上海電氣為什么創(chuàng)下行業(yè)之最

　　為什么不像其它企業(yè)那樣刻意強調(diào)1000億、1500億的目標(biāo)，而只提“保持合理增長速度(年復(fù)合增長率7%～8%)”——雖然憑它蟬聯(lián)中國裝備制造業(yè)冠軍的體量，迅速做大規(guī)模并非難事？

　　為什么一面加緊國際化布局，一面又告誡自己不要一哄而上、全面出擊——雖然不久之前它獲取了來自海外的百億美元大單，創(chuàng)下了其所在行業(yè)之最？

　　為什么……

　　為什么……

　　文 | 本刊記者 仝亞娜

　　2011年2月14日，上海電氣百余名高管齊聚于上海北郊賓館凱旋宮，召開公司歷史上首次海外工作會議。與偶然撞上Valentine’s day的“洋節(jié)日”不同，“凱旋宮”的選擇頗有深意。不過，對上海電氣及其掌門人徐建國來說，此時此景的“凱旋”并非人們通常理解中“勝利而歸”，而是對其應(yīng)該并且必須要實現(xiàn)之未來的一種期許與向往。

　　此時，距離徐建國首次提出上海電氣要樹立“國際化觀念”已近5年。2006年8月，徐建國空降上海電氣，是年底，便提出“國際化、法制化、勤儉辦企業(yè)”之三大觀念，并落實到“海外事業(yè)、集團管控”等業(yè)務(wù)的探究中去。以世人之壽命衡量，5年時間說長不長，說短不短，通常被模糊地定義為“一個階段”，譬如，五年規(guī)劃、一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的任期等，意味著可以畫上分號略加總結(jié)；但是，在中國的特殊時期，這似乎又是一段足夠長的時間，容得一個個商業(yè)傳奇的崛起，復(fù)又覆滅——總有些人渴望急速登峰，錯將“分號”畫成了永久的“句號”，比如，德隆系、藍田神話……

　　反觀上海電氣，從初提“國際化觀念”到“首次海外工作會議”的召開，居然間隔5年之久，由此看來，這家公司無論如何都不是所謂“中國速度”的擁躉。

　　“企業(yè)發(fā)展也有一個從量變到質(zhì)變的過程，一旦跨越某個平臺期，便可迅速躋身第一陣營。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南說，“這就像過去網(wǎng)球在中國是一項奢侈的運動，但現(xiàn)在女網(wǎng)一突破就是冠軍！”

　　那么，我們看到的是否只是表象？也就是說，上海電氣并非不要“快”，相反，它現(xiàn)在的“慢”，正是為了將來的“快”？

　　上海電氣的“辯證法”

　　對許多人來說，要把上海電氣看清楚都不是一件容易的事情。

　　雖然人們習(xí)慣上將上海電氣與東方電氣、哈爾濱電站設(shè)備集團并稱中國的“三大動力”，但事實上，前者無論歷史沿革還是所涉業(yè)務(wù)之復(fù)雜性都遠超后兩者。除了共同的發(fā)電設(shè)備外，這家由“上海市機電一局”改制而來的企業(yè)還擁有其它兩家所不涉及的電梯、機床、印刷包裝機械等諸多業(yè)務(wù)。多年來，如何將旗下繁雜的業(yè)務(wù)疏剪歸位，進而形成一個有機融合的整體，是其思慮頗多的課題。

　　在過去四五年里，上海電氣管理層一直在種種限制中探索、求解：退出哪些產(chǎn)業(yè)？保留哪些產(chǎn)業(yè)？未來又該進入哪些新的產(chǎn)業(yè)？

　　如今，他們似乎已在實踐中趟出一條路來；而其處理這一復(fù)雜問題的方法，恰巧暗合了辯證法的諸多邏輯——

　　“大與小”

　　上海電氣素有“大電氣”之稱，這里的“大”，一是規(guī)模，二是門類齊全。自1996年成立以來，上海電氣的銷售收入一直位列中國裝備制造業(yè)首位；而其“上海市第一機電工業(yè)局”的歷史背景，決定了其涉及業(yè)務(wù)的多樣性，從發(fā)電設(shè)備、柴油機再到各種通用機械，幾乎“什么都能做”。在計劃經(jīng)濟時代，這種“綜合實力”曾是一件值得驕傲的事情；然而，一旦將其放入市場經(jīng)濟的洪流中，則隱憂凸顯。因為此時的衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)全然不同：一家企業(yè)是否具有競爭力，并不在于你“能做什么”，而在于你“能做到什么程度？”

　　2006年，上海電氣(集團)總公司蟬聯(lián)“中國機械工業(yè)百強排行榜”首位，其680億元的銷售收入相當(dāng)于東方電氣和哈電之和的1.3倍。初看之下，著實搶眼；但細究以后方得知，這一數(shù)字是由分散在50多個行業(yè)的900多家公司疊加的結(jié)果！此時，不一樣的感覺就出現(xiàn)了：那種看上去強大的背后似乎隱藏著某些弱小的因子，讓人疑慮不安。

　　這正是徐建國到上海電氣時的現(xiàn)狀，也是他在過去5年中耗費心力試圖梳理、解決的首要問題。(雖然彼時的上海電氣正面臨復(fù)雜錯綜的矛盾，但若將視野放到一段較長的歷史中來看，就會發(fā)現(xiàn)：風(fēng)云局勢終將過去，產(chǎn)業(yè)發(fā)展才是不會被抹去的底色。)那么，如何下好上海電氣這盤棋局呢？

　　第一步，摸清家底。(事實上，這是徐建國一貫的工作作風(fēng)：在決定如何出牌之前，首先透析現(xiàn)狀，看清楚自己摸到了什么牌。)經(jīng)過一番并不輕松的調(diào)研，將信息匯總分析之后，局勢漸次清晰：除了發(fā)電設(shè)備、電梯等幾個有限的業(yè)務(wù)外，其它絕大多數(shù)都很弱小，它們不但難以盈利，反而不斷蠶食優(yōu)質(zhì)板塊創(chuàng)造的利潤；其功能似乎就是增加上海電氣的規(guī)模及涉及領(lǐng)域而已。(后來，上海電氣總結(jié)出了以8家工廠及1個臨港重裝備基地為代表的骨干企業(yè)。在規(guī)劃、啟動世界級工廠建設(shè)的2008年，“8+1”以集團約20%的人員、30%的占地、40%的凈資產(chǎn)，創(chuàng)造了50%以上的銷售收入、60-70%的凈利潤！)

　　可見，一家大型企業(yè)集團即便擁有的資源再豐富，如果不能通過有效整合使所涉及的業(yè)務(wù)之間有機融合，那它就無法獲取最佳收益，長期競爭力更堪憂——對經(jīng)濟學(xué)出身且有著多年商戰(zhàn)經(jīng)驗的徐建國來說，這是再清楚不過的了。于是，他決定拋卻“唯大獨尊”的誘惑，反其道而行之：做減法。

　　經(jīng)過幾年的清理整頓，如今，上海電氣的企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)由2006年近千家縮減至300家左右，虧損企業(yè)大幅度減少。2010年，“8+1”以集團40%左右的凈資產(chǎn)創(chuàng)造了93%的凈利潤——“聚核”效應(yīng)初顯。

　　當(dāng)然，更值得關(guān)注的并不是這個單點，而是上海電氣在局勢上的謀變。伴隨著2010年半年報的發(fā)布，“高效清潔能源、新能源和環(huán)保、工業(yè)裝備、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”等四大業(yè)務(wù)板塊全新亮相——從最初的50多個行業(yè)精簡至此，這道“往小里做”的減法題，給未來留下了充分的想象空間。

　　同樣的事情也曾發(fā)生在通用電氣身上。20世紀(jì)80年代，傳奇CEO杰克·韋爾奇以“整頓、出售、或者關(guān)閉”不符合“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的思路，對GE旗下的各個業(yè)務(wù)進行分析、調(diào)整，并最終將50個事業(yè)部歸并為11個產(chǎn)業(yè)集團。這道“減法”助推了GE的再次輝煌。

　　“快與慢”

　　徐建國是一個性格直爽之人，即便在“發(fā)展速度”這一敏感問題上，也毫不含糊。

　　“上海電氣將著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，保持合理的增長速度，不以追求速度為主要目標(biāo)，以技術(shù)研發(fā)、市場運作、戰(zhàn)略合作來提升核心競爭力。”在向上海市國資委匯報“十二五”規(guī)劃時，徐建國這樣表述。

　　事實上，上海電氣一直如是踐行。

　　五六年前，當(dāng)眾多稍有實力的企業(yè)都加入“淘金風(fēng)電”的浪潮中時，上海電氣卻保持著少見的冷靜。他們先用了兩年時間進行技術(shù)、原理的研究，并不惜花費1000多萬歐元將工程師們送往歐洲接受培訓(xùn)，建立自己的核心研發(fā)團隊；直到2006年才開始投資金批量生產(chǎn)。有人算了一筆賬，培養(yǎng)一個設(shè)計人員的投入比培養(yǎng)一個飛行員還要高。

　　徐建國出生于1951年，與大他六七歲的魯冠球、任正非基本同屬一個時代，對于經(jīng)歷了諸多風(fēng)雨波折卻依然風(fēng)頭正勁的他們來說，“事情要想清楚了再做”或許是其共同的秘訣之一。當(dāng)然，這有可能讓你錯失某些機遇，比如，上海電氣在陸上風(fēng)電的角逐中未能搶占較多份額；但同時也規(guī)避了新興產(chǎn)業(yè)的不成熟所帶來的潛在風(fēng)險：看看自去年起就陸續(xù)爆出的風(fēng)機失火、葉片脫落等故障，再想想“5年質(zhì)保期”，你就明白這意味著什么。

　　“不盲目跟風(fēng)”還意味著你能騰出更多的精力，以便在局勢明朗的核心優(yōu)勢領(lǐng)域大展身手。在一個多種新能源此消彼長、熱點紛呈的年代，上海電氣卻有著清晰、獨立的判斷：在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，傳統(tǒng)能源仍將是全球能源利用的主要構(gòu)成，新能源會迅速發(fā)展，但尚不能成為主流。當(dāng)然，這并不意味著不要新能源與新技術(shù)，而是“不可偏廢”。

　　如今，上海電氣已經(jīng)依靠“海上風(fēng)電”殺了一個漂亮的“回馬槍”：在去年10月我國首輪海上風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)中，它以20%的份額與金風(fēng)科技并列第二，僅次于華銳風(fēng)電；在核電的核島主設(shè)備領(lǐng)域，上海電氣擁有近50%的市場份額，350億元的在手合同已覆蓋全國在建的所有核電項目；而其最具競爭優(yōu)勢的火電設(shè)備則瞄著“高效、清潔”的方向不斷突破，還進行了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變及市場的多元化——EPC工程由2005年的7億元到2009年110億元，增長了近15倍；2010年，上海電氣(集團)總公司實現(xiàn)海外銷售收入166億元，占總收入的20%；而就在數(shù)月之前，它還獲得了來自印度的近百億美元大單，創(chuàng)下該國歷史上設(shè)備進口合同之最……

　　即便在這樣一片利好聲中，上海電氣仍然沒有借機“大干快上”，更沒有口出“搶灘全球”的豪言壯語。

　　“我們還不具備一哄而上、全面出擊的基礎(chǔ)；坦率地說，如果按照現(xiàn)狀沖向國際市場，是要吃敗仗的！”在2月14日的海外工作會議上，徐建國說，“華為的國際化現(xiàn)在是很成功了，但要知道當(dāng)初虧損了多少年？任正非又承擔(dān)了多少壓力？”

　　不難想象，上海電氣的海外事業(yè)還需多年辛苦耕耘，因為徐建國想要的，不是一個個偶然的大額訂單，而是建立在一套穩(wěn)固系統(tǒng)之上的國際化公司；當(dāng)然，還必須是“一流的”！

　　第一梯隊

　　“當(dāng)嬰兒第一次站起來的時候，你會發(fā)現(xiàn)，使他站起來的不是他的肢體，而是他的頭腦。”

　　——尼采

　　“從全球范圍來看，我們所從事的產(chǎn)業(yè)已進入寡頭競爭時代，如果不做到第一梯隊，根本就沒有存活下去的機會！”徐建國不是一個感情外露之人，他喜歡以冷靜、清晰的陳述“就事論事”；不過，當(dāng)他開口說話時，其不容置疑的口吻讓人們立刻就能感覺到企業(yè)領(lǐng)軍者的氣度。

　　2010年以來，“世界級工廠”、“第一梯隊”幾乎成為整個上海電氣的焦點詞匯，在各種場合反復(fù)出現(xiàn)；它們與電氣電站、三菱電梯、無錫葉片、印刷包裝機械等名字聯(lián)系在一起，縈繞在徐建國的心頭。

　　那么，“國際一流”的念頭是何時植入徐建國心智中的呢？

　　加盟上海電氣之前，徐建國曾任上海日化公司副經(jīng)理、上海輕工業(yè)局黨委書記以及上海市政府副秘書長、市經(jīng)委主任等職，貫穿政商兩界的豐富閱歷賦予了徐建國開闊的視野，善于凡事“從宏觀分析，從微觀著手”。這種思維方式的優(yōu)勢在于，當(dāng)別人還停留在“先感知政策動向后行動時”，徐建國卻能洞悉變化背后的根源，并由此預(yù)測政策的持久性與縱深度——在中國這樣一個計劃與市場并存的商業(yè)環(huán)境中，此種能力對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展尤為重要。

　　“改革開放初期，我們?nèi)辟Y金、缺技術(shù)，當(dāng)時的主要措施是擴大出口，引進外資；經(jīng)過二三十年的發(fā)展，我們擁有了一定的話語權(quán)以及充足的外匯儲備，正是在這種形勢下，中央才提出了‘走出去’戰(zhàn)略！”2006年，在“走出去”戰(zhàn)略正式提出8年以后，中國真正成功的國際化企業(yè)仍然屈指可數(shù)；但基于對宏觀大局的透析，徐建國認定“國際化”將是一道持續(xù)的、不可悖逆的潮流。于是便在上任伊始提出要樹立“國際化觀念”！

　　回想上海電氣當(dāng)初所面臨的境況，那樣一片錯綜復(fù)雜、矛盾叢生，再看看公司2006年寥寥數(shù)億美元的海外銷售收入，你就不難想象員工們的將信將疑，也不難理解徐建國的執(zhí)著與勇氣。

　　并沒有等待太久。僅僅兩年以后，“聚焦國家戰(zhàn)略，打造國際化企業(yè)”便載入上海電氣股份公司2008年年報，同時出現(xiàn)的還有“瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，建設(shè)世界級工廠”；次年，“國際化、世界級”等字眼再現(xiàn)2009年年報中；2010年，含義更為鮮明的“第一梯隊”頻現(xiàn)于上海電氣的各種語境中——顯然，這昭示了其未來五年的著力點。

　　在徐建國構(gòu)想的棋局中，“世界級”、“第一梯隊”及“國際化”是一脈相承、互為支撐的：沒有“世界級工廠”，就沒有“第一梯隊”，成功的“國際化企業(yè)”便無從談起；而海外事業(yè)的拓展，反過來又會促進“世界級工廠”及“第一梯隊”的實現(xiàn)。

　　2006年徐建國接手上海電氣時，擺在他面前的是一盤殘局，這就決定了他必須在歷史的延續(xù)中傳承，漸進改革，再伺機注入顛覆的因子。

　　第一步仍是“摸清家底”。徐建國學(xué)習(xí)借鑒了改革開放總設(shè)計師鄧小平的做法，在上海電氣內(nèi)部搞起了“特區(qū)”：篩選出汽輪機廠、鍋爐廠、電機廠、發(fā)電機廠、重型機器廠、三菱電梯、無錫葉片、上海日立等8家工廠，再加上蓄勢待發(fā)的臨港工業(yè)基地，形成了“8+1”的骨干格局，它們的任務(wù)是對標(biāo)各自領(lǐng)域內(nèi)的“全球第一工廠”，率先進入“世界級”。

　　“我們充分認識到：世界級工廠，不僅僅是硬件，更重要的是軟件和人才資源。”2009年，在“對標(biāo)策略”實施一年之后，上海電氣如是總結(jié)。

　　的確，只要舍得資金投入，提高硬件水平是較容易的；而技術(shù)研發(fā)、管理創(chuàng)新、盈利能力等方面的提升，就沒有那么簡單了——但恰恰是這些“軟實力”，才是構(gòu)建世界級工廠的關(guān)鍵，也是與“全球第一”相差最大的地方！

　　對標(biāo)的好處在于能夠認清自己，發(fā)現(xiàn)差距，但接下來的問題是：差距并不會因為被發(fā)現(xiàn)了而自動縮小——除非你想出辦法并執(zhí)行之。

　　深化合作。西門子是上海電氣的戰(zhàn)略同盟，雙方從上世紀(jì)九十年代便開始合作，并共同出資成立了上海電氣電站設(shè)備有限公司；2009年，通過對標(biāo)西門子夏洛特、奧蘭多和莫漢姆工廠，上海電氣電站設(shè)備有限公司推進了準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)模式，開始建立起一套符合先進生產(chǎn)管理模式和制造體系的工藝體系；類似的轉(zhuǎn)變也發(fā)生在上海三菱電梯、臨港基地等。

　　在火電、電梯等已具備一定實力的領(lǐng)域，要繼續(xù)深化與跨國巨頭的合作。比如，是否可以建立全球化的、符合國際慣例的合資公司，共同分享國際市場？但是，戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的合資合作，必須以我為主，不能失去控制權(quán)！

　　海外并購。2009年，上海電氣收購了擁有100多年歷史的高斯國際，后者是一家國際著名的精密印刷設(shè)備供應(yīng)商，受金融危機影響陷入虧損。如今，經(jīng)過兩年的運作，高斯國際的經(jīng)營業(yè)績開始好轉(zhuǎn)，而借助高斯的創(chuàng)新技術(shù)及銷售網(wǎng)絡(luò)，上海電氣印包事業(yè)的國際化也快速推進。

　　收購過程雖繁雜但并不難，真正的挑戰(zhàn)在于：你能否在新的形勢下制定出新的發(fā)展戰(zhàn)略？能否尋找到具有國際化視野的領(lǐng)軍人物？上海電氣決不“為并購而并購”，而是要算一筆賬：與自己投資從頭做起相比，收購達到的投資回收期和效益是否都會更好？

　　開放性重組。2010年2月，上海電氣股份公司將所持有的上海軌道交通設(shè)備發(fā)展有限公司部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國北車，并同意后者對軌道交通實施單方面增資：合資初期，上海電氣與中國北車在合資公司的股權(quán)比例各占50%；一年后，在合資公司達到預(yù)期發(fā)展目標(biāo)的前提下，雙方的股權(quán)比例調(diào)整為：中國北車占51%，上海電氣占49%，中國北車控股。雙方戰(zhàn)略合作不久，出口伊朗的地鐵列車即在上海成功下線。2010年，雖然軌道交通將不再納入合并報表的范圍，但歸屬上海電氣的投資收益卻明顯提高！

　　我們堅持：有條件、有能力做強做大的產(chǎn)業(yè)，推進戰(zhàn)略發(fā)展；有發(fā)展?jié)撃埽珱]有條件和能力做強做大的，融入一流團隊；不具備戰(zhàn)略價值的企業(yè)，推進調(diào)整整合。

　　2010年底，上海電氣清空了交大泰陽的股權(quán)，完成了其自2008年以來的心愿：退出太陽能光伏產(chǎn)業(yè)。“太陽能只做電池組件是沒有技術(shù)含量的，但要進入上游的切片、多晶硅提純，就牽涉到化工領(lǐng)域了，而且目前來看生產(chǎn)過程并不清潔，上海不具備這樣的生產(chǎn)條件。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南如是分析。

　　企業(yè)如人，要知道哪些東西是你的，哪些東西再好，但不是你的；某種程度上說，決定你成為一個什么樣的人的，不僅在于你選擇了做什么，更在于你選擇了不做什么。畢竟，不管你有多優(yōu)秀，都不可能抓住所有的趨勢——偉大如GE，不也與計算機、互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)失之交臂？但人們并未因此就否認了其卓越性。關(guān)鍵在于，你得在你所選擇的領(lǐng)域做到“無人能出其右”！

　　“如果我們不在中國的核電大發(fā)展中進入‘第一梯隊’，那就沒有戰(zhàn)略意義；同樣，必須瞄著‘第一梯隊’這個戰(zhàn)略目標(biāo)來發(fā)展海外事業(yè)，否則就失去了它的價值！”在2月14日的海外工作會議上，徐建國多次強調(diào)。

　　探路者

　　“作為董事長，我現(xiàn)在最擔(dān)心的問題是：未來朝哪個方向發(fā)展？”

　　——徐建國

　　海水淡化、鈉硫電池、CCS(碳捕獲與儲存)……你是不是很難將這些名詞兒同上海電氣聯(lián)系起來？

　　不過，這正是他們在探究的方向。

　　隨著低碳經(jīng)濟的到來，國內(nèi)市場火電設(shè)備訂單的增速或?qū)⒃僖矡o法與前些年相媲美。作為全球最大的火電設(shè)備供應(yīng)商，上海電氣不得不認真思考：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的天花板還有多遠？未來的引擎可能會是什么？

　　上海電氣的每名高管除了日常工作以外，還兼任公司的“非正式研究員”，承擔(dān)著不同的調(diào)研課題。自2006年以來，公司高管層每年召開兩次為期兩天的務(wù)虛會議：首先是個人調(diào)研課題的報告，即‘規(guī)定動作’；接下來是無主題發(fā)言，即‘頭腦風(fēng)暴’，范圍涉及產(chǎn)業(yè)選擇、集團管控、財務(wù)籌劃、科技創(chuàng)新等諸多方面。

　　可別小看了“這一招”！它迫使每名高管從繁重的工作中擠出時間，向世界級的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，比如，GE、西門子、阿爾斯通等，都是其經(jīng)常研究的對象。事實上，上海電氣“四大主業(yè)”的總體框架，就是在這種不斷“對標(biāo)”與討論中逐漸清晰起來的。

　　“要弄清楚人家是怎么做的，更要弄清楚人家為什么這么做。”黃迪南對此很有心得，“任何措施都是有其歷史階段性的，不能僵化，就像我們董事長常說的，‘不搞固定模式，不搞終極模式’！”

　　經(jīng)過多年的探索，上海電氣的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已基本清晰；如今，它開始花更多精力思考“未來”：哪些是趨勢性的、將來有可能爆發(fā)的？哪些是與主業(yè)相關(guān)、可以將現(xiàn)有核心能力移植過去的？哪些是上述二者的結(jié)合？又該從產(chǎn)業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié)切入？

　　“這些新的領(lǐng)域如果不去探索，我們就會沒有后勁，就會被邊緣化。但現(xiàn)在新領(lǐng)域很多，什么都投也不行。”像對待很多問題一樣，徐建國首先想到的是方向，“要提出有水平的題目，從戰(zhàn)略上把握好方向；否則，技術(shù)投入很大，但方向錯了，就是大問題！”

　　2011年1月11日，“上海電氣科技創(chuàng)新體系建設(shè)推進工作會議”正式召開；“中央研究院、產(chǎn)業(yè)研究中心、重點企業(yè)研究所”相協(xié)同的三層創(chuàng)新體系由此確立。徐建國將“十二五”開局之年的第一個工作會議，安排在這個包含眾多“1”的日子，可謂用心良苦。

　　“技術(shù)是制造的根基，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。”多年來，上海電氣一直試圖打造這樣一種底蘊；畢竟，雖然躋身第一梯隊的方式可以不拘一格，但無論是合作還是并購，自身實力都是最根本的起點。

　　2010年底，上海電氣提出了“再次創(chuàng)業(yè)”；事實上，這只是針對“新形勢下新目標(biāo)”的一種提法，其背后，是永遠向著未知領(lǐng)域前行的開拓精神，是那種“不斷穿越地平線的渴望”。