德國交通信貸銀行CEO：銀行不是越大越好

　　——專訪德國交通信貸銀行CEO沃爾夫?qū)さ吕咨?/p>

　　□ 記者 陳楠

　　受全球危機(jī)的波及，國際運(yùn)輸業(yè)遭受重創(chuàng)。幾年間，日本航空公司、墨西哥航空公司紛紛宣布破產(chǎn)，道路運(yùn)輸也受到不同程度的波及。德國聯(lián)邦統(tǒng)計局2010年4月20日公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年德國貨物運(yùn)輸業(yè)全面受損，其中遠(yuǎn)洋運(yùn)輸運(yùn)量2.654億噸，僅達(dá)到2003—2004年水平，比上年同比下降17%，內(nèi)河航運(yùn)、鐵路和空運(yùn)分別減少16.8%、15.9%和6.1%。身處運(yùn)輸金融業(yè)暴風(fēng)中心的德國交通信貸銀行(DVB)CEO沃爾夫?qū)さ吕咨蚕颉渡虅?wù)周刊》坦言：“這場危機(jī)并沒有結(jié)束，運(yùn)輸業(yè)的困境依然存在，大概只過去了2/3。”

　　好在這不是德國交通信貸銀行成立近90年來第一次面對困境，1997年它曾因嚴(yán)重虧損面臨過破產(chǎn)的危險。臨危受命的德雷瑟決心“不破不立”，將一家原本服務(wù)于本土的傳統(tǒng)商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)變?yōu)閷９H運(yùn)輸金融行業(yè)的“精品店”，以精簡的模式抵御一次次的危機(jī)。

　　2011年1月底，德雷瑟在農(nóng)歷辭舊迎新之時，帶著對新一年全球市場特別是中國市場的美好預(yù)期來到中國，向《商務(wù)周刊》講述德國交通信貸銀行應(yīng)對危機(jī)的“防御體系”以及融入國際市場的決心。

　　以精簡和集權(quán)模式抵御危機(jī)

　　《商務(wù)周刊》：德國交通信貸銀行目前的運(yùn)營狀況如何？在全球運(yùn)輸金融領(lǐng)域的市場份額是多少？

　　德雷瑟：我們的資產(chǎn)在過去幾年中有了很大的增長，目前大概是250億美元左右。從市場份額的角度來看，我們在飛機(jī)租賃市場和船舶租賃市場的全球市場份額是3%—5%。但需要強(qiáng)調(diào)的是，我們公司并不是以市場份額作為奮斗目標(biāo)的，因為我們是專注在運(yùn)輸行業(yè)這個細(xì)分市場，更關(guān)注怎樣在較短的時間內(nèi)去實現(xiàn)利潤的翻番。

　　每年我們大約做150單生意，每一單生意都會持續(xù)相當(dāng)長的時間，往往要跨越一個甚至兩個行業(yè)周期。當(dāng)然，每一單的規(guī)模都相當(dāng)可觀。對于德國交通信貸銀行而言，業(yè)務(wù)數(shù)量并不是最重要的，我們主要是關(guān)注在每一項業(yè)務(wù)中是否能夠發(fā)揮出最大的價值，并且保證風(fēng)險回報能達(dá)到我們既定的標(biāo)準(zhǔn)，所以德國交通信貸銀行為客戶交付大量的量身定制的解決方案，為自己也為客戶尋求一種長期持續(xù)的發(fā)展。

　　《商務(wù)周刊》：貴行目前已向大約560家企業(yè)提供包括結(jié)構(gòu)化資產(chǎn)融資在內(nèi)的六大關(guān)鍵產(chǎn)品。另外，對國際運(yùn)輸市場，你們又以船舶運(yùn)輸、航空運(yùn)輸和陸路運(yùn)輸為標(biāo)準(zhǔn)分成了三大塊。你們的管理是否遵循著由不同產(chǎn)品類型和服務(wù)對象交錯構(gòu)成的矩陣模式？

　　德雷瑟：我并不是那么堅信矩陣式的公司管理結(jié)構(gòu)，因為當(dāng)這個矩陣達(dá)到一定規(guī)模的時候，就難以管理了。從我們銀行的管理角度來說，現(xiàn)在是460人的規(guī)模，銀行里的每個人我都認(rèn)識。之所以在人員上提倡精簡，是因為我覺得銀行業(yè)其實就是一個要管理好“人”的行業(yè)。

　　在德國交通信貸銀行，我們有一個產(chǎn)品平臺，在這個平臺上所有活動都是密不可分的，都整合在了一起。比如當(dāng)我們要做一個投資決定時，除了這個投資負(fù)責(zé)人之外，我們的研究團(tuán)隊和貸款團(tuán)隊，以及資產(chǎn)管理團(tuán)隊，再加上董事會，都會到場，大家共同來做出決策。

　　另外，我們銀行非常獨特的一點是，所有的決策都是由董事會做出的，而且我們沒有向下放權(quán)的打算。所以在我們銀行，即使是使用矩陣模式，最后也都要集中到董事會當(dāng)中，也就是說無論是一筆貸款，還是一筆股權(quán)融資或咨詢業(yè)務(wù)，都是由董事會最后拍板。當(dāng)然，另一種理解就是董事會成了公司的一個“瓶頸”。但是我們認(rèn)為只有這樣，我們才能夠把全行統(tǒng)一在一起，真正地為客戶去辦事。

　　《商務(wù)周刊》：以董事會決議為準(zhǔn)是根據(jù)以前的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出的嗎？這種模式對你們應(yīng)對本輪危機(jī)是否起到了好的作用？

　　德雷瑟：首先，德國交通信貸銀行在本輪危機(jī)中的表現(xiàn)非常好，我們繼續(xù)保持了逐季的贏利業(yè)績，雖然2009年總的利潤額有所下降，但我們?nèi)匀槐３至朔旨t。目前2010年第四季度的業(yè)績報告還沒有出來，但從2010年前三季度財報來看，全年的業(yè)績已經(jīng)在向著創(chuàng)下新高的方向前進(jìn)著。

　　這次危機(jī)再次確認(rèn)了我們的商業(yè)模式是正確的。歐洲其他很多銀行因為沒有清晰的戰(zhàn)略，在危機(jī)之前過多投資到了證券、票據(jù)等領(lǐng)域，在本輪危機(jī)中遭到了巨大打擊。而我們始終保持著對市場的清晰判斷，以及足夠的差異化競爭優(yōu)勢。此外，我們還擁有對客戶群和自身所在行業(yè)的深度理解。因此，在發(fā)生金融危機(jī)的時候，無論是在借貸還是股權(quán)投資上，我們都維持著一種非常謹(jǐn)慎、保守的態(tài)勢。

　　當(dāng)然，談到危機(jī)，從一個歐洲人的角度來看，這場危機(jī)并沒有結(jié)束，運(yùn)輸業(yè)的困境依然存在，大概只過去了2/3。但是無論如何，我們的模式在危機(jī)當(dāng)中被證明是成功的。

　　再來談我們現(xiàn)在這個戰(zhàn)略是如何而來的。14年前我接管這家銀行的時候，它的經(jīng)營已經(jīng)難以為繼了。當(dāng)時我們就決定停掉所有業(yè)務(wù)。我說的“所有”，就是原有的業(yè)務(wù)100%全部停止，然后找到一個新的生存發(fā)展道路——全行完全的專注于運(yùn)輸這一細(xì)分市場。

　　這其中非常重要的一點就是，選擇的細(xì)分市場必須是一個成長中的行業(yè)，我們當(dāng)時看中了運(yùn)輸業(yè)。我認(rèn)為一旦選定了戰(zhàn)略和目標(biāo)，就一定不要限制自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。比如我接管這家銀行之前，它是一家100%的德國銀行，100%的業(yè)務(wù)都在德國本土，而現(xiàn)在我們只有5%的業(yè)務(wù)是德國境內(nèi)的，剩下的95%都是境外業(yè)務(wù)。當(dāng)決定專注于一個細(xì)分市場后，就一定要有全球的規(guī)模，這樣才能幫助我們在寬廣的范圍內(nèi)選擇交易機(jī)會。

　　能夠總結(jié)出以上經(jīng)驗，和我加入德國交通信貸銀行之前的職業(yè)生涯是密切相關(guān)的。早年我曾在德意志銀行、花旗銀行和匯豐銀行工作過。我覺得一家銀行，要么能夠大到足夠去引領(lǐng)行業(yè)的規(guī)模，要么就不做那么大，找到一個適合自己的細(xì)分市場，然后在全球范圍內(nèi)尋找商機(jī)。

　　以精品店博弈百貨公司

　　《商務(wù)周刊》：這種專家型的業(yè)務(wù)模式，是否可以供其他運(yùn)輸金融機(jī)構(gòu)參考？

　　德雷瑟：我們大部分友商和競爭對手，其實都是一些大銀行中的一個業(yè)務(wù)部門。對于這些銀行而言，運(yùn)輸金融只占到他們整個業(yè)務(wù)規(guī)模的3%—5%，而且根據(jù)運(yùn)輸行業(yè)的周期性波動，他們在任何一個時間點上，都有可能選擇進(jìn)入或者退出這個細(xì)分行業(yè)，像我們這樣完全專注于運(yùn)輸金融，也就是海、陸、空運(yùn)輸全部涉及的，只有我們一家。因此，我們的競爭對手大多規(guī)模太大，業(yè)務(wù)也過于復(fù)雜，已經(jīng)沒有辦法應(yīng)用我講的這種細(xì)分市場的戰(zhàn)略。我打一個比方，德國交通信貸銀行相當(dāng)于一個小型的精品店，而我們的競爭對手就像一個大的百貨公司，想要把百貨公司改造成一個精品店是非常困難的。

　　《商務(wù)周刊》：具體來講，這家“精品店”在和“百貨公司”的競爭過程中，有哪些比較優(yōu)勢？

　　德雷瑟：作為一個小的精品店，我們的原料來源，肯定沒有大的百貨公司便宜，最終價格也相對要更貴一些。在這種情況下和他們相比，為了保證向客戶提供更高的利潤率，我們的服務(wù)絕對不能是那種商品化、同質(zhì)化的。

　　我們的差異化服務(wù)首先體現(xiàn)在對運(yùn)輸金融行業(yè)持續(xù)的研究并由此獲得的行業(yè)專長方面。比如我們能夠輕松的和一家船東坐下來非常深入的談市場，并給他看很多數(shù)據(jù)，以及我們的洞察，最后提一些根據(jù)其自身情況總結(jié)出的改良意見，像未來的戰(zhàn)略方向，哪些領(lǐng)域應(yīng)該擴(kuò)張，哪些領(lǐng)域應(yīng)該退出，是增加船隊的噸位，還是去收購一家競爭對手等等。

　　一個很好的例子發(fā)生在亞洲，一家非常大的航空公司，他們現(xiàn)正在考慮更換機(jī)隊當(dāng)中的機(jī)型，直接請我們?nèi)ソo他們做咨詢。根據(jù)他們的航運(yùn)線路和運(yùn)輸運(yùn)力，我們?yōu)槠涮暨x了適合的新機(jī)型，已經(jīng)細(xì)化到是用波音還是空客的具體哪一款，而且他們甚至直接讓我們的團(tuán)隊和他們一起去參加和飛機(jī)制造商的談判。

　　其實，對于有需求的客戶來說，德國交通信貸銀行不僅僅是某一次服務(wù)的供應(yīng)商，我們還是他們長期的合作伙伴。我們有一家全資子公司，是非常專業(yè)的發(fā)動機(jī)維修商，在他們的業(yè)務(wù)中，有一項是收購舊發(fā)動機(jī)，甚至是舊的飛機(jī)。當(dāng)我們和這個亞洲航空公司合作時，就會問他們有哪些機(jī)型是淘汰的，我們可以安排出路。另外，在客戶購入新機(jī)型以后，我們還可以跟蹤服務(wù)，像發(fā)動機(jī)維修等服務(wù)我們都可以提供。在這個例子里，我們給客戶提供的服務(wù)囊括了具體的技術(shù)解決方案、全套融資解決方案以及供高管層參考的戰(zhàn)略咨詢。

　　在危機(jī)期間，我看到多家銀行削減了運(yùn)輸金融業(yè)務(wù)，有的甚至?xí)顺鲈瓉淼暮献?。但是德國交通信貸銀行只要做出了承諾就必須去執(zhí)行。目前我們在全球有大量的回頭客，以及重復(fù)的二次后續(xù)業(yè)務(wù)。

　　我們的辦事機(jī)構(gòu)應(yīng)該更少一些

　　《商務(wù)周刊》：中國在世界經(jīng)濟(jì)里面扮演著越來越重要的角色，德國交通信貸銀行在自己的近期和遠(yuǎn)期計劃里，將賦予中國一個怎樣的角色和位置？

　　德雷瑟：可以這樣說，在我們短期和長期的計劃中，不是我們來定位中國，而是中國自己就給自己做出了定位。這是一個巨大的市場，也是全世界增長最快的市場，運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展也非?？?，目前在運(yùn)輸行業(yè)的制造領(lǐng)域以及其他多個方面，中國已經(jīng)領(lǐng)先世界，比如說中國現(xiàn)在已經(jīng)是一個造船大國，也正在成為飛機(jī)制造大國。所以在我們未來的發(fā)展規(guī)劃中，中國是一個非常重要的驅(qū)動因素。

　　《商務(wù)周刊》：德國交通信貸銀行近年來和海南航空、中國工商銀行金融租賃公司等企業(yè)建立起了合作關(guān)系，這些中國企業(yè)分別從你們那里得到了哪些幫助？

　　德雷瑟：2002年，我們和海航建立了合作關(guān)系。海航是一家非政府主導(dǎo)的航空公司，在這個案例當(dāng)中，通過我們的幫助，它得到了外國金融機(jī)構(gòu)的支持。在工銀租賃的案例里，德國交通信貸銀行不僅幫助其得到了首筆境外資金的支持，而且就是由我們提供的融資服務(wù)。這兩個交易無疑是我們在中國尋找合作機(jī)會的開始。另外就貸款業(yè)務(wù)而言，我們在支持中國的造船業(yè)方面也走出了第一步，即在一些境外買家打算購買中國制造的船舶時，向其提供融資等服務(wù)。

　　當(dāng)然，中國整個銀行業(yè)有非常大的規(guī)模和非常強(qiáng)的實力，所以我們到中國市場來基本談不上與本地金融機(jī)構(gòu)競爭的問題，只是根據(jù)自身特性提供一些獨特的增值服務(wù)，能為客戶帶來更多的附加值，幫助中國的企業(yè)在海外獲得更加寬廣的融資來源。比如，我們可以幫助中國的一些租賃公司，把他們的業(yè)務(wù)敞口擴(kuò)展到全球市場。此外，歐美所有主要的航空公司基本都是我們的客戶，我們可以在機(jī)會合適的時候牽線搭橋，通過共同投資的方式，幫助中國的一些金融服務(wù)擴(kuò)展到境外?？偠灾?，我們希望把德國交通信貸銀行的經(jīng)驗和知識與中國的金融服務(wù)全球化戰(zhàn)略結(jié)合在一起。

　　《商務(wù)周刊》：您怎么看中國目前的運(yùn)輸金融服務(wù)業(yè)？

　　德雷瑟：首先中國已經(jīng)有了運(yùn)輸金融服務(wù)，只是現(xiàn)在要看這些服務(wù)提供商是否有海外擴(kuò)張意向。中國的國內(nèi)市場規(guī)模非常大，我想在接下來幾年中，國內(nèi)市場仍然會是他們的一個重點。但是考慮到全球化的大趨勢，以及中國主要金融機(jī)構(gòu)的全球化布局，我想他們也會希望非常快地實現(xiàn)運(yùn)輸金融業(yè)務(wù)的國際化。對于德國交通信貸銀行來說，我們主要關(guān)注的是在這一過程當(dāng)中尋求與他們建立起合作伙伴關(guān)系。

　　《商務(wù)周刊》：德國交通信貸銀行現(xiàn)在全球已經(jīng)建立了13個戰(zhàn)略性辦事機(jī)構(gòu)，離中國最近的有東京和新加坡，你們會不會在中國建立第14個？

　　德雷瑟：坦率說，我是希望我們的辦事機(jī)構(gòu)數(shù)量更少一些，因為我們的銀行沒有那么大，現(xiàn)在的13個辦事機(jī)構(gòu)有11個是在海外，這樣一個結(jié)構(gòu)對于我們來說已經(jīng)非常復(fù)雜了。我看到一些大的航空公司，他們在全球只設(shè)三個點，比如倫敦、紐約、新加坡，就能夠把全球各個時區(qū)都涵蓋了。我也希望德國交通信貸銀行在組織結(jié)構(gòu)上能夠更加精簡，更加集中。所以我覺得開設(shè)第14家辦事機(jī)構(gòu)是不太可能的，我倒是希望將來我們通過6—7個辦事機(jī)構(gòu)就能把全球的業(yè)務(wù)范圍都覆蓋了。