PMI高管談做優(yōu)秀而低調(diào)的飛行員

2011-02-16 08:55:19      挖貝網(wǎng)

  做優(yōu)秀而低調(diào)的飛行員

  對話項目管理協(xié)會全球副總裁范思迪、中國區(qū)董事總經(jīng)理陳永濤

  文 / 本刊記者 焦 晶

  2010年10月14日,智利地下礦井中33名礦工被成功解救,舉世矚目,歡聲雷動。

  而就在此前一天,美國政府宣布:解除因英國石油的墨西哥灣泄漏事件而制定的深水石油鉆探禁令。深水石油鉆探技術(shù)將進一步發(fā)揮威力。

  沒有多少行外人知道,這兩個“故事”中,采用的是同樣的核心技術(shù)。不但是工程技術(shù),而且是一個關(guān)鍵的組織級“技術(shù)”——項目管理的巨大進步使這兩個故事中所需要的知識、技能和資源組合,協(xié)調(diào)在一起。

  事實上,全世界20%的GDP,大約12萬億美元的資金被運用在了各式各樣的項目中。全球每年產(chǎn)生2000萬個項目管理相關(guān)的職位。

  在中國,北京奧運會、世博會重要配套工程——上海虹橋交通樞紐工程,以及北京首都機場T3航站樓工程、廣州亞運會籌備工程、長江三峽大壩等多種重量級建設(shè)中,項目管理不可或缺,且功不可沒。

  1969年,PMI(項目管理協(xié)會)作為全球最大的“項目管理”倡導(dǎo)者,在美國費城成立。如今,這一項目管理領(lǐng)域全球最大的非盈利機構(gòu),會員已近60萬人,分布于全球的170多個國家和地區(qū)。制定及倡導(dǎo)并不斷更新PM標(biāo)準(zhǔn),對PM進行一系列認(rèn)證及在PM領(lǐng)域進行深入研究,是PMI當(dāng)今進行的主要工作。

  對企業(yè)管理者而言,該怎樣看待項目管理?在策劃和執(zhí)行一個項目時,又該把握哪些核心?PMI區(qū)域發(fā)展全球副總裁范思迪(SteveL Fahrenkrog)以及PMI(中國)董事總經(jīng)理陳永濤帶來了自己的解答。

  項目管理:開放+循環(huán)

  《中外管理》:無論在公共項目中還是企業(yè)發(fā)展中,項目管理都已經(jīng)是受公認(rèn)的一種工作和管理方式,但對企業(yè)管理者而言,該如何去看待和認(rèn)識項目管理?

  范思迪:項目管理不是一個行業(yè)概念,而是跨行業(yè)的。大多數(shù)的人,特別是經(jīng)驗比較缺乏的新的項目經(jīng)理人,會認(rèn)為他們涉及的東西是非常獨特的。但實際上,真正的項目管理的核心有很多共性。

  該如何看待項目管理?有這樣一種看法是值得推廣的,那就是:相互學(xué)習(xí)。即使我們來自不同的行業(yè),但如果我們有開放性思維,能相互學(xué)習(xí)的話,就會加快取得項目管理成效的過程。不要僅僅局限于自己所處的行業(yè)這樣一個狹小的范圍中,要更加廣義地去看待項目管理。

  陳永濤:每個行業(yè)都有每個行業(yè)的特點,傳統(tǒng)行業(yè)進行項目管理比較早一點,但很多新興行業(yè)現(xiàn)在也有自己做項目的模式。每個行業(yè)的方法論可能并不相同,但最高層面的原理是相通的,實際上PMI提倡的,就是在方法論之上的那套原理。

  《中外管理》:那么,這個最核心的理念是什么?從理念上來說,在企業(yè)管理中,是不是其實每個工作都可以當(dāng)成一個項目來做的?

  范思迪:說到核心,可能從事項目管理時間比較長的人一般認(rèn)為是:成本、進度和績效,他們稱之為鐵三角。

  當(dāng)能夠把這些所謂的核心部分都控制得很好時,現(xiàn)在一些項目管理員工開始關(guān)注風(fēng)險管理、溝通管理、利益相關(guān)者管理。溝通和利益相關(guān)者管理,我們認(rèn)為是一種軟技能或軟實力,這涉及到領(lǐng)導(dǎo)力、談判能力和沖突解決能力。所有這些構(gòu)成讓整個團隊運作起來,體現(xiàn)它核心功能的關(guān)鍵。

  需要進一步解釋的是,有時候我們做項目有最好的方法,但有的時候有不同的方法。舉例說:如果我現(xiàn)在正在做的項目是應(yīng)急的,可能用非常權(quán)威的方式,不允許討論;但如果我現(xiàn)在正在做的是一個新的大樓或一個新的服務(wù),就要讓很多利益相關(guān)方來討論,這就需要發(fā)揮我的人際溝通的技能,來保證整個系統(tǒng)能運行良好。

  項目管理一定能助力企業(yè)成長,但至于是不是每項工作都可以當(dāng)成一個項目來做,如果簡單地說,肯定是,但我又覺得不太合適。因為同樣的事情可能做法會不一樣。有時候,企業(yè)管理中涉及的具體工作太小太瑣碎,沒辦法去適應(yīng)項目的相應(yīng)規(guī)則。但一些中型的工作,就可以按需設(shè)計,運用項目管理的一些規(guī)則。而那些大型的工作,就更可以運用嚴(yán)格意義上的項目管理。

  有一個明確的開始和明確的結(jié)束,是評判項目的一大因素。項目管理這個概念其實是來自這樣一種理念:做一項工作要先計劃、然后去做,做完之后審查。很多人在日常工作中每天都在做的就是項目管理這個過程,這個理念很簡單,但同時也是項目管理的一個核心。

  “共同語言”的力量

  《中外管理》:我知道,中國如今擁有33000多名項目管理專業(yè)人員,數(shù)量上僅次于美國。在您看來,中國在運用項目管理上,所展現(xiàn)出來的優(yōu)缺點各是什么?

  范思迪:首先,中國的發(fā)展有清晰的五年計劃,使我們對未來看得很清楚,這是其他國家沒有的優(yōu)勢。比如美國:有1-2年計劃,但每次政府選舉之后,都會對此做調(diào)整。據(jù)我觀察,這樣的五年計劃使政府和企業(yè)在執(zhí)行計劃時步調(diào)更加一致,更加融合。

  舉例來說,2008年3月我們來過北京,那時T3航站樓剛建好,但相配備的交通等一切都已經(jīng)很完美??稍诿绹し饳C場當(dāng)時跟外界的配備就不好。還有印度。印度是聯(lián)邦制,許多發(fā)展項目需要聯(lián)邦和地方的共同批準(zhǔn)和認(rèn)可,所以速度通常會很慢。印度有一個現(xiàn)代化機場建好后,航空公司卻不愿意降落,因為機場附近的道路還沒有修通。機場由聯(lián)邦投資,而路則由地方政府負(fù)責(zé)!

  中國的另一個巨大的優(yōu)勢還在于,中國雖然在項目管理上起步比較晚,但有開放的心態(tài),去接受來自其他方面的經(jīng)驗和建議,而不是固守傳統(tǒng)。

  與此同時,中國的劣勢在于:一是起步晚,二是我觀察到優(yōu)秀項目經(jīng)理和一般項目經(jīng)理之間的差距過大,比美國的差距要大。如果一般經(jīng)理能縮減這種差距,那我們可能趕上美國和其他歐洲國家的水平。

  還要強調(diào)的是,鑒于中國正在實施的一些項目數(shù)量和規(guī)模之龐大,專業(yè)項目管理人員和從業(yè)者的缺口非常大,不足以執(zhí)行現(xiàn)有項目。人力和智力短缺是現(xiàn)在中國項目管理的另一個劣勢。在未來5年,中國對專業(yè)項目管理人才的需求可能高達(dá)60~70萬人。事實上,項目管理專業(yè)人才的短缺,是全球經(jīng)濟增長不得不面對的最大問題之一。

  《中外管理》:華為是中國企業(yè)項目管理的優(yōu)秀代表,據(jù)說華為超過2000名員工都通過了PMP的認(rèn)證。能否詳細(xì)說明,項目管理究竟如何推動了華為的成長?

  陳永濤:華為的成功有其內(nèi)在因素,但它眾多員工考PMP幫助加速了這個過程。

  很有意思的是,華為早年想成長為大型企業(yè),當(dāng)時找的樣板之一是IBM。IBM是PMI最大的用戶,全球超過萬人是PMI認(rèn)證的項目管理師。華為做過分析,認(rèn)為這一點是IBM發(fā)展迅速的因素之一。最開始,華為也許有點盲目復(fù)制的感覺,但實踐中它覺得好處很多,其中最突出的一點就是:在做項目的時候,項目管理師使用的是相同的“語言”,這使得項目運作和管理更加規(guī)范。

  其實不僅對華為,對所有企業(yè),項目管理師都有共同的語言。

  《中外管理》:從項目管理的角度,您認(rèn)為中國企業(yè)管理者最該知道的是什么?

  范思迪:我相信,項目管理之所以尤為出色,也是因為它尤為簡單,其實沒什么了不起的。就像我們坐飛機的時候,可能我們并沒意識到,這個飛行員是個專家。我們需要知道的是,我們的這個駕駛員能預(yù)見一切可能發(fā)生的問題,并能事先把所有東西都調(diào)整好,能給我們一個安全無憂的飛行就可以了。

  一個真正好的項目管理人員就像是飛行員,他能預(yù)見一切可能發(fā)生的問題,而且可能都不跟你討論,無聲息地就把問題解決了,讓你看到的結(jié)果非常簡單,甚至你可能會想:我也能做,沒什么大不了。但其實不能,因為看上去簡單,其實很復(fù)雜。

  陳永濤:不管是作為專業(yè)人士經(jīng)營企業(yè),還是日常生活,學(xué)點項目管理的知識,都是有幫助的。

  內(nèi)外融合

  《中外管理》:像您剛才舉例中提到的印度機場和路的問題,對項目管理團隊來說,外在的因素常常是不能掌控的,該如何處理?

  范思迪:是的,項目不能存在一個真空的環(huán)境中,它可能存在一個企業(yè)或組織中。而這個企業(yè)或組織也是存在于其所在的地區(qū),乃至一個國家也存在于國際經(jīng)濟環(huán)境中。

  其實這種路與機場的關(guān)系,在項目管理中,被稱為外部依賴關(guān)系。這些依賴關(guān)系往往不在負(fù)責(zé)機場建設(shè)的項目團隊的控制范圍內(nèi)。但項目團隊?wèi)?yīng)評估相關(guān)的風(fēng)險,并采取措施來應(yīng)對風(fēng)險。

  而從微觀上講,項目的環(huán)境首先是和出資方的關(guān)系。項目管理員如果沒有和項目出資方進行很好的合作,或出資方?jīng)]對整個項目的執(zhí)行進行監(jiān)控的話,這個項目最后的結(jié)果就可能偏離出資方的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  很多項目,如果我們只是單獨來看項目本身,它可能是成功的,但再考慮一下環(huán)境呢?1980年代,在美國有個銥星系統(tǒng)的項目,把衛(wèi)星打到同步衛(wèi)星上,全球覆蓋。整個項目按照進度幾乎完美無暇地完成了。但后來發(fā)現(xiàn),拿它和普通手機比較,還沒普通手機功能好,所以雖然項目本身沒缺憾,但對這個公司來說,這是商業(yè)上的失敗。

  當(dāng)然,讓人意想不到的是,這個項目被賦予了第二次生命,主要用于一些救援救險。

  所以我說,最大的挑戰(zhàn)是一個企業(yè)能否把一個小型項目的表現(xiàn)融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和文化當(dāng)中,并取得成功。

  我在不同地方演講時,聽眾都來自不同公司,我問他們是否知道公司有項目是公司副總裁或執(zhí)行總裁來牽頭,但最后發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配?往往有3/4的聽眾說“是的”。

  在談到項目管理時,有些機構(gòu)在開始時可能會非常興奮有個項目管理人員取得了成功,但這并不足以說明這是項目管理的成功或這個機構(gòu)的成功,真正的成功應(yīng)該是所有項目都可以預(yù)見能獲得成功,并和你的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,這是非常重要的一點。

  《中外管理》:最近一些年來,世界可以說發(fā)生了巨變,未來的挑戰(zhàn)也將更多。就全球而言,因為大環(huán)境的變化,在項目管理上帶來的挑戰(zhàn)有哪些?

  范思迪:金融危機之前,就有這樣的觀點——在情況好的時候,項目管理是有幫助的,但一旦面臨經(jīng)濟困境,項目管理可能就不管用了。

  但金融危機真正發(fā)生后,很多機構(gòu)卻發(fā)現(xiàn):項目管理人員反而比其他人做得好。因為他們非常善于利用資源,總有豐富的點子,他們不僅在好的時候能起到促進項目加快項目的作用,在經(jīng)濟下行時,項目管理人員同樣有能力對項目進行重新調(diào)整,進行再規(guī)劃,最大程度減少外部對項目的影響。管理

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