利用危機(jī)打造更出色的董事會(huì)

　　利用危機(jī)打造更出色的董事會(huì)

　　文 / Andrew Campbell、Stuart Sinclair

　　過(guò)去好幾代人都未曾經(jīng)歷過(guò)現(xiàn)在這樣的困難。而在困難時(shí)期，董事們總是就公司情況提出疑問(wèn)。但是，他們卻很少就其自身的情況提出質(zhì)疑。例如：“我們是否是合適的董事會(huì)人選？是否提出了正確的問(wèn)題？提供了正確的領(lǐng)導(dǎo)？是否以最富有成效的方式對(duì)公司管理層提出了挑戰(zhàn)？”

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩帶來(lái)的壓力和機(jī)遇，董事會(huì)需要全面而誠(chéng)實(shí)地評(píng)估其績(jī)效，從而確定應(yīng)做出哪些變革，變革有多么急迫，以及應(yīng)該從哪里著手。董事會(huì)應(yīng)該定期對(duì)自己進(jìn)行正式的績(jī)效評(píng)估。其實(shí)不論經(jīng)濟(jì)是否景氣，這一理念都是很有意義的。

　　評(píng)估董事會(huì)的效率

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的解決方案是，請(qǐng)每位董事會(huì)成員填寫一份調(diào)查表，回答以下問(wèn)題：董事會(huì)會(huì)議的頻率及議程、會(huì)議上提供的材料、分配給每一項(xiàng)議程的時(shí)間、對(duì)話的性質(zhì)、每個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)、與管理層及員工的接觸和非正式討論的機(jī)會(huì)，以及如何監(jiān)測(cè)跟蹤所確定的行動(dòng)事項(xiàng)等。再輔之以由高級(jí)非執(zhí)行董事或獨(dú)立顧問(wèn)與董事們面談等等。答案匯總后，董事會(huì)主席應(yīng)該召集全體董事，就這些調(diào)查答案進(jìn)行討論。

　　對(duì)這一流程的管理需十分謹(jǐn)慎。董事會(huì)的討論可能會(huì)出現(xiàn)尷尬氣氛，因?yàn)槎聲?huì)成員也許不太愿意去批評(píng)自己的同事，或者不愿說(shuō)一些可能有損董事會(huì)主席威望的話。因此，大家所看到的調(diào)查答案應(yīng)是匿名的，并且應(yīng)該在公開(kāi)討論之前讓所有董事會(huì)成員過(guò)目，而這樣的公開(kāi)討論應(yīng)該在一個(gè)完整的董事會(huì)上完成。

　　會(huì)議之后，董事會(huì)主席和高級(jí)非執(zhí)行董事應(yīng)拿出變革建議，并在下次會(huì)議上向大家宣布。第一次公開(kāi)討論可以使大家在沒(méi)有決策壓力的情況下進(jìn)行，就這些問(wèn)題開(kāi)展更廣泛、更自由的討論。但討論后必須要有相應(yīng)的決策。

　　很多情況下，董事會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)：某個(gè)決策在制定時(shí)是正確的，但后來(lái)的業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生了預(yù)料之外的變化。但是，有些決策卻從一開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)就很高，就存在缺陷，不過(guò)從這些決策中得到的教訓(xùn)也將有助于董事會(huì)獲得新的生命力。例如：某公司有兩個(gè)表現(xiàn)強(qiáng)勁的部門，兩年前董事會(huì)支持其中一個(gè)部門進(jìn)行了一次成功的收購(gòu)。之后，董事會(huì)又支持了另一個(gè)部門進(jìn)行收購(gòu)，結(jié)果卻是一次災(zāi)難。通過(guò)反思，董事會(huì)認(rèn)為：導(dǎo)致這種失敗決策的原因是第一次收購(gòu)之后，為了公平起見(jiàn)就支持第二次收購(gòu)。最終，董事會(huì)決定，應(yīng)改變這兩個(gè)部門相互對(duì)立攀比的文化。

　　全新的信息和對(duì)話

　　董事會(huì)通常把大多數(shù)時(shí)間花在處理管理層的提議上。不過(guò)，管理人員通常都專注于成本削減和生存問(wèn)題。董事會(huì)則可以往前看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)“新常態(tài)”。為此，他們就需要各種新信息，并在董事會(huì)成員之間開(kāi)展新對(duì)話。

　　董事會(huì)主席可以通過(guò)各種方式讓董事們接觸到新的信息源，例如：新的績(jī)效基準(zhǔn)、新的客戶要求，或新的財(cái)務(wù)視角等。其中一種方式是利用非執(zhí)行董事和外部兼任的執(zhí)行董事的豐富經(jīng)驗(yàn)，讓每位董事會(huì)成員都對(duì)公司未來(lái)拿出新觀點(diǎn)。

　　能夠激發(fā)出相互對(duì)立觀點(diǎn)的討論，對(duì)于新觀點(diǎn)的產(chǎn)生和驗(yàn)證通常是至關(guān)重要的。通過(guò)引進(jìn)一些工具或特殊技巧，董事會(huì)可以更好地進(jìn)行此類討論。例如：在德·博諾經(jīng)典的色彩帽思考法(旨在鼓勵(lì)團(tuán)體討論和決策的思考練習(xí))中，每一輪辯論都有明確的方向，但它不是發(fā)言的董事會(huì)成員一貫的思考方式，而是“思考帽”中定義的方式，例如：尋求信息、提出觀點(diǎn)、懷疑論等。

　　董事會(huì)還應(yīng)該就當(dāng)前的重要問(wèn)題設(shè)計(jì)出更有挑戰(zhàn)性的討論，因?yàn)殡m然經(jīng)濟(jì)環(huán)境在急劇變化，已經(jīng)過(guò)時(shí)的舊模式還是很容易影響人們的決策的。例如：要求所有重大的提議都附帶一份“紅隊(duì)”報(bào)告，其中列出與提案相反的論點(diǎn)。這份報(bào)告通常應(yīng)由外部顧問(wèn)準(zhǔn)備，達(dá)到讓董事會(huì)就任何重要提議聽(tīng)取正反兩方面意見(jiàn)的目的。因此，CEO在提交提議前，就必須深入思考，意見(jiàn)尚不明確的董事會(huì)成員可以堅(jiān)持要求進(jìn)行更充分的討論。結(jié)果一種完全相反，但更好的結(jié)論也可能會(huì)因此而產(chǎn)生。

　　審查人才管理流程

　　沃倫·巴菲特曾十分風(fēng)趣地解釋說(shuō)：“只有等到退潮時(shí)，你才知道誰(shuí)一直在裸泳。”他指的是公司。但這個(gè)原則對(duì)于董事會(huì)成員和高管來(lái)說(shuō)，也同樣適用。

　　公司評(píng)價(jià)其人才管理系統(tǒng)的第一步應(yīng)該是審查董事會(huì)的構(gòu)成。對(duì)該流程的評(píng)估可能會(huì)引起對(duì)其效率的擔(dān)憂。即使不存在這方面的問(wèn)題，也應(yīng)確保董事會(huì)成員在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下能夠勝任其職務(wù)。董事會(huì)是否還需要一名財(cái)務(wù)方面的人士，同時(shí)減少一名營(yíng)銷方面的人？是否需要一位在銀行危機(jī)方面有經(jīng)驗(yàn)而不是在創(chuàng)建新的增長(zhǎng)模式上有經(jīng)驗(yàn)的人？是否要增加一位熟悉發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體、環(huán)境挑戰(zhàn)或政府關(guān)系的人士？

　　在公開(kāi)的會(huì)議上是很難討論這些問(wèn)題的。因此，董事會(huì)主席和高級(jí)非執(zhí)行董事可能需要與一名顧問(wèn)(例如獵頭顧問(wèn))一起來(lái)研究董事會(huì)的組成是否平衡。

　　對(duì)董事會(huì)構(gòu)成的審核也應(yīng)推廣應(yīng)用于高級(jí)管理人員，和公司總體的人才和后備人才流程。過(guò)去人們眼中某些具有雄才大略的人物，現(xiàn)在可能是不可共患難的機(jī)會(huì)主義者。而另一些過(guò)去看起來(lái)顯得頑固無(wú)趣的人，現(xiàn)在則可能因?yàn)橹廊绾慰刂七\(yùn)營(yíng)和成本而獲得更高的評(píng)價(jià)。如果對(duì)一些高管的評(píng)價(jià)有所改變，那么，下一步就應(yīng)該是重新設(shè)計(jì)有關(guān)流程，以便未來(lái)的判斷更加平衡，更少受一時(shí)潮流的影響。

　　董事會(huì)也可以將經(jīng)濟(jì)危機(jī)視為重新評(píng)估薪酬架構(gòu)的機(jī)會(huì)。薪酬架構(gòu)包括基本薪水、費(fèi)用報(bào)銷、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)。很多人指出，設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)男匠炅鞒淘斐闪撕芏喙粳F(xiàn)在面臨的問(wèn)題。

　　在這樣一個(gè)迫切需要董事會(huì)超常發(fā)揮作用的時(shí)刻，很多董事會(huì)卻連一般的標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)有達(dá)到。任何董事會(huì)如果期望它的管理團(tuán)隊(duì)能夠以創(chuàng)造性的方式應(yīng)對(duì)危機(jī)，并具有超常的表現(xiàn)，那么，董事會(huì)自身也必須證明：它能夠比別人技高一籌。管理

　　(本文第一作者系倫敦 Ashridge 戰(zhàn)略管理中心董事，第二作者系英國(guó)和東歐多家公司董事會(huì)主席和非執(zhí)行董事。本文原載于《麥肯錫季刊》中文版China.mckinseyquarterly.com,由麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。)

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