營銷應對市場競爭，它的目標很簡單：為追求時尚的女孩們營造一個“美麗新世界”。

　　文/江 蔚

　　北京新街口的“七色花”時尚店主劉蘭最近非常忙碌。每個月公司都推出上百種新產(chǎn)品，這對她的眼光和營銷能力提出了較高的要求。實際上，這便是“快時尚”文化下必須遵循的游戲規(guī)則……

　　那些對新式化妝品、精美發(fā)飾以及各類小工藝品永遠興致盎然的女孩們，幾乎每周都要光顧一次“七色花”。因為“七色花”為女孩子提供一站式購物的同時，又能不斷推陳出新。這是“七色花”能夠黏住消費者的重要方式。

　　這是美和時尚的力量，也是品牌和服務的力量?！捌呱ā?，正是20世紀90年代末紅遍大江南北的阿呀呀之“嫡親”。目前，它正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產(chǎn)品的多品項品牌過度，努力為那些追求時尚的女孩營造一個“美麗新世界”。

　　商業(yè)模式：定位“快時尚”

　　這個世界在快速變化中不斷成長，快餐、快印、快遞、快公司、快播電影……快，已經(jīng)成為一種生活方式。“快時尚”也應運而生。服裝業(yè)的ZARA、H&M依靠“快時尚”的商業(yè)模式走在時尚之巔。同樣定位快時尚的“七色花”，則將“快”帶入女孩兒用品領域。

　　女孩兒用品是個寬泛的概念。包括發(fā)飾、手飾、口紅、眉筆以及各類配件，在品種上不計其數(shù)。既有在百貨中銷售的高端產(chǎn)品，也有廉價的地攤貨。如何能讓自己的產(chǎn)品在專賣店中以中檔價位站穩(wěn)腳跟，是“七色花”必須考慮的問題。

　　七色花將ZARA作為學習對象。

　　眾所周知，ZARA成功的關鍵因素之一是自有設計師。這家西班牙服裝企業(yè)有近400名設計師，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會，捕捉最新的時尚元素。同時，ZARA斥巨資設計自己的靈敏供應鏈，以自己獨特的設計體系與供應商緊密合作，每天根據(jù)新訂單，把最流行的布料準時送達廠家，滿足總體上的前導時間要求。而ZARA的專賣店則每周根據(jù)銷售情況下兩次訂單，以減少打折概率，降低庫存成本?？钍降目焖俑略黾恿诵迈r感，吸引著消費者不斷光顧。

　　這正是“七色花”想要的。2005年，“七色花”開始注重設計環(huán)節(jié)，通過與多位設計師的緊密合作，全面提升產(chǎn)品價值。更重要的是，“七色花”采用了開放式的研發(fā)平臺，使得更多的制造商可以參與進來。毫無疑問，設計者與制造者之間的正相關關系，給企業(yè)帶來了更多的活力。設計時尚，生產(chǎn)工藝精良，終端推廣有力，產(chǎn)品自然受到市場追捧，銷售份額也不斷提升。而銷售額的擴大，通過口碑傳播又反過來提升了品牌影響力，促進生產(chǎn)者、銷售者與設計者展開更為緊密的合作。

　　這就是開放式平臺的力量，在這個平臺上，供應鏈成員同進退，共輸贏。2009年年底，七色花全國門店產(chǎn)品更新周期已經(jīng)縮短為7天，滿足了快時尚品牌所應具備的各項條件?！捌呱ā遍_始由單純的“渠道品牌”向“渠道+產(chǎn)品”品牌過渡。

　　營銷管理：標準化的力量

　　今天，定義時尚、販賣時尚都成為和時間賽跑的運動，這對企業(yè)詮釋和理解時尚提出了更高的要求，不僅要有速度，還要有眼光，讓合作者與消費者一致認同。為了實現(xiàn)這一目標，“七色花”遵從“最簡單的就是最有效的”管理原則，來應對不斷變化的“快時尚”市場，打造品牌，為加盟商創(chuàng)造利潤。

　　7天內推出幾十乃至上百種新品，這聽起來有點不可思議，但這卻是“快時尚”的定位所必須的。

　　事實上，重要的不僅僅是時間。要想讓營銷真正落地，必須有一套強有力的執(zhí)行體系作保證。而“七色花”提高執(zhí)行力的方法是培訓。

　　“七色花”主要采用兩種培訓方式。一是常規(guī)的小規(guī)模培訓。公司每個月從全國挑選30名加盟商，對其進行培訓。培訓內容主要涉及資訊傳遞、新品設計理念、消費環(huán)境變化等。二是每3個月一次的大型培訓，內容涉及品牌塑造、店面陳列、店內促銷活動、新品上市等各個方面。每次參訓學員為100人左右。培訓旨在實現(xiàn)與加盟商近距離接觸，實現(xiàn)店鋪戰(zhàn)術與企業(yè)戰(zhàn)略的良性對接。

　　除培訓外，督導團隊常常親臨店鋪，就地發(fā)現(xiàn)并解決問題。“七色花”還建立了客服人員跟蹤服務機制，為加盟商提供一對一服務。對其每個月的要貨情況、經(jīng)營情況、培訓情況進行跟蹤，以便根據(jù)實際情況隨時調整市場策略。

　　這些制度化的管理使得“七色花”的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不斷擴充，而促銷只有建立在數(shù)據(jù)庫基礎上才能做到有的放矢?！捌呱ā备鶕?jù)各類數(shù)據(jù)來分析市場，極大地發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢，以幫助產(chǎn)品在每個階段都能實現(xiàn)旺銷。比如，公司每一季度都準備多個針對不同系列產(chǎn)品的促銷方案和促銷輔料，加盟商則根據(jù)自己的實際情況自行搭配選擇。

　　顯然，管理上的標準化流程能讓擁有數(shù)千家店鋪的“七色花”整齊劃一，便于實現(xiàn)品牌發(fā)展的總體目標。但是，加盟店的想法因人而異，如何讓他們認同總部的統(tǒng)一標準呢？“七色花”的答案是：管理標準化是一種手段，競爭標準化才是原動力。

　　競爭也能標準化？能！

　　一套體系化的競爭策略可以令競爭對手既無法模仿也無法取得優(yōu)勢。

　　怎樣實現(xiàn)競爭標準化？“七色花”的營銷人員們繪制了一張全國范圍的競爭地圖，目的是一對一扶持終端加盟商開大店、開好店，全面展開終端狙擊戰(zhàn)。依靠這張圖，他們可以隨時監(jiān)測各區(qū)域，甚至每個獨立店鋪的競爭狀況?！捌呱ā睂τ谏虡I(yè)情報的收集與管理能力，在行業(yè)內無出其右者。為了有效獲取和分析競爭情報，“七色花”專門建立了信息處理中心，通過網(wǎng)絡、手機、電話收集的數(shù)據(jù)，再通過ERP平臺進行專業(yè)化處理、分析，可為企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略和策略時提供參考。

　　除了善于運用競爭情報制定營銷戰(zhàn)略外，“七色花”還權衡短期、中期、長期利益，分別制定不同的戰(zhàn)略。

　　短期目標：有針對性地選擇一些區(qū)域開大店擴大品牌影響力，搶占市場份額；中期目標：對現(xiàn)有加盟商進行全面整頓，優(yōu)勝劣汰；長期目標：完成全國范圍內的戰(zhàn)略布局，建立完整的品牌體系。

　　無論是情報收集標準化，情報分析程序化還是市場競爭標準化，目的都是確?！熬珳省焙汀八俣取?。

　　營銷升級：“跨界”來實現(xiàn)

　　時尚和娛樂是一對“孿生姐妹”。通常情況下，通過搜索“時尚娛樂”，搜索結果有8600多萬條。

　　跨界營銷，近年也越來越多的得到應用。由于各行業(yè)間的相互融合、相互滲透，已經(jīng)很難清楚界定一個企業(yè)或一個品牌的“屬性”?？缃纾砹艘环N新銳生活態(tài)度與融合性的審美。

　　2010年，“七色花”開始大規(guī)模挺進“跨界營銷”領域，還分門別類地設計了“五波狂潮”，一浪高過一浪。

　　第一波：與偶像劇對接。與湖南衛(wèi)視達成戰(zhàn)略合作，在其熱播的偶像劇《流星雨2》中植入“七色花”品牌及產(chǎn)品廣告。同時，“七色花”運用自己獨特的設計資源，為劇中主角量身定做專屬配飾。

　　第二波：與“尚韓”對接。隨著韓國各類文化的大舉進入，“韓”已經(jīng)成為時尚的代名詞，從電影明星到電視名星，從名牌產(chǎn)品到非名牌產(chǎn)品，“韓貨”本身擁有的原產(chǎn)地優(yōu)勢顯露無遺。于是，“七色花”同韓國JYP明星夢工廠達成戰(zhàn)略合作，引入亞洲人氣組合WONDER GIRLS，為其量身定制專屬產(chǎn)品線，為“七色花”增加了更加時尚的產(chǎn)品。

　　第三波：與網(wǎng)絡群體對接。同騰訊QQ展開合作，將QQ秀、品牌店鋪、QQ秀刊、拍拍商城等資源與“七色花”時尚用品店貫穿起來實現(xiàn)深入互動。

　　第四波：同橙天嘉禾集團合作，與電影院線對接。今后，“七色花”不僅可以在嘉禾的電影中完成深度廣告植入，還可以有選擇地在全國電影院線開設概念店，并且擁有電影播出后的獨家產(chǎn)品開發(fā)權。

　　第五波：與大學生創(chuàng)業(yè)群體對接。同全國300所重點高校達成戰(zhàn)略合作，將“七色花”移動概念店在各家高?；友惭荩褧r尚文化和創(chuàng)意活動帶入高校。除了販賣時尚之外，七色花還為廣大學子們制作了“創(chuàng)業(yè)計劃”。

　　無論是偶像劇、哈韓族、QQ網(wǎng)友，還是電影院及學生創(chuàng)業(yè)者們，每一種跨界營銷似乎都有其內在、本質的關聯(lián)。即便是種類繁多的女孩兒用品，在營銷中也會表現(xiàn)出一種單一的特性，所以，企業(yè)必須想辦法為其注入“活力素”，讓產(chǎn)品有生命感。這種生命感，可以通過互補性品牌來獲得，因為互補性品牌容易使人產(chǎn)生品牌聯(lián)想，從而進一步聯(lián)想到消費群體特征，返過來又由消費群體特征聯(lián)想到品牌，這讓原本不相干的元素融合在一起，給品牌一種立體感和縱深感。

　　在一個新工藝、新材料、新款式層出不窮的行業(yè)，把握所謂的季節(jié)性和流行趨勢，對產(chǎn)品進行精準預測，提高市場占有率，打造顧客消費得起的永續(xù)經(jīng)營品牌，成為‘七色花’當下的戰(zhàn)略抉擇。

　　采訪手記：美麗女總裁創(chuàng)業(yè)十年

　　記者在采訪吳潔總裁時，感到有兩個“意外”：一是沒想到她如此年輕，二是沒想到她如此貌美。而采訪交流中，吳總清晰的思路和嚴密的邏輯給我們留下了深刻印象。

　　銷售與市場(簡稱銷)

　　廣州尚韓投資總裁 吳潔(簡稱吳)

　　銷：“七色花”從誕生到現(xiàn)在有多少年？

　　吳：其實如果算上1999年國內的第一家時尚女孩兒用品店“時尚女生”(阿呀呀的前身)，迄今已有10年的歷史了。

　　銷：第一家店還有個英文名？

　　吳：是的。我們當時加入了一些流行元素，就以“SOCOOL”作為英文名稱。這個名字推出后獲得了消費者和加盟商的熱烈追捧，北京直營店數(shù)量也持續(xù)增加。

　　銷：“時尚女生”什么時候更名為“阿呀呀”？

　　吳：2001年“時尚女生”在北京火爆全城后，我們開始了全國性布局。先到上海，當時也是開一家火一家，所以迅速覆蓋了上海市場。當我們的直營店達到38家時，正式更名為“阿呀呀”。2003年非典期間，公司非但沒有受影響，還進入了快速發(fā)展期。

　　銷：阿呀呀目前的商業(yè)模式?jīng)Q定了它有時并不能給品牌帶來高溢價，企業(yè)如何保持品牌影響力？

　　吳：的確是這樣。我們的經(jīng)營模式已經(jīng)相當成功，我們將推動品牌的整體成長作為目標，所以，我們在2004年做了這個行業(yè)少有的大動作——用小飾品養(yǎng)大明星。當時重金聘請了臺灣小天后蔡依林為阿呀呀的形象代言人，還獨家冠名了2004蔡依林中國巡回演唱會。經(jīng)過一系列整合傳播，阿呀呀完成華麗轉身，阿呀呀從十元小店，走上品牌化大道。

　　銷：阿呀呀一直這么順風順水么？什么時候開始出現(xiàn)內部分歧？

　　吳：2006年，阿呀呀進入高速發(fā)展時期，當時的店鋪數(shù)量已經(jīng)突破了1200家，帶動了飾品行業(yè)的整體發(fā)展，但也就是這一時期，阿呀呀內部出現(xiàn)了我們后來所謂的“中國式分歧”。在企業(yè)經(jīng)營過程中，有些問題是無法避免的，出現(xiàn)了，就要想辦法解決。

　　銷：這種分歧持續(xù)了多久？對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

　　吳：大概持續(xù)了一年多。應該說，這種內部分歧對企業(yè)還是有影響的，好在我們保留了阿呀呀的原班人馬，一起創(chuàng)業(yè)一起守業(yè)的伙伴，本著不畏艱難的態(tài)度共同前進。

　　銷：“破繭”才能“成蝶”，公司過了這道“坎”，是不是有了新的動力？

　　吳：對，可以這樣認為。從探索到盛放，我們的團隊一直努力。特別是2009年，我們“七色花”對品牌進行了顛覆性重構?！翱鞎r尚”、管理標準以及跨界營銷，我們都做了，而且成功了。所以，我們2010年還會堅持這樣的品牌理念和營銷策略?？梢哉f，我們既完美傳承了阿呀呀的歷史，又在其基礎上進行了重構與創(chuàng)新。

　　銷：如果讓您對最近10年做個總結，您會怎么說？

　　吳：阿呀呀經(jīng)歷的10年，正是中國小飾品專賣店大發(fā)展的10年。這一時期，飾品店里的各類新品曾是女孩兒追逐的對象，由于這種店鋪投資小，目標消費群清晰，獲得投資人的熱捧。然而，隨著時間的推移和競爭的加劇，原來那種依靠自然銷量取勝的傳統(tǒng)營銷方式，越來越不合時宜：千篇一律、缺乏獨立明確定位和核心優(yōu)勢的產(chǎn)品，加上層層加價導致的零售終端低毛利。轉型，或者尋找新的營銷策略進行突破，成為這個行業(yè)成熟期過后至關重要的抉擇。從這個角度講，“七色花”在原有阿呀呀營銷模式上的脫離與提升，可以理解為一次“機遇”。