香飄飄：下一個娃哈哈

　　“如果當(dāng)時多元化的計劃全實施了，現(xiàn)在一年可能能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候死掉。”

　　文 │ 本刊記者 胥曉鶯

　　“香飄飄連續(xù)多年全國銷量領(lǐng)先，一年賣出3億杯，可以繞地球一圈。”很多人對這則三年前就開始做的廣告還記憶猶新。這個數(shù)據(jù)，2009財年被改寫成7億杯；2010財年，據(jù)估計將突破10億杯，銷售額將達(dá)20億元。對此，位于浙江湖州的香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪對《浙商》記者言笑之中表示：“未來奶茶我想做到100億元的產(chǎn)值應(yīng)該也是不稀奇的！”

　　六年來悶頭只做一杯小小的奶茶，魚米之鄉(xiāng)溫和的特質(zhì)使得蔣建琪抵御住了多元化的誘惑。做“老頑童”棒棒冰起家，“一年掙個三四百萬元，小日子過過蠻好”的蔣建琪，最初只是因為產(chǎn)品季節(jié)性太強(qiáng)，為了互補(bǔ)而開發(fā)了適合冬天的熱飲——杯裝速溶奶茶。如今香飄飄已成為市場占有量逼近50%的全國知名品牌。香飄飄能否成為中國的第二個娃哈哈？

　　“出軌”未遂

　　故事差一點不是這么寫了。2007年，做奶茶的第三年，香飄飄也曾經(jīng)醞釀“出軌”。“從來沒見過這么多錢，太開心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱。蔣建琪和公司高層當(dāng)時畫出了四個分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進(jìn)軍房地產(chǎn)。

　　其中方便年糕已經(jīng)投資2000多萬元，生產(chǎn)線上都出了產(chǎn)品。但在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”，特勞特的中國團(tuán)隊建議他砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。

　　然而，奶茶市場的拼殺完全不是廣告畫面里的溫馨浪漫。2006年有不下50家企業(yè)跟進(jìn)做這類產(chǎn)品，特別是廣東喜之郎集團(tuán)更是來勢洶洶，旗下優(yōu)樂美奶茶很快占領(lǐng)了行業(yè)老二的位置，并揚(yáng)言兩年內(nèi)拿下香飄飄。

　　創(chuàng)立于1993年的喜之郎樹大根深，是目前全國最大的果凍生產(chǎn)企業(yè)。它的資金能力、渠道分銷能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于創(chuàng)業(yè)僅兩年的香飄飄。其運(yùn)用廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等凌厲攻勢后來居上的案例不勝枚舉，比如旗下美好時光海苔在短短數(shù)年內(nèi)就成功地超越波力海苔一舉奪魁。

　　蔣建琪經(jīng)過痛苦而糾結(jié)的抉擇，終于下決心拿掉已經(jīng)投產(chǎn)的方便年糕生產(chǎn)線，其他的計劃也都擱置，直接損失3000多萬元。此后多年，除了有驚無險的持久戰(zhàn)，優(yōu)樂美始終未能如愿拿到老大權(quán)杖。

　　“如果當(dāng)時多元化的計劃全實施了，現(xiàn)在一年可能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候可能死掉。”蔡建峰說。

　　“在一個品類占第一，話語權(quán)、定價權(quán)都有了，同時因為你聚焦在一個品類上，原材料、內(nèi)部組織、銷售團(tuán)隊、經(jīng)銷商都很強(qiáng)大，資源的利用率就很高。所有營業(yè)額都來自于這個品類又返還于生產(chǎn)，企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展。”蔡建峰表示，香飄飄今天的成功，不能不說緣于對專業(yè)化路線的正確定位。

　　“好品牌不等于把企業(yè)規(guī)模做得很大，而是精益求精把產(chǎn)品做強(qiáng)、把品牌做強(qiáng)。我認(rèn)為假如一個生產(chǎn)縫衣針的企業(yè)，它的銷售規(guī)模可能只有一個億，但卻占領(lǐng)了全球80%的市場份額，從競爭力角度可以說這個企業(yè)比可口可樂還強(qiáng)大。”蔣建琪表示。

　　渠道抉擇

　　將奶茶從奶茶鋪請到超市貨架上，渠道的鋪通取代了網(wǎng)點的建設(shè)，成為了香飄飄制勝的法寶。它的競爭對手喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因為新產(chǎn)品推廣難度很大，業(yè)務(wù)員碰到困難很快會縮回來，而把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個品類，銷售人員必須一心一意。為了給銷售人員正確的激勵導(dǎo)向，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo)，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)。

　　“鋪市率就是統(tǒng)計一個城市各類商超、零售終端的數(shù)量，給業(yè)務(wù)員設(shè)定指標(biāo)，比如鋪市率達(dá)到80%為優(yōu)秀。陳列優(yōu)良率就是在這些商店里面，我們產(chǎn)品陳列的位置，比如大型超市里面，在消費者視線平行的位置擺放才算優(yōu)秀。”蔣建琪介紹說。

　　“決定銷售量的因素很多，產(chǎn)品的品質(zhì)、定價、氣候、廣告宣傳等，這些不完全是銷售團(tuán)隊所能把握的，你的任務(wù)就是把產(chǎn)品放到所有能銷售的地方，而且還要放在消費者最容易看到的地方，這樣你的任務(wù)就完成了。”蔣建琪說，“銷售量為導(dǎo)向，難以杜絕串貨倒貨的情況，而且業(yè)務(wù)員會找好賣的地方賣，未來缺乏增長的潛力。”這套指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集比銷售量要復(fù)雜得多，要設(shè)立全國100多人的督導(dǎo)團(tuán)隊，要外聘大學(xué)生專門從事抽查門店和統(tǒng)計工作，但蔣建琪卻將其視為重要的制勝法寶。

　　如今香飄飄在全國的經(jīng)銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業(yè)務(wù)就是香飄飄的奶茶產(chǎn)品。經(jīng)銷商隊伍像毛細(xì)血管一樣延伸到全國各地。

　　作戰(zhàn)不僅靠兵力，還要講求戰(zhàn)術(shù)。在終端為王的快銷品市場，香飄飄采取的是與經(jīng)銷商合作，不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪介紹，香飄飄與經(jīng)銷商、賣場之間簽訂了一份三方協(xié)議，供貨由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān)，香飄飄只負(fù)責(zé)條碼費等一些必須的費用。而香飄飄與經(jīng)銷商之間完全采用訂單生產(chǎn)，訂單和錢完全到賬才安排生產(chǎn)，實現(xiàn)零庫存。

　　“上海阿明瓜子，一年與家樂福做了上千萬元的生意，但最終是虧本的。廠家與賣場合作容易變成冤大頭，賣場不僅要壓你賬期，促銷時廠家還要大出血。所以盡管毛利可能會低些，我們更愿意和經(jīng)銷商合作。我認(rèn)為這才是我們企業(yè)該走的路。”蔣建琪表示。

　　再度定位

　　香飄飄六年來的專業(yè)化定位給它帶來了現(xiàn)在的成績，但純粹專業(yè)化也有純粹專業(yè)化的問題。比如產(chǎn)品品類太少，淡旺季特征明顯，經(jīng)銷商也不可能只賣香飄飄。王老吉涼茶2009年陷入“配方門”危機(jī)，面臨下架風(fēng)波，讓千里之外的蔣建琪也感到?jīng)鲆狻?/p>

　　蔣建琪特別推薦特勞特的定位理論：企業(yè)不能做灌木，分叉太多哪個也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹，就要有勇氣和智慧，把過早旁生出來的枝杈砍掉。但該分叉的時候不分叉也是錯的，因為“專業(yè)化總有一個極限，而一個企業(yè)增長永遠(yuǎn)是主旋律。如果沒有增長的必要，還有增長的欲望嘛。”蔣建琪說。

　　而如何把握分叉的時機(jī)，蔣建琪認(rèn)為，這需要對產(chǎn)品和市場有很好的感覺，而這種感覺不是每個企業(yè)家所具備的。他特別推崇娃哈哈宗慶后在這方面的才能：“我研究過他的發(fā)展軌跡，從娃哈哈營養(yǎng)口服液、果奶、八寶粥、瓶裝水到營養(yǎng)快線，一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品走過來，很多產(chǎn)品都不是他首創(chuàng)，但他能找到那種不成熟卻有成長潛質(zhì)的產(chǎn)品加以品質(zhì)化、品牌化，并配合廣告做出大市場。”

　　蔣建琪表示，現(xiàn)階段香飄飄還不到分兵作戰(zhàn)的時候，但他同時表示一直在考察合適的產(chǎn)品。至于什么時候是合適的時機(jī)，蔣建琪只說“跟著感覺走”。繼2009年在成都開設(shè)西南工廠，2011年里他還謀劃揮師北上，在京津地區(qū)再開設(shè)生產(chǎn)基地。一杯奶茶能不能滿足蔣建琪增長的欲望？何況香飄飄很難再說沒有增長的必要，因為它正醞釀上市。按照蔣建琪的時間表，香飄飄可能會在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢想，是要把它做成冬天里的可口可樂。

　　［專家點評］

　　定位的洞察力與執(zhí)行力

　　企業(yè)家最容易犯的錯誤，就是做越來越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質(zhì)的洞察力和決心。

　　文│謝偉山

　　2007年底，香飄飄與競爭對手喜之郎的差距已經(jīng)非常接近，在這種競爭局面中，企業(yè)必須全力以赴。同時，杯裝奶茶作為一個新品類，也需要企業(yè)用很多精力去維護(hù)其發(fā)展，比如不斷改良產(chǎn)品，品牌傳播擴(kuò)大消費人群等等?；谙泔h飄當(dāng)時的這兩個特征，我們建議蔣建琪停掉所有其他要上的項目，一心一意把香飄飄奶茶這個品牌做大。這三年時間，香飄飄的團(tuán)隊非常堅決地執(zhí)行了這個策略，現(xiàn)在對優(yōu)樂美的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)拉開，威脅基本解除。

　　定位是企業(yè)發(fā)展中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。中國企業(yè)非常普遍的現(xiàn)象是，會在業(yè)績小有成績的時候被外部機(jī)會引誘，分散兵力，在本身品牌價值建設(shè)上出現(xiàn)問題。比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但在品牌價值尚未最大化的時候，就過早多元化，去做房地產(chǎn)、做生物科技，現(xiàn)在品牌不斷弱化，凈利潤率已在10%以下。

　　我認(rèn)為香飄飄最大的成功經(jīng)驗在于：企業(yè)家的洞察力和團(tuán)隊的執(zhí)行力都很強(qiáng)。企業(yè)家最容易犯的錯誤，就是做越來越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質(zhì)的洞察力和決心。香飄飄曾經(jīng)引進(jìn)了生產(chǎn)方便年糕的生產(chǎn)線，生產(chǎn)飲料的設(shè)備訂金也交了。這個時候他們能聽取我們建議，砍掉這些項目，集中精力做奶茶，說明他們具有這種決心。而香飄飄在短短的幾年內(nèi)把團(tuán)隊規(guī)模做得這么大，管理得很好，在全國市場上發(fā)展出一支穩(wěn)定的銷售隊伍，說明他們的執(zhí)行力非常棒。

　　而且香飄飄作為行業(yè)老大，在對奶茶這個品類的維護(hù)上盡到了責(zé)任。比如2010年各種原材料價格上漲，香飄飄決心漲價，這是保護(hù)行業(yè)經(jīng)營能夠獲得正當(dāng)利潤的做法。如果沒有合理利潤，有的企業(yè)可能會出現(xiàn)摻假，降低產(chǎn)品品質(zhì)的情況，這對奶茶這個品類的發(fā)展將會非常不利。

　　而它的對手喜之郎，過于迷信過去的成功經(jīng)驗，希望依靠比競爭對手更大的廣告投放，更強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用資源上的優(yōu)勢打垮對手。曾經(jīng)喜之郎在廣告上的投放是香飄飄的3倍，但實際效果并不成功。(作者為特勞特全球伙伴公司中國區(qū)合伙人)