由定制化走向中央廚房

　　文/鼎捷集團(tuán)董事長孫藹彬

　　利潤代表一個企業(yè)經(jīng)營的績效指標(biāo)，持續(xù)的獲利不佳，代表企業(yè)經(jīng)營不善，體制不良，這樣的企業(yè)一定無法有序經(jīng)營。不僅對不起員工和股東，更對不起用戶和社會。

　　因此，企業(yè)如何尋找正確的商業(yè)模式，如何擺脫規(guī)模越大，利潤越小的缺憾，就值得我們特別的關(guān)切和探討，而且更是所有企業(yè)家必須面對的社會責(zé)任。十二五計劃和過去經(jīng)濟(jì)計劃最大的差異是，是從國強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊窀?，從制造外銷轉(zhuǎn)向服務(wù)與內(nèi)需，從高消耗污染轉(zhuǎn)變?yōu)榈吞季G能，讓民眾共享改革的成果。對企業(yè)來說也就是必須盡快構(gòu)建自己的創(chuàng)新商業(yè)模式，快速進(jìn)入自己的藍(lán)海，找到自己未來的定位與角色，以免在下一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中彷徨無措，以至于淘汰。

　　談到利潤，無外乎減輕成本和費(fèi)用，能夠增加營收。要想營收，就看自己的創(chuàng)造，是不是滿足客戶需求，是不是能為用戶創(chuàng)造價值，而且是在用戶接受的價格為前提。同時要降低成本和費(fèi)用，必然要求在企業(yè)內(nèi)部有一套成熟有效的管理機(jī)制，或是運(yùn)作模式，在這套機(jī)制的運(yùn)作下，成本與費(fèi)用能夠逐漸降低，卻不會帶來質(zhì)量的下降和工資的上漲，這是企業(yè)經(jīng)營上的兩難。唯有通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，才能找到解決兩難的辦法。

　　鼎捷集團(tuán)本身就是通過重構(gòu)商業(yè)模式獲得了營收和利潤的增長，鼎捷集團(tuán)是從1982年在臺灣成立鼎新電腦開始，當(dāng)時市場面臨的狀況是國外公司的價格太高，用戶沒辦法負(fù)擔(dān)，而臺灣同業(yè)雖然價格比較低，但是也因為價格低，所以我們做的系統(tǒng)完整度、成熟度和質(zhì)量也不夠好，因而，就不能滿足用戶需求。此時就面臨著一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩難局面，此時唯有跳脫原來模式，建構(gòu)一個全新的商業(yè)模式，才有機(jī)會突破商業(yè)發(fā)展的困難。

　　因此，當(dāng)時我們就采取了一個與同行完全不同的發(fā)展方式，我們給自己定下一個目標(biāo)，我們要用國外公司十分之一的價格，提供給用戶比國外公司更貼切，更符合需求，更物超所值的服務(wù)，所以在公司內(nèi)部我們常常有一句話，我們要降低價格，但我們不降質(zhì)量，我們不僅不降質(zhì)量，我們還要提升質(zhì)量，我們要提供更完整更充分的服務(wù)。

　　我們把快餐業(yè)的中央廚房概念引入軟件的開發(fā)與服務(wù)，我們不僅把軟件的開發(fā)與服務(wù)的制成予以標(biāo)準(zhǔn)化，我們更加把售后服務(wù)，甚至把營銷方法標(biāo)準(zhǔn)化，通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)程序，我們不僅僅快速提升了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，同時快速下降了產(chǎn)品與服務(wù)的成本，這樣帶來的結(jié)果是：我們在臺灣市場不僅領(lǐng)先于本地同業(yè)，而且也讓國際上最大的ERP機(jī)構(gòu)，SAP和ORACLE刮目相看。

　　而現(xiàn)在，鼎捷集團(tuán)已經(jīng)把經(jīng)營模式從產(chǎn)品型，歷經(jīng)服務(wù)型，進(jìn)入了知識型。服務(wù)模式也已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品化、網(wǎng)絡(luò)化，甚至于知識化。鼎捷的目標(biāo)是對客戶進(jìn)一步提升ERP的應(yīng)用價值，也就是對客戶而言你不是買我的軟件，你也不是用我的軟件，而是用過之后你產(chǎn)生的應(yīng)用價值，是我們的服務(wù)范圍。