中信產(chǎn)業(yè)基金的“紅色資本”之道：上位攻略

　　更熟悉本土企業(yè)，更善于同各利益群體交往，中信產(chǎn)業(yè)基金在強(qiáng)勢(shì)背景之外的上位攻略

　　一周起碼工作六天半，要與股東或者是潛在投資對(duì)象吃十幾頓飯，經(jīng)常是辦公室最后一個(gè)離開的人。自兩年多前擔(dān)任中信產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司（下稱“中信產(chǎn)業(yè)基金”）董事長后，劉樂飛便始終保持著這樣的工作節(jié)奏。

　　在同行眼中，他是國內(nèi)少見的最勤奮的投資人之一，在同事眼中，他是不折不扣的“工作狂”，而在他的帶領(lǐng)下，中信產(chǎn)業(yè)基金已經(jīng)迅速從名不見經(jīng)傳的新基金成為國內(nèi)最知名的新銳私募股權(quán)基金（PE）之一：掌管著一支規(guī)模達(dá)90億元的產(chǎn)業(yè)基金；第一批拿到全國社?；疬@一“巨無霸”的投資；即便是在海外投資者眼里，這家公司也是最值得信賴的資金托管人。在短短兩年時(shí)間里，中信產(chǎn)業(yè)基金已大手筆投資了22個(gè)項(xiàng)目—其中既有西鳳酒和會(huì)稽山這種成名已久的中國品牌，也有如江河幕墻等在全球產(chǎn)業(yè)鏈中位居前列的隱形大佬。

　　不過走進(jìn)其位于北京金寶大廈的辦公室里，你卻很難將眼前的局促景象與這些聯(lián)系起來。不太大的前臺(tái)旁邊堆放著不少雜物、狹窄的辦公區(qū)人來人往，早已過了六點(diǎn)鐘的下班時(shí)間，但整個(gè)公司卻幾乎沒有人離開。“我們一般不下班，除了吃飯都在工作。”站在小小的辦公室里，中信產(chǎn)業(yè)基金總裁吳亦兵半開玩笑半認(rèn)真的對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　“中信產(chǎn)業(yè)基金是國內(nèi)做的最好的新生代私募基金之一。”在國際知名私募股權(quán)基金KKR中國區(qū)總裁劉海峰看來，中信產(chǎn)業(yè)基金對(duì)行業(yè)非常了解，尋找項(xiàng)目的能力也很強(qiáng)。事實(shí)上，如果看看吳亦兵辦公室里的擺滿桌子和書架上的水晶牌便會(huì)相信來自這位中國PE界“元老”級(jí)人物的評(píng)價(jià)并不為過。

　　盡管有人認(rèn)為，作為一家“紅色”背景的PE，中信產(chǎn)業(yè)基金獲此地位理所應(yīng)當(dāng)—其股東和38個(gè)出資人（LP）幾乎個(gè)個(gè)身家顯赫：最大的投資人為全國社?；穑蠊蓶|中信證券的背后是中信集團(tuán)和中國人壽。但吳亦兵卻表示，中信產(chǎn)業(yè)基金對(duì)未來仍然“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。”

　　PE的價(jià)值

　　去年春天，中信產(chǎn)業(yè)基金投資總監(jiān)伍濱第一次來到浙江紹興會(huì)稽山酒業(yè)公司的時(shí)候，怎么也沒想到這里會(huì)成為中信投后團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)辦公室—自從中信產(chǎn)業(yè)基金入股后，中信團(tuán)隊(duì)每周有一半的時(shí)間呆在這里，同會(huì)稽山總經(jīng)理傅祖康及其團(tuán)隊(duì)一起對(duì)這家具有266年黃酒生產(chǎn)歷史的企業(yè)進(jìn)行提升。

　　中國有深厚的酒文化，但是多年以來黃酒一直處在被忽視的角落。會(huì)稽山是浙江省內(nèi)市場(chǎng)份額最大的黃酒品牌，也是在江南地區(qū)有影響的紹興黃酒品牌。但是長久以來，這家公司卻一直保持著不溫不火的發(fā)展步伐。

　　與傳統(tǒng)白酒和在中國日益流行的紅酒不同，包括會(huì)稽山在內(nèi)的黃酒企業(yè)在最近幾年中始終被這樣的難題困擾：消費(fèi)群體年齡偏大、地域性過強(qiáng)、產(chǎn)品檔次不高、產(chǎn)品線復(fù)雜、營銷戰(zhàn)線過長等等，有些問題甚至是整個(gè)行業(yè)面臨的共性問題，改造起來非常困難。

　　不過，中信產(chǎn)業(yè)基金的出現(xiàn)，確實(shí)讓會(huì)稽山的管理層吃了一驚。一反大多數(shù)人的邏輯，中信產(chǎn)業(yè)基金入股后，第一件大事就是先大刀闊斧地為會(huì)稽山砍掉產(chǎn)品—過去，會(huì)稽山有800多個(gè)產(chǎn)品，而中信入資后，很快產(chǎn)品減少到了200多個(gè)。

　　這源于中信入股后針對(duì)會(huì)稽山的產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)做的一個(gè)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，其中包括黃酒的消費(fèi)習(xí)慣、各產(chǎn)品在各省份的銷售及利潤情況，按產(chǎn)品品類排出一個(gè)詳細(xì)的損益表。結(jié)果出來后，會(huì)稽山的管理層才剛剛發(fā)現(xiàn)，原來其產(chǎn)品在很多地區(qū)的銷售看上去不錯(cuò)，但實(shí)際上根本不賺錢。而之前他們從未進(jìn)行過如此詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)于每個(gè)產(chǎn)品的銷售及利潤情況也沒有掌握到如此具體的程度。

　　而在中信產(chǎn)業(yè)基金入股后，會(huì)稽山的另一大變化便是重新進(jìn)行了品牌定位。過去，會(huì)稽山雖然銷量不錯(cuò)，且在浙江附近地區(qū)有一定的影響力，但是消費(fèi)群體明顯年齡偏大，其產(chǎn)品形象是親朋好友之間喝的酒，與時(shí)尚和身份無關(guān)。中信產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)入后開始通過宣傳和調(diào)整產(chǎn)品類別改變這一形象，為此吳亦兵將在寶潔公司有10年供職經(jīng)歷的董祺派到了會(huì)稽山，在轉(zhuǎn)投PE之前，董祺在寶潔一直負(fù)責(zé)品牌營銷。

　　同時(shí)，會(huì)稽山還聘請(qǐng)了專門的營銷公司助其改變形象。到了2010，一系列以“會(huì)稽山，始于一七四三年；紹興人愛喝的紹興黃酒”為主題的形象在浙江、上海等其主要銷售區(qū)進(jìn)行推廣，強(qiáng)調(diào)正宗概念。同時(shí)，會(huì)稽山還彌補(bǔ)了針對(duì)消費(fèi)能力旺盛的年輕人的產(chǎn)品空缺，通過改變定價(jià)和包裝賦予這些產(chǎn)品時(shí)尚、國際化的形象—其推出的純正五年紹興酒在市場(chǎng)上一亮相便吸引了不少消費(fèi)者眼球。

　　除了實(shí)施新的品牌戰(zhàn)略，會(huì)稽山還在營銷模式上進(jìn)行了創(chuàng)新：首次在業(yè)界推出酒卡、酒莊營銷，5000元一壇回購會(huì)稽山自產(chǎn)20年陳釀，并開始在互聯(lián)網(wǎng)上銷售黃酒，這在黃酒行業(yè)內(nèi)并不多見。

　　此外，中信產(chǎn)業(yè)基金還幫助會(huì)稽山改造了采購流程，包括采購組織架構(gòu)、考核方式；設(shè)計(jì)優(yōu)化了公司的運(yùn)營管理和決策體系，大幅提升運(yùn)營透明度，理順指揮體系。比如以前很難了解清楚的產(chǎn)品線盈利情況，現(xiàn)在基本可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控；其他的改進(jìn)還包括優(yōu)化公司的預(yù)算和考核機(jī)制，特別是針對(duì)銷售部門的目標(biāo)考核機(jī)制，強(qiáng)化了對(duì)銷售利潤的考核。

　　這些都讓會(huì)稽山酒業(yè)的盈利能力有了大幅提升：2010年的主營業(yè)務(wù)利潤是2009年的兩倍多，同時(shí)主營利潤增長率在行業(yè)橫向?qū)?biāo)上躍居第一。“中信的入駐不僅僅是改變了企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，更重要的是給企業(yè)帶來了理念上的突破和轉(zhuǎn)變。”會(huì)稽山董事長金建順和總經(jīng)理傅祖康如是表示。
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　　標(biāo)準(zhǔn)化

　　不可否認(rèn)，出身名門的中信產(chǎn)業(yè)基金有著天然的品牌優(yōu)勢(shì)，在其同行還為知名度而奔波的時(shí)候，背靠中信集團(tuán)的中信產(chǎn)業(yè)基金可以很容易讓出資人和企業(yè)打消最初的疑惑。“有中信這個(gè)品牌，我們找上門時(shí)，至少別人會(huì)跟我們談，而不是直接拒之門外。”吳亦兵承認(rèn)，股東和投資人背景的確讓中信產(chǎn)業(yè)基金在找項(xiàng)目時(shí)具有較好的起點(diǎn)，但在此之后更能夠說服企業(yè)的卻是中信產(chǎn)業(yè)基金的一套標(biāo)準(zhǔn)化做法。

　　或許與吳亦兵曾在麥肯錫任職多年的背景有關(guān)，他在公司內(nèi)部十分強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”的流程。從找項(xiàng)目時(shí)開始，中信產(chǎn)業(yè)基金就有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程：首先是通過行業(yè)研究發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目后與企業(yè)進(jìn)行初步的接觸，一旦有投資意向，就先做一個(gè)初步的盡職調(diào)查，然后開第一次投委會(huì)，討論決定是否要進(jìn)行更深入的調(diào)查。第二步是進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)盡職調(diào)查。第三步是進(jìn)行法律和財(cái)務(wù)盡職調(diào)查。第四步是向企業(yè)出具管理建議書。而在很多情況下，這份管理建議書便成了打動(dòng)企業(yè)的“敲門磚”，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人甚至對(duì)吳亦兵說，這相當(dāng)于“免費(fèi)從中信產(chǎn)業(yè)基金得到了一份昂貴的咨詢報(bào)告”。

　　很多時(shí)候，這個(gè)過程走下來，即使最終沒能達(dá)成投資合同，中信產(chǎn)業(yè)基金也贏得了企業(yè)的信任和贊賞。在簽訂投資合同成為股東之后，就會(huì)進(jìn)入實(shí)際的操作階段，這時(shí)，中信產(chǎn)業(yè)基金的投后管理團(tuán)隊(duì)會(huì)介入企業(yè)，與其一起制定一個(gè)“投后管理計(jì)劃”，也就是用三個(gè)月的時(shí)間把最近三年要做的事進(jìn)行規(guī)劃，并以此制定考核標(biāo)準(zhǔn)。中信產(chǎn)業(yè)基金投資的每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有“百日計(jì)劃”，都會(huì)在董事會(huì)層面參與，每個(gè)季度，中信產(chǎn)業(yè)基金的相關(guān)團(tuán)隊(duì)都要參加董事會(huì)議，每個(gè)月都要和管理團(tuán)隊(duì)溝通。當(dāng)然，并非每個(gè)項(xiàng)目都有同樣的投入，一般會(huì)分為重點(diǎn)項(xiàng)目和非重點(diǎn)項(xiàng)目，目前在其投資的22個(gè)項(xiàng)目中，重點(diǎn)項(xiàng)目有10個(gè)。

　　過去一年里，中信產(chǎn)業(yè)基金已建立了20多個(gè)企業(yè)管理流程和模板，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。此外，中信產(chǎn)業(yè)基金還開發(fā)了一個(gè)投資管理系統(tǒng)，讓很多客戶看后贊嘆不已，甚至有人問是否可以賣給他。

　　與五年前所面臨的市場(chǎng)環(huán)境截然不同，如今在全民PE的熱潮中，無論是私募股權(quán)基金還是風(fēng)險(xiǎn)投資，找項(xiàng)目的方式早已不復(fù)當(dāng)初般簡單。“那時(shí)候閉著眼睛撒錢現(xiàn)在都能賺”，一位PE業(yè)內(nèi)人士感慨，現(xiàn)在PE行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓搶項(xiàng)目成為行業(yè)慣例，有些基金為了搶到項(xiàng)目，匆匆忙忙便投資。

　　不得不承認(rèn)，相比很多外資PE，中信產(chǎn)業(yè)基金更了解中國企業(yè)和政府的需求。“我們選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)總體來說與多數(shù)投資機(jī)構(gòu)相差無幾，只是多了一條：有多大的提供增值服務(wù)的空間。”吳亦兵表示，在這22個(gè)項(xiàng)目中，中信都是作為小股東進(jìn)入的，其中一半是國企或者有政府作為股東的。在他看來，很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)并不缺錢，它們更希望的是引入一個(gè)有價(jià)值的股東幫助提升經(jīng)營管理水平。

　　很多時(shí)候，中信產(chǎn)業(yè)基金的人去見地方政府的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，手里拿的小冊(cè)子上只有前面三四頁是其簡介，后面的主要內(nèi)容都是中信產(chǎn)業(yè)基金打算要做的事。“政府的訴求很簡單：GDP、就業(yè)、稅收。”吳亦兵說，如果他們把握不好政府的訴求，便不會(huì)輕易介入國企的項(xiàng)目。

　　分解

　　當(dāng)然，中信產(chǎn)業(yè)基金之所以能在兩年內(nèi)投資了20多個(gè)項(xiàng)目，也有“天時(shí)之利”。中信產(chǎn)業(yè)基金成立時(shí)，是金融危機(jī)爆發(fā)之后，當(dāng)時(shí)證監(jiān)會(huì)暫停了公司上市的審批，加上對(duì)于金融危機(jī)的恐慌，很多公司的估值都非常有吸引力，而在正常的情況下，這種速度并不大可能發(fā)生。

　　“我們還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的。”在談及未來時(shí)，吳亦兵說自己最擔(dān)憂的不是環(huán)境，而是“害怕被投企業(yè)出事，不只是在回報(bào)方面。”目前，中國經(jīng)濟(jì)狀況整體向上，PE行業(yè)還有良好的聲譽(yù)，但如果經(jīng)濟(jì)周期變化，那么情況可能完全不同。“我擔(dān)心企業(yè)是否會(huì)喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力？之前對(duì)他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷是否會(huì)失誤？行業(yè)的大趨勢(shì)變化后企業(yè)是否有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力？”

　　對(duì)于PE這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來說，這絕非杞人憂天。在中國方興未艾的PE行業(yè)中，幾乎談不上有什么市場(chǎng)沉淀，只要稍微不慎，從云端滑落到谷底僅僅是轉(zhuǎn)瞬之間的事情—盡管如今PE市場(chǎng)形勢(shì)一片熱鬧，但早在2007年經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，就曾經(jīng)倒下過一批PE。“強(qiáng)調(diào)短期暴利，一定會(huì)帶來不好的影響。”

　　在吳亦兵看來，如今在國內(nèi)的PE行業(yè)中，各機(jī)構(gòu)判斷項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)大同小異，都是基于同樣的投資公式，但是得出的結(jié)論卻不盡相同，其很大原因在于對(duì)于未來的判斷結(jié)論不同。因此，中信產(chǎn)業(yè)基金強(qiáng)調(diào)企業(yè)動(dòng)態(tài)估值，發(fā)掘利潤的增長潛力，而PE要做的就是和企業(yè)一起提高利潤。

　　與很多外資基金在中國由幾個(gè)人管理數(shù)億乃至數(shù)十億美元的基金不同，中信產(chǎn)業(yè)基金有近百人的團(tuán)隊(duì)，其管理的綿陽科技城產(chǎn)業(yè)基金的存續(xù)期是12年，投資期為5到7年。為此，中信產(chǎn)業(yè)基金打造了一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)，其90多位員工來自30多個(gè)企業(yè)，覆蓋內(nèi)外資多個(gè)行業(yè)。

　　其高管更是在國內(nèi)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的投資人。董事長劉樂飛自2006年7月起便擔(dān)任中國最大的保險(xiǎn)公司中國人壽集團(tuán)的首席投資官，當(dāng)年，中國人壽進(jìn)軍國際資本市場(chǎng)的首次出手便是在VISA上市時(shí)，購買了這個(gè)全球最大的信用卡組織價(jià)值3億美元的股票，在最高峰時(shí)，人壽的浮盈收益翻倍。而總裁吳亦兵在麥肯錫、聯(lián)想控股都曾經(jīng)有驕人的業(yè)績。

　　充足的人力使得中信產(chǎn)業(yè)基金可以更加細(xì)化管理投資團(tuán)隊(duì)，目前其內(nèi)部劃分了四大行業(yè)：金融服務(wù)、消費(fèi)、現(xiàn)代制造業(yè)、原材料和能源。同時(shí)還在四大行業(yè)之內(nèi)又細(xì)分成多個(gè)行業(yè)，吳亦兵希望這種專業(yè)化分工，可以最大限度地深入了解各個(gè)行業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中的交易機(jī)會(huì)。“過去一年，中信在人力上投入最大的就是做行業(yè)研究。”吳亦兵說。

　　而在歐洲大型PE泰豐資本中國區(qū)總裁石博看來，中信產(chǎn)業(yè)基金走的是一條中國式的專業(yè)化分工道路：囿于國企對(duì)高管薪酬的限制，它無法走西方式的“高人均投入、高人均產(chǎn)出”的道路，而是通過招聘更多的人將復(fù)雜的工作拆解，從而以更細(xì)分的專業(yè)分工的方式創(chuàng)造高效的產(chǎn)出。“這種PE運(yùn)作方式是符合中信實(shí)際情況的聰明做法。”石博對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　劉樂飛的志向，是將中信產(chǎn)業(yè)基金打造一個(gè)立足中國的世界級(jí)私募股權(quán)基金管理公司，并在更遠(yuǎn)的將來，打造“世界級(jí)的另類資產(chǎn)管理公司。”如今，中信產(chǎn)業(yè)基金的投資速度已經(jīng)開始放緩，同時(shí)更注重企業(yè)的規(guī)模，而其新的美元基金的募集也基本完成。為了說服投資者，吳亦兵在去年幾乎沒在北京的家里呆過幾天，僅在去年12月里，他就飛了15個(gè)國家去見投資者。為此，女兒在送他的生日賀卡上寫下了“一邊去，忙著呢”的祝詞—那是吳亦兵忙工作時(shí)經(jīng)常對(duì)女兒說的話。“我們倡導(dǎo)的是創(chuàng)業(yè)文化。”吳亦兵說。