富人區(qū)的超級私塾

　　早教市場正一片火熱，艾毅能否“引火上身”？

　　文/翟文婷 _攝影/劉海洋

　　2003年，跟隨妻子定居北京的許尚杰其實對大陸還非常陌生。他出生于臺灣，早年跟隨從事教育工作的父母輾轉(zhuǎn)在世界各個大學校園。后來，他在紐約有過兩次短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。當他第三次站在創(chuàng)業(yè)大門之外時，選擇了自身非常喜愛的教育行業(yè)，而且是幼教行業(yè)，因為他說他非常喜歡小朋友。

　　目前，他創(chuàng)辦的艾毅剛剛具備雛形，而他回顧創(chuàng)業(yè)過程時，覺得危機幾乎每天都有。就連“2010年新加坡人力資源峰會”向他發(fā)出邀請函時，他都曾猶豫再三要不要去。因為他已經(jīng)很長一段時間沒有從工作中抽離出來了。

　　他特別愛笑，幾乎含笑完成了整個采訪。這大概跟他是服務于幾百個小孩的“大頭目”有關系。然而，在布滿重重關卡的艾毅擴張道路上，許尚杰能否笑到最后呢？

　　創(chuàng)業(yè)“新大陸”

　　2004年，第一家艾毅幼兒園開始招生，校園準備設在北京的東湖別墅區(qū)。盡管許尚杰明白，附近幾座規(guī)模顯赫的公寓里面就住著自己的目標客戶，可是他不知道怎么才能最大程度地接觸到他們。

　　如果按照國外普遍的做法，可以把艾毅的招生信件直接投寄給業(yè)主，連同其他直投廣告會塞滿他們的信箱。讓許尚杰意想不到的是，國內(nèi)的物業(yè)負責分發(fā)業(yè)主的信件，那些直投廣告在他們眼里都是垃圾郵件，再沒有比隨手扔掉這一做法來得更讓人痛快了。

　　許尚杰只好親自上陣，跳過郵局和物業(yè)，挨個把信件直接投到業(yè)主的信箱，連信封的地址都是他和幾個同事一起動手貼上去的?！皠?chuàng)業(yè)的時候就是這樣，而且外行人進來會試一些不同的方法?！弊詈?，發(fā)出去的幾千封招生信件，共有16人成為首期學生。許尚杰說，“那時候，真的是每一個學生都是我們的上帝，每一個都是我親自跟他們談，損失一個都覺得好難過?！?/p>

　　后來，許尚杰才摸索出來，幼兒園一般都是通過在小區(qū)組織一些親子活動聚斂人氣，如果能跟一家媒體攜手合作，效果更佳，自然招到學生的勝算也更大。

　　這僅僅是因為他不熟識大陸商業(yè)環(huán)境和行事作風的一個側面。“創(chuàng)業(yè)剛開始，就是因為我對國內(nèi)的市場不熟悉，很大地影響了我們公司的發(fā)展策略。我們思考怎么樣才能切入這個市場時，一直在想我們的優(yōu)勢在哪里?！痹S尚杰說。

　　分析的結果是，因為他對外國家庭的生活圈子、習慣、需求以及家長對孩子的期望都了如指掌，所以，從國際幼兒園切入的可行性最大，首期班的16個學生都是在國內(nèi)生活的外國小孩。而為了搶灘海歸家庭市場，雙語幼兒園作為艾毅的第二款產(chǎn)品緊隨其后。這步棋走完，盡管許尚杰一直覬覦日益激增的國內(nèi)家庭，但他始終沒有輕易下水嘗試?！熬捅本﹣碇v，本土學生市場就放大了至少20倍”。直到去年，艾毅才正式推出面向國內(nèi)本土學生的多元智能幼兒園。

　　到目前為止，根據(jù)自身對客戶群體的熟悉程度，艾毅先后依次推出三種產(chǎn)品——國際幼兒園、雙語幼兒園和多元智能幼兒園。這種階梯式的發(fā)展策略背后，是艾毅想比較穩(wěn)妥且深入地滲透到國內(nèi)大體量、高收益的幼教市場。

　　實際上，幼兒園對所有人來說都是耳熟能詳?shù)?，并不是一個全新的行業(yè)。之所以被奉為朝陽產(chǎn)業(yè)，除了國家放開民營辦學的限制政策之外，最重要的是國內(nèi)家庭對教育的精品訴求和消費支出的升級，遍地開花的各類早教中心、親子園便是有力的佐證。而與艾毅同樣涉水幼兒園的，國內(nèi)高端的有伊頓，中低端有大地、紅黃藍等。

　　艾毅的每種產(chǎn)品都被定位在高端。目前，根據(jù)財務模式，成本累加目標獲贏率就是學生的應繳費用，每年艾毅國際課程的學費大約在12萬，雙語課程6萬，多元智能課程3萬。而許尚杰表示，之所以定位高端，不是一個商業(yè)決策，而是基于教育成本的考慮。“當初建立第一所國際幼兒園時，我們基本就是把哈佛教育學院的多元智能課程原封不動地引入，用的教師也全是哈佛過來的，所以成本很高?！?/p>

　　據(jù)了解，艾毅與伊頓的收費標準比較接近，只不過伊頓的路數(shù)是，高端打品牌，做得比較成熟之后開始向下延伸，收入重心卻在中低端的子品牌。許尚杰說：“我們和伊頓不一樣，每種產(chǎn)品都有一樣的盈利標準?！卑隳壳霸谶\營的幼兒園共有9所，平均每家的年收入都在七八百萬元人民幣左右。

　　“一個幼兒園能做到七八百萬不容易，七八百萬是什么概念？就是如果收100個小孩兒的話，平均每人收費要到五六千塊錢一個月。有100個小孩的幼兒園就不算小的了?！币晃婚L期關注教育行業(yè)額的投資人士如是說。

　　生活+學習=幼教

　　很多家長之所以愿意一個月花幾千甚至上萬塊在孩子身上，背后的消費動機是對幼兒園教育內(nèi)容和品質(zhì)的期望?，F(xiàn)在幼兒園越來越強調(diào)對孩子的教育成分，所以，直接關系到教學質(zhì)量的課程體系也變得越來越重要。

　　艾毅的教師配備情況是這樣的，一般15個學生的艾毅國際課程，配有兩名外教和一名中文教師；針對本土的幼兒園，主要是中文教師，但考慮到一般家長都對英文比較重視，所以每個班都配有一名外教。

　　艾毅主打“國際化、權威性和關懷”三個核心內(nèi)涵，其中的權威性就是引進哈佛教育學院的多元智能課程。這套理論早在1981年被哈佛提出，在全世界的接受和認可程度非常高?！霸趤喼薷鲊?，可能對于考試成績比較注重。對于多元智能理論在這方面的好處，哈佛自己也做了一個長達4年名為Project SUMIT的研究，發(fā)現(xiàn)利用多元智能學校的孩子，考試分數(shù)、行為和對學習的興趣都有顯著的進步?！?/p>

　　許尚杰對自身教學權威性底氣十足的另一個重要原因是，該理論的創(chuàng)始人——哈佛著名教授霍華德。加德納正是艾毅的董事之一，而與他們同屬于一個上支機構的國外多元智能學會則掌握著全世界多元智能學校認證的生殺大權。

　　所謂多元智能理論主要包括幾個方面：語言、數(shù)學邏輯、空間、音樂、身體運動、自我認知、人際以及自然認知。艾毅把這8個抽象的教育理念，具化為教室內(nèi)用他們來命名的8個角落。但有一點，孩子們不是被強制性地必須學習每個角落的知識，而是可以自由選擇。

　　最開始，艾毅的教育總監(jiān)跟他表明了這個態(tài)度時，許尚杰提出質(zhì)疑。“我就覺得很奇怪，假如有小孩不愿意寫字，如果你不逼他的話，他怎么會學寫ABC，怎么學寫中文？教育總監(jiān)給我的答案是，他們就知道。這個答案不能讓我信服，也讓我很不滿意。”但事實是，許尚杰后來不僅逐步轉(zhuǎn)變了他的看法，還從中獲得啟發(fā)運用到總部對各個幼兒園的管理中。用一句話來總結那位總監(jiān)的教育理念就是，“教孩子怎么去做選擇，然后讓他們自主地去學習?！奔偃邕@個孩子不喜歡寫作，但是特別喜歡跟別的小朋友玩耍，老師應該采取的做法是對小孩循循善誘，“你要不要寫封信給別的小朋友？”

　　但是，對幼兒園來講，教學質(zhì)量是構建在對小孩生活照顧全面的基礎之上的。因為這些低齡的小孩全天都待在校園里，學校在他們的生活方面承擔著一定的責任，各種安全問題首當其沖。與其他班級相比，艾毅最小年齡班(Nursery)學生數(shù)量減少的同時，教師數(shù)量卻呈反方向增加；為了達到國際水準，艾毅甚至聘請北京師范大學的兒童營養(yǎng)專家培訓保育老師，并且檢查每一道餐食。

　　“這些環(huán)節(jié)都是我們還在設計校園裝修時就需要開始引入的，并且有些是看得見的，有些是看不見的?！痹S尚杰說。比如，所有校園的材質(zhì)盡可能拒絕塑料而首選實木；出于安全考慮，校園還貫徹了很重要的一個設計理念——“圓”，所有的課室?guī)缀跽也坏饺魏我粋€尖角的設施。

　　在這其中，每位園長所起到的作用不可小覷，且園長的細節(jié)管理和現(xiàn)場突發(fā)事件處理能力非常之高。用許尚杰的話來說，他們都相當于手握幾百萬的一家企業(yè)迷你型CEO。因此，他對這些CEO只提目標和要求，具體的實施過程則給予充分的自主權，一概不予過問。然后，通過IT系統(tǒng)進行監(jiān)督。許尚杰說：“激發(fā)一個人最好的方法就是給予他們創(chuàng)業(yè)者的感覺。”

　　擴張之路

　　2008年，艾毅正式收回前期投入的全部資金，實現(xiàn)累積性的正數(shù)現(xiàn)金流。同年，許尚杰引入新加坡淡馬錫的風險投資。

　　從幼兒園的幾個層次來講，能開到四五家就算一個小小的連鎖；而一家數(shù)量在二三十左右的幼兒園基本上都有屬于自己的教學課程體系，具備一定的擴張能力和基礎條件，甚至利用外資擴張的經(jīng)驗；再往上就是30家以上規(guī)模的大型幼兒園。各個層次規(guī)模的幼兒園從管理角度來講，幾乎是完全不同的。很多能力比較強的教師做到園長，然后做到四五家連鎖的時候就是極限，靠一個人的力量再擴充是不太可能的，要么只能賣掉。

　　目前，艾毅在北京、寧波和成都設有共計9所幼兒園，全部直營。艾毅的計劃是，2013年上市。所以他們現(xiàn)在的目標是，屆時幼兒園的數(shù)量要達到60～80家。

　　這意味著，此后的三年里，平均每年艾毅都要開出20～30家幼兒園。許尚杰說，完全不考慮加盟。“加盟的話，很恐怖的一件事情就是怎么去控制加盟人的質(zhì)量，人家為什么要加盟？為了賺錢嘛。所以如果他的主要目的是為了賺錢的話，我們害怕他們會做出錯的選擇來，會把我們的質(zhì)量弄壞?！彼麖娬{(diào)，“我們沒有資金的壓力，質(zhì)量是我們最重要的，所以寧可速度慢也不要加盟?！笔聦嵣?，許尚杰對2013年艾毅達到60～80家的數(shù)量，一點不覺得困難。他的學習榜樣是ABC Learning Centers。

　　這家來自澳大利亞的幼教機構在最初成立的13年期間只有43個，此后的4年內(nèi)一舉增長到697個，一年后這個數(shù)目再次上升至950?，F(xiàn)在，它們是全球最大的幼教機構。值得一提的是，ABC Learning Centers同樣獲得了淡馬錫的風險投資。

　　艾毅正是以它們?yōu)榘駱樱瑥慕▓@之初至今的6年內(nèi)，一直在為未來的擴張做準備工作，像IT系統(tǒng)、管理模式、師資力量等?！斑@些東西做好，接下來的擴充就是一個形式化的東西。找到地點，我們的籌備組立刻進去，然后把裝修做好，后勤會把教師和其他管理人才送進去開始運營。但是前面的基礎要打好非常重要?！?/p>

　　但上述不愿具名的投資人士指出，“艾毅的方向沒有問題，但這種方式還要放在實踐中進行檢驗。一般想擴張比較快的話都是通過加盟的形式，但管理質(zhì)量確實很難保障；直營的話對于資源和管理水平的要求同樣很高?！?/p>

　　比如，艾毅擴張面臨的最大困擾是人才。國外有一套很完善、很成熟的體系，大學或者研究所都設有管理教育專業(yè)，他們一畢業(yè)就可以立即上崗為企業(yè)創(chuàng)造價值。相反，目前國內(nèi)還沒有很好的師資來源，傳統(tǒng)幼兒園都是通過師范學校培養(yǎng)出來的，而這些一直以來接受中國傳統(tǒng)教學體系的學生，很難滿足當下小孩對西式教育的特殊需求。而且盡管電教化的課程體系可以標準化復制，但是體系的實現(xiàn)最重要還是要靠教師。此外，在擴張的過程中，是否能找到符合上面提到的要求的園長也是一大難題。所以，按照艾毅的理念和訴求，幾乎沒有直接能拿來使用的人才資源，只能靠企業(yè)自己培訓。

　　許尚杰承認，“師資力量和貯備是一個教育機構擴張規(guī)模時的關鍵因素。”所以，艾毅一直在著力解決招聘渠道和培訓這兩個問題?！拔覀冇幸粋€龐大的內(nèi)部培訓團隊，做到1個培訓師對25個艾毅教師的比例，這還不包括我們外來的培訓資源。”

　　此外，艾毅進入一個城市基本采取時下流行的“教育地產(chǎn)”模式，即開發(fā)商通過代建幼兒園吸引更多人群購買房產(chǎn)。目前普遍存在兩種形式：如果是教育局的產(chǎn)權，開發(fā)商建好硬件之后，無償交回教育局，教育局再移交給像艾毅這樣的幼兒園進行軟件建設；如果是開發(fā)商的產(chǎn)權，幼兒園便與他們簽訂一個租賃協(xié)議。但這種形式也存在雙向選擇，彼此定位要適當，北京最貴的房子一定會選最高端的幼兒園。目前的情況是，幼兒園的競爭更為激烈一些，因為樓盤的資源畢竟有限。所以，現(xiàn)在遇到是開發(fā)商的產(chǎn)權比較合適的話，艾毅會選擇把產(chǎn)權買下來。依據(jù)當下的形勢，能把產(chǎn)權買下來的幼教機構幾乎鳳毛麟角。

　　不過，從大的環(huán)境和綜合條件來講，現(xiàn)在艾毅更關注大學數(shù)量比較多的城市，這已經(jīng)成為他們選擇進入該城市與否的重要指標之一。許尚杰說，“大學多的話文化程度也會高一些，一般家庭能接受這種寬松的而不是那種死背的教學方式，他們也比較能夠接受新的理論，而不是純粹追求孩子能寫多少個字，他們是更注重創(chuàng)意?！杯h(huán)渤海區(qū)、長三角、西三角(成都、重慶)、西安、廣州是他們已經(jīng)劃定的幾個基本區(qū)域?！扒皫啄昊旧虾玫牡攸c就會去，現(xiàn)在只有這五個區(qū)域里面的城市，我們才會進入。”