沒有永遠(yuǎn)成功的領(lǐng)導(dǎo)者

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者只有兩點(diǎn)共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。所以，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有一個(gè)定義，更不要說第一流的領(lǐng)導(dǎo)者了。而且，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)今的情勢(shì)下，或者在某一個(gè)時(shí)機(jī)、某一個(gè)組織是第一流的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很可能在另外一個(gè)情勢(shì)、另外一個(gè)時(shí)間，跌得四腳朝天

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　黃光裕和陳曉，誰更有領(lǐng)導(dǎo)力？

　　管理大師德魯克說：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是績(jī)效。那么，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否只有績(jī)效？是否可以為了達(dá)到目的不擇手段？為了結(jié)果可以犧牲原則？

　　從現(xiàn)在的時(shí)間點(diǎn)來看，國美電器控制權(quán)之爭(zhēng)塵埃落定，國美董事局主席陳曉勝出，國美大股東黃光裕提出的5項(xiàng)議案，除了撤銷配發(fā)、發(fā)行和買賣國美股份的一般授權(quán)獲得通過外，撤銷陳曉、孫一丁的董事職務(wù)以及委任鄒曉春和黃燕虹為執(zhí)行董事的提案均未能通過。

　　然而，風(fēng)平浪靜之下暗流涌動(dòng)，陳曉本人深受家族企業(yè)文化影響，他不過是家族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的失敗者，在與黃的競(jìng)爭(zhēng)中，他借助管理者資本主義的邏輯來包裝自己。陳的實(shí)際自我定位，遠(yuǎn)非職業(yè)經(jīng)理人，他還在追尋他業(yè)已失敗的夢(mèng)。從表決的結(jié)果看，除非他真正實(shí)現(xiàn)自我，轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，否則他的夢(mèng)還是會(huì)碎；而大股東黃光裕被一審判決有罪之后，在與陳曉進(jìn)行控制權(quán)的爭(zhēng)斗中，異常高調(diào)，以至于人們懷疑他究竟是在監(jiān)獄里還是在外邊？在獄中，黃指揮他旗下上市和非上市公司有序運(yùn)作，包括變賣資產(chǎn)、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來交巨額的罰款等等。在這場(chǎng)爭(zhēng)斗中，陳曉和黃光裕都體現(xiàn)出了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力？

　　讓我們來看看兩個(gè)成功案例。2006年11月，張文中“以個(gè)人身份協(xié)助有關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查”時(shí)，以“未必有足夠時(shí)間履行董事長(zhǎng)職務(wù)”為由辭去上市公司物美集團(tuán)的所有職務(wù)。物美開始了長(zhǎng)達(dá)10個(gè)月之久的停牌，很多收購案和擴(kuò)張計(jì)劃都無法實(shí)施。然而由于未雨綢繆，從創(chuàng)業(yè)伊始就是物美核心領(lǐng)導(dǎo)成員之一的繼任者吳堅(jiān)忠挽狂瀾于即倒，不僅使得物美的運(yùn)轉(zhuǎn)毫無窒礙，而且公司的基本戰(zhàn)略也得到了有效的延續(xù)。

　　與此相似，當(dāng)2006年創(chuàng)維數(shù)碼董事會(huì)主席黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時(shí)，一定很慶幸自己及早建立了一個(gè)以職業(yè)經(jīng)理人為主的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。在黃宏生、三名執(zhí)行董事以及財(cái)務(wù)總監(jiān)等10人被香港廉政公署拘捕當(dāng)天，創(chuàng)維股票緊急停牌，此時(shí)黃授命張學(xué)斌全權(quán)負(fù)責(zé)保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)天夜里，創(chuàng)維的主要上下游合作者——國內(nèi)八大彩管制造商和國美、蘇寧、永樂、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng)維。次日的媒體見面會(huì)上，創(chuàng)維的高層以手挽手的團(tuán)結(jié)姿態(tài)面對(duì)公眾，從而讓創(chuàng)維度過了最初48小時(shí)的危險(xiǎn)期。

　　或許，在領(lǐng)導(dǎo)力上，黃光裕和陳曉應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)。這場(chǎng)爭(zhēng)斗，也是領(lǐng)導(dǎo)力之爭(zhēng)。從領(lǐng)導(dǎo)力的視角看黃陳之爭(zhēng)，體現(xiàn)了兩大難題：

　　第一，是英雄造時(shí)勢(shì)，還是時(shí)勢(shì)造英雄？也就是說，是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了組織業(yè)績(jī)，還是說組織業(yè)績(jī)是由諸多因素造就的，加在領(lǐng)導(dǎo)者頭上的光環(huán)只是被人為地放大了？比如，是張瑞敏創(chuàng)造了海爾的成功，還是如郎咸平所說，任何人只要具有了張瑞敏擁有的條件，都能夠帶領(lǐng)海爾走向成功？國美的業(yè)績(jī)到底是黃光裕個(gè)人能力的體現(xiàn)，還是諸多因素集體作用的結(jié)果？而在黃光裕出事之后，國美在陳曉的領(lǐng)導(dǎo)之下屹立不倒，是陳曉的個(gè)人能力強(qiáng)大，還是即使沒有陳曉，換上張三、李四依然能夠渡過危機(jī)？

　　第二，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何在目的和手段、結(jié)果和原則之間求得平衡？領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要取得績(jī)效。德魯克說：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是績(jī)效。那么，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否只看結(jié)果？是否可以為了達(dá)到目的不擇手段，為了結(jié)果可以犧牲原則？在國美的成功中，既有黃光裕的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也有國美員工的辛勤工作，但也有黃光裕行賄換來的便利。行賄是取得組織成功的必要之惡，還是組織必須明確反對(duì)的負(fù)面價(jià)值觀？讓我們來看看管理大師德魯克是如何理解“領(lǐng)導(dǎo)力”這三個(gè)字的。