關(guān)于商業(yè)模式的那些迷思：賺錢(qián)的VC們不是傻瓜

　　母親節(jié)過(guò)了，模式他媽是誰(shuí)？我覺(jué)得應(yīng)該是產(chǎn)品（服務(wù)）。所謂商業(yè)模式，按照流行的學(xué)院派說(shuō)法，是一個(gè)基于利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。那么，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所有交易發(fā)生的基礎(chǔ)。

　　真正經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)全過(guò)程的人，一定知道創(chuàng)業(yè)最痛苦的前三步：即如何絞盡腦汁想出一個(gè)個(gè)靈感創(chuàng)意；接著不斷地在實(shí)踐中進(jìn)行證偽，最終發(fā)現(xiàn)一個(gè)只屬于你的機(jī)會(huì)，并將之變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)；此后，就是反復(fù)打磨你的產(chǎn)品或服務(wù)，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買(mǎi)單。

　　而那些現(xiàn)成模式的復(fù)制者們，我認(rèn)為他們省略了創(chuàng)業(yè)早期的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。既沒(méi)有從點(diǎn)子到產(chǎn)品，更不用從產(chǎn)品到模式。

　　顯然，這是一個(gè)投機(jī)取巧的過(guò)程。你選擇照搬了人家的商業(yè)模式，也就自然地接受了人家對(duì)于產(chǎn)品的全部定義。更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來(lái)，又會(huì)去向何處。就好像十年前一講B2C，大家就覺(jué)得是網(wǎng)上賣(mài)書(shū)，僅僅因?yàn)閬嗰R遜就是這么做的。如今，大家才知道網(wǎng)上啥都能賣(mài)。團(tuán)購(gòu)呢？國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)什么團(tuán)購(gòu)感興趣？商家呢？

　　僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產(chǎn)品，甚至一樣好也沒(méi)有用。因?yàn)椋枨笫钱a(chǎn)品之母。好的產(chǎn)品或服務(wù)一定是從解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和打破需求瓶頸出發(fā)。但彼之需求未必是我之問(wèn)題。富裕的美國(guó)人民有在跳蚤市場(chǎng)淘賣(mài)舊貨的習(xí)慣，而很多中國(guó)人都想開(kāi)個(gè)能不開(kāi)發(fā)票的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘寶是淘寶。易趣不管學(xué)得多像也打不過(guò)淘寶。

　　今天所有人都說(shuō)QQ的商業(yè)模式很NB，它搭建了一個(gè)巨大的平臺(tái)，吸引了幾億的用戶(hù)，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來(lái)?？傻够貏?chuàng)業(yè)早期，馬化騰好像很糾結(jié)。沒(méi)有人認(rèn)為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng)造什么商業(yè)價(jià)值，他幾度想要賣(mài)掉公司都未遂。事實(shí)上，作為即時(shí)通訊的鼻祖ICQ從未獲得過(guò)像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當(dāng)成一個(gè)工具軟件罷了。后來(lái)，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無(wú)線增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨(dú)一無(wú)二。今天，馬化騰還是騰訊頭號(hào)“產(chǎn)品經(jīng)理“。

　　所以，沉下心來(lái)先做出一個(gè)真正好的產(chǎn)品（服務(wù)）來(lái)打動(dòng)你的客戶(hù)吧，別管你現(xiàn)在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會(huì)孵化出來(lái)，而且很可能在你無(wú)心插柳的時(shí)候。

　　二，早起的鳥(niǎo)兒未必有蟲(chóng)吃因?yàn)橄x(chóng)兒自己還沒(méi)出洞

　　創(chuàng)業(yè)者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺(jué)和極強(qiáng)的位置感。足球場(chǎng)上最好的前鋒總是能夠比對(duì)手提前啟動(dòng)，提前預(yù)判球的方向來(lái)路，提前在正確的點(diǎn)埋伏。而一流和二流的區(qū)別就在于度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進(jìn)球功臣。魯莽不當(dāng)?shù)奶崆?，只?huì)成為越位的倒霉蛋。我想，這里面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟后天的訓(xùn)練有關(guān)。

　　今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷。只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)速度能夠多年超過(guò)GDP的增速就可以知道。反正，我是不會(huì)建議你再去開(kāi)礦或者搞服裝廠。但關(guān)鍵在于，你能否準(zhǔn)確把握“錢(qián)塘潮”襲來(lái)的時(shí)間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。

　　那些英文好、密切接觸國(guó)際產(chǎn)業(yè)前沿的海歸朋友往往有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。畢竟美國(guó)還是代表了最先進(jìn)的生產(chǎn)力。但他們常常把握不好“時(shí)間差”和“環(huán)境差”，誤會(huì)了中國(guó)的潛在需求與美國(guó)的當(dāng)下需求。結(jié)果，一個(gè)很先進(jìn)的模式搭配一個(gè)無(wú)人要用的產(chǎn)品。

　　前不久，我參加了一個(gè)中關(guān)村的成長(zhǎng)企業(yè)模式研討會(huì)。有企業(yè)是做SaaS軟件服務(wù)的，模仿的樣板是美國(guó)的Salesforce，一家很成功的在線管理軟件服務(wù)提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了。可這家中國(guó)公司發(fā)展已經(jīng)6年了，離成功還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)企業(yè)的信息化水平跟美國(guó)至少差20年，ERP還處于半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進(jìn)的SaaS，多少人懂呀！改變客戶(hù)的消費(fèi)行為，是件多么困難的事情。

　　在DVD、山寨機(jī)、數(shù)字電視芯片等幾個(gè)領(lǐng)域不斷成功的臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng)始人蔡明介在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，始終念念不忘一個(gè)詞：Outside－in。這個(gè)詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內(nèi)看”。

　　從內(nèi)部向外看，你只看到方向。從外部向內(nèi)看，你能看到位置。

　　也就是說(shuō)你只有在充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)信息的前提下，才能對(duì)自己進(jìn)行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，采用什么模式配置什么資源。

　　這樣，你就不會(huì)把長(zhǎng)跑想象成短跑，你也會(huì)先把預(yù)期成功的時(shí)間乘上一倍，再把風(fēng)投許諾的資金除以一倍。
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　　三，沒(méi)有完美的商業(yè)模式，只有最適應(yīng)環(huán)境的模式

　　在我看來(lái)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一種自然選擇的過(guò)程。

　　誰(shuí)更適應(yīng)環(huán)境的變化，誰(shuí)就能生存下去?？铸埍葹觚敻鼜?qiáng)大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。

　　長(zhǎng)期被正經(jīng)商學(xué)院鄙視的已故管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)，管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，而絕不能成為一門(mén)精確的科學(xué)。因?yàn)?，科學(xué)意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng)新）最大的樂(lè)趣正在于應(yīng)對(duì)這些不確定性的挑戰(zhàn)。今天的商學(xué)院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結(jié)商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學(xué)院總結(jié)出來(lái)的商業(yè)模式已是“死的模式”。

　　為什么這么說(shuō)？因?yàn)槌晒Π咐腔谶^(guò)去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的回溯，基于歷史紀(jì)錄的人為解讀。但沒(méi)有人敢保證商業(yè)未來(lái)會(huì)如何變化。就像現(xiàn)在，所有嚷著氣候變暖的人們突然經(jīng)歷了一個(gè)最漫長(zhǎng)的寒冬。

　　所幸的是，我們有著無(wú)數(shù)多的商業(yè)物種，企業(yè)在各個(gè)方向做著布朗運(yùn)動(dòng)。總會(huì)有少數(shù)幸運(yùn)兒成功地賭對(duì)了環(huán)境變化，并從哪些輸家的手中搶到市場(chǎng)。為什么小企業(yè)不用害怕變化，因?yàn)樗麄兏`活，沒(méi)有累贅的包袱。

　　六七年前，DELL電腦的直銷(xiāo)模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其它的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動(dòng)退出。而這個(gè)模式的起點(diǎn)，是一個(gè)大學(xué)輟學(xué)生在宿舍里替別人攢機(jī)裝電腦發(fā)展出來(lái)的?？扇缃瘢虒W(xué)院教授們的新寵已經(jīng)變成了Apple，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過(guò)來(lái)的CEO開(kāi)掉，聲稱(chēng)只把蘋(píng)果當(dāng)成自己的唯一對(duì)手。

　　其實(shí)，DELL的供應(yīng)鏈管理依然高效，其直銷(xiāo)模式也擴(kuò)展到了更多領(lǐng)域，但模式的威力已經(jīng)不復(fù)從前。因?yàn)榭蛻?hù)的價(jià)值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動(dòng)著變革滾滾而來(lái)。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開(kāi)始的，卻直接傷害了那些貌似強(qiáng)大的家伙。鴻海富士康斗不過(guò)比亞迪的囧境也是一樣的道理。

　　商業(yè)世界里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，別人的模式，那只是別人做的題目的答案，并不是我們的答案，我們有一套自己的題目，也必須要靠自己去尋找答案。

　　四，當(dāng)兵的時(shí)候頂多想想連長(zhǎng)的事，不要去想師長(zhǎng)的事

　　一切模式的設(shè)計(jì)，必須圍繞你當(dāng)下所擁有的資源和現(xiàn)實(shí)可能獲得的資源來(lái)考慮。Apple和谷歌的模式再好，創(chuàng)業(yè)的你也沒(méi)有這個(gè)能力學(xué)。這跟游戲里練功打怪升級(jí)是一個(gè)道理。郭靖同學(xué)得先學(xué)江南七怪，才能學(xué)全真七子，然后是降龍十八掌，再是九陰真經(jīng)，這才有機(jī)會(huì)成為真正的高手。他知道自己資質(zhì)愚鈍，老老實(shí)實(shí)一步步來(lái)，結(jié)果總能碰上狗屎運(yùn)。而與其競(jìng)爭(zhēng)的歐陽(yáng)克、楊康等同學(xué)，總覺(jué)得自己出身高貴、天資聰穎，就想抄近道，或者你有錢(qián)，一下買(mǎi)到裝備成為絕頂高手。最后誰(shuí)爽呢？

　　這5年來(lái)最成功的網(wǎng)絡(luò)公司可能是Facebook。創(chuàng)始人馬克扎克伯格的使命隨時(shí)間不斷調(diào)整。2004年，當(dāng)他還未從哈佛大學(xué)退學(xué)時(shí)，他在宿舍創(chuàng)建了Facebook，他當(dāng)時(shí)僅把這作為常春藤（Ivy League）大學(xué)學(xué)子間交流泡妞的工具。除了能以交友的方式聯(lián)絡(luò)他人之外，用戶(hù)還可以互傳文字和圖片。在Facebook開(kāi)放給其它學(xué)校以前，它先獲得了哈佛廣場(chǎng)的3000個(gè)用戶(hù)。3000個(gè)用戶(hù)對(duì)絕大多數(shù)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)是個(gè)不值一提的數(shù)字，但是對(duì)于哈佛這個(gè)5000個(gè)本科生的學(xué)校來(lái)說(shuō)，等于牢牢地占據(jù)了哈佛的市場(chǎng)。

　　在一個(gè)市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)以后，F(xiàn)acebook才向Boston周邊的大學(xué)開(kāi)放，并緩慢地向其它常春藤大學(xué)擴(kuò)展。直到后來(lái)才謹(jǐn)慎的加入了高中，之后是公司，直到很后來(lái)，才允許所有的用戶(hù)注冊(cè)。馬克深知專(zhuān)注的道理，與其在各個(gè)市場(chǎng)都是第二名，不如一個(gè)一個(gè)拿下。而他遠(yuǎn)超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。

　　事實(shí)上，F(xiàn)acebook并非最早的Web2.0公司，在它前面曾經(jīng)有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它們一度都被認(rèn)為是明星種子選手。但顯然，F(xiàn)acebook比它的對(duì)手們做對(duì)了更多的事情?，F(xiàn)在，它成了自然選擇的贏家，可以挑戰(zhàn)谷歌、蘋(píng)果了。

　　不想做元帥的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帥的事，肯定不是一個(gè)好士兵。當(dāng)你連一個(gè)小小的產(chǎn)品還沒(méi)做好的時(shí)候，先別操心周鴻祎會(huì)不會(huì)進(jìn)來(lái)，騰訊會(huì)不會(huì)進(jìn)來(lái)。

　　五，商業(yè)模式是講給投資人聽(tīng)的，別把自己給忽悠了

　　在很多創(chuàng)業(yè)的朋友看來(lái)，最爽的事情，莫過(guò)于花投資人的錢(qián)，做自己的夢(mèng)。VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個(gè)光明的未來(lái)不足以打動(dòng)他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢(qián)，需要花多少錢(qián)，你有沒(méi)有賺這個(gè)錢(qián)的本事和資源。整個(gè)事情看起來(lái)符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)考量。最壞的可能是什么？所以，不管你內(nèi)心如何洶涌澎湃驚濤拍岸，VC一定是無(wú)比清醒高度理性的。VC比你更需要商業(yè)模式。因?yàn)槟阒魂P(guān)心你自己的事業(yè)，而他要管好別人的錢(qián)。成百上千家企業(yè)，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個(gè)精準(zhǔn)的概括。
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　　當(dāng)你在寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)的時(shí)候，實(shí)際上是在把你對(duì)于現(xiàn)實(shí)的理解和對(duì)未來(lái)的想象用完全商業(yè)化的思維工具整理表達(dá)出來(lái)。這本身就是一個(gè)考驗(yàn)。而商業(yè)模式，則是整個(gè)故事的硬核。就這個(gè)角度而言，一個(gè)舶來(lái)的已被證明過(guò)的商業(yè)模式，的確比你憑空的狂想更實(shí)在一些。

　　一旦簽約，性質(zhì)就變了。VC只關(guān)心你所做的回報(bào)承諾能不能兌現(xiàn)。畢竟，他只是一個(gè)要求短期利益的財(cái)務(wù)投資者（5年－8年）。而創(chuàng)業(yè)者你需要考慮企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)計(jì)劃書(shū)里構(gòu)想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。真正考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的，不再是你寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)忽悠錢(qián)的能力，而是你根據(jù)環(huán)境變化，不斷改造、升級(jí)甚至推翻商業(yè)模式的能力。

　　PayPal是靠研發(fā)加密軟件和提供借助PDA來(lái)轉(zhuǎn)賬的服務(wù)來(lái)打動(dòng)投資人的，最后，卻是靠基于網(wǎng)絡(luò)的支付服務(wù)大獲成功。周鴻祎二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是靠奇虎社區(qū)搜索拿到了投資，結(jié)果一塌糊涂，倒是無(wú)心插柳的360安全衛(wèi)士，成就了如今國(guó)內(nèi)僅次于QQ的第二大客戶(hù)端。

　　結(jié)論，兜里有錢(qián)心里不慌，怎么調(diào)整你的商業(yè)模式都是來(lái)得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢(qián)化完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。

　　六，商業(yè)模式不是你的“護(hù)城河”

　　模式會(huì)是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經(jīng)濟(jì)護(hù)城河”。從會(huì)計(jì)學(xué)角度，如果把公司看成一個(gè)可清算的資產(chǎn)，那么你的品牌、產(chǎn)品（服務(wù)）、專(zhuān)利技術(shù)、渠道、市場(chǎng)規(guī)模等統(tǒng)統(tǒng)都可以變現(xiàn)折錢(qián)出售，唯獨(dú)只有商業(yè)模式，沒(méi)有人會(huì)為它多付一毛錢(qián)。

　　為什么？因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新說(shuō)白了只是一個(gè)idea，不管多好的idea說(shuō)出來(lái)就不值錢(qián)了，你就算申請(qǐng)專(zhuān)利也沒(méi)用。而且它必須附著在一個(gè)相應(yīng)的技術(shù)、產(chǎn)品或者服務(wù)上?？煽诳蓸?lè)的“原漿＋裝瓶廠”模式是如此簡(jiǎn)單。它的成功完全依賴(lài)于對(duì)品牌和渠道的持續(xù)高額投資。Google首先是掌握了全球最先進(jìn)的搜索技術(shù)，然后再借鑒Overture的按點(diǎn)擊付費(fèi)模式，從而走向成功。技術(shù)＋模式取得了爆炸性的效果。而擁有這個(gè)模式專(zhuān)利的Overture的命運(yùn)卻是被雅虎以很低的價(jià)錢(qián)所收購(gòu)。

　　我的觀察，模式創(chuàng)新往往發(fā)生在哪些看起來(lái)已是山重水盡，內(nèi)在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)。原有的長(zhǎng)鏈條、長(zhǎng)流程、復(fù)雜關(guān)系的模式會(huì)被更加簡(jiǎn)單清晰有力的模式所取代。但這種創(chuàng)新并非在于模式本身，而在于一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)于商業(yè)規(guī)則及自身所處商業(yè)環(huán)境的重新想象，解構(gòu)與顛覆。在此時(shí)刻，命運(yùn)會(huì)突然偏愛(ài)一些膽大包天的賭徒，會(huì)造就個(gè)別一夜成名的神話。

　　但好運(yùn)不會(huì)長(zhǎng)久伴隨一個(gè)人。因?yàn)?，模式?chuàng)新容易復(fù)制，卻不可持續(xù)。

　　一旦你證明了模式的可行，市面上會(huì)出現(xiàn)眾多的跟風(fēng)模仿者。這正是江南春和古永鏘們的難題。行業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)者如此分散，意味著大家賺錢(qián)都不易。要做產(chǎn)業(yè)整合，主導(dǎo)市場(chǎng)。沒(méi)有辦法用時(shí)間換空間，哪就只能用錢(qián)來(lái)空間。于是，“燒錢(qián)”就成了模式創(chuàng)新的自然延伸。為了最大程度的取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，大量的資本支出不可避免。

　　但是，一邊要擴(kuò)張布局跑馬圈地，一邊要完善產(chǎn)品提升用戶(hù)體驗(yàn)，這是一個(gè)痛苦的dilemma（兩難）。有幾家企業(yè)能同時(shí)做好這兩件事呢？你的團(tuán)隊(duì)和管理能力能支撐這種快速整合嗎？

　　七，商業(yè)遠(yuǎn)比商業(yè)模式更復(fù)雜

　　這其實(shí)是一個(gè)常識(shí)。但還是有很多創(chuàng)業(yè)者喜歡提前預(yù)支快樂(lè)。事實(shí)上，關(guān)于商業(yè)模式的一切構(gòu)想都是沙盤(pán)演練，不管你在沙盤(pán)上推演多少次，最終還是要直面現(xiàn)實(shí)。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

　　如果說(shuō)美國(guó)是新者為王，那么中國(guó)就是剩者為王。美國(guó)的商業(yè)文化崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)，講游戲規(guī)則。因?yàn)榄h(huán)境已經(jīng)很成熟，不創(chuàng)新就沒(méi)有出路。而中國(guó)是一個(gè)山寨之國(guó)，又是一個(gè)管制之國(guó)，中國(guó)的商業(yè)是原始叢林商業(yè)。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰(shuí)動(dòng)作快、比誰(shuí)忍耐能熬、比誰(shuí)更流氓。

　　所以，中國(guó)哪些靠模式成功的創(chuàng)業(yè)者，通常都是在行業(yè)內(nèi)積累了相當(dāng)?shù)馁Y源和人脈的家伙，而且他們不但清楚潛規(guī)則和弊病，而且處于被傳統(tǒng)老大壓抑的狀態(tài)，比如周鴻祎。這也是為什么Twitter模式到中國(guó)變成了“圍脖”。為什么新浪能做而創(chuàng)業(yè)者一做就死。為什么SP動(dòng)不動(dòng)被叫停而傍著中移動(dòng)生存的神州泰岳卻賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。為什么有的公司明明非常賺錢(qián)卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……

　　所謂真實(shí)的商業(yè)，不在《贏在中國(guó)》的舞臺(tái)上，不在CCAV三大報(bào)的正面宣傳中，不在企業(yè)家的“首富傳奇”書(shū)內(nèi)，不在PE券商會(huì)計(jì)師共同炮制的招股書(shū)里……它在什么地方？它在政府出臺(tái)的法規(guī)政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學(xué)院俱樂(lè)部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報(bào)道內(nèi)，在法院協(xié)會(huì)交易所的影子關(guān)系上……有些事情，不做你永遠(yuǎn)不知道，做了你永遠(yuǎn)不想說(shuō)。

　　中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者需要導(dǎo)師，不是教他們商業(yè)模式和人生哲理，而是如何看到那根細(xì)細(xì)的紅線，和紅線牽引著的“地雷”。某種程度上，我認(rèn)為中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者更值得尊敬。因?yàn)樵谥袊?guó)創(chuàng)業(yè)，隱性成本更大，競(jìng)爭(zhēng)的淘汰率更高，忍耐力要更強(qiáng)。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，尤其是海歸，真是一個(gè)理想主義者扎堆的群體。

　　但柳傳志說(shuō)過(guò)一句經(jīng)典：做企業(yè)要有理想，但不能理想化。這句話很中國(guó)。