上實集團加減法

　　——訪上海實業(yè)集團有限公司執(zhí)行董事、常務(wù)副總裁周杰

　　我們希望自己管理和運作資產(chǎn)，形成產(chǎn)業(yè)+金融的多元化產(chǎn)業(yè)集團格局

　　文‖上海國資記者 王錚

　　上實集團力圖轉(zhuǎn)變純粹投資控股企業(yè)的形象，以“資本運作+產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”形象重新亮相于公眾面前。

　　2009年以來，上實集團對自身資產(chǎn)開始大密度騰挪，舍棄聯(lián)華超市、微創(chuàng)醫(yī)療、光明乳業(yè)等多筆大宗股權(quán)，涉及資產(chǎn)超過百億，力度之大在上海國企中甚為罕見。剛過去的2010年，其成功重組新上藥集團，被媒體評為年度最受市場認可的重組。

　　2011年1月26日，上實集團執(zhí)行董事、常務(wù)副總裁周杰接受《上海國資》采訪，對上實集團的歷史及其資產(chǎn)加減法的成功之處和未來挑戰(zhàn)做了詳細闡述。

　　兩種身份的特殊企業(yè)

　　《上海國資》：上實集團雖然成立很早，但一般上海公眾并不熟悉。這與上實當初是在香港注冊成立有關(guān)嗎？

　　周杰：這涉及到上實集團的歷史。1981年7月，“上海實業(yè)有限公司”在香港注冊成立；1993年6月，公司更名為“上海實業(yè)(集團)有限公司”； 1996年5月，上實集團屬下“上實控股”在香港上市。

　　在上實集團剛剛成立的時候，內(nèi)部有一個通俗的說法，我們有3項業(yè)務(wù)：一包香煙、一包味精，一本掛歷。“一本香煙”就是南洋煙草公司，主要是紅雙喜；所謂“一包味精”，就是香港“天廚味精”；“一本掛歷”就是我們的印刷廠。

　　《上海國資》：在香港上市，但卻是內(nèi)地的企業(yè)，身兼境外國資和國有獨資身份，分跨兩個市場，你們對這種特殊身份有過困擾嗎？

　　周杰：改革開放以后，我們的任務(wù)主要是對外招商，吸引外資，加強中外企業(yè)合作，我們這種特殊身份是非常重要的，也是極具優(yōu)勢的。

　　這樣的兩種身份，也決定了我們必須橫跨海外和國內(nèi)兩個市場?，F(xiàn)在，上實集團旗下有5家上市公司，上實控股、上實城市開發(fā)是香港上市公司，上海醫(yī)藥、上實發(fā)展是A股上市公司，還有一家新加坡上市公司亞洲水務(wù)科技。這對我們來說，不但不是困擾，還為我們增加了便利。比如，在香港上市，股權(quán)融資比國內(nèi)方便，因為香港市場管理更成熟，審核程序也沒有那么復(fù)雜；另一方面，正因為有國資背景，相比其他香港上市公司，上實集團更容易受到香港投資者的歡迎；再如，香港目前銀行利息較低，而國內(nèi)正進入加息通道，我們在資本工具的選擇上就余地更大一些。

　　當然，同時我們也會受到多重監(jiān)管，這也是事實，包括滬港新等地資本市場的監(jiān)管和國資監(jiān)管。正因為此，我們考慮問題更加全面，管理更加嚴格，運作也更加謹慎。所以，上實集團利用兩個市場進行發(fā)展，通過兩種方式運作，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作結(jié)合起來。

　　只有做產(chǎn)業(yè)，估值才能提高

　　《上海國資》：經(jīng)過20多年的發(fā)展，上實集團發(fā)展迅速，近3年來，上實集團在資產(chǎn)重組上在外界看來是大進大退。能否介紹一些這方面的情況？

　　周杰：到2010年年底，上實集團的總資產(chǎn)達到1500億元，在上海市國資系統(tǒng)排名第四；凈利潤達到23億元，排名第三。近幾年，上實集團的確采取了一系列舉措進行資產(chǎn)重組，圍繞房地產(chǎn)、醫(yī)藥、基建、水務(wù)和金融投資5大核心產(chǎn)業(yè)進行。2007年6月和10月，上實控股分兩次總計斥資37億元完成對上海城開集團59%股權(quán)的收購；2008年7月，上實集團將滬杭高速上海段經(jīng)營權(quán)與上海四季酒店股權(quán)作價55.46億港元注入上實控股，完成了上實控股自上市以來最大規(guī)模的一次注資；2010年，上實控股以27.64億港元收購中新地產(chǎn)45.02%股權(quán)，并于該年下半年啟動上實控股收購上實發(fā)展的程序；2010年，我們還順利完成新上藥重組，獲得了市場的充分認可，同時，我們還整合各類金融投資業(yè)務(wù)，形成了統(tǒng)一的金融投資平臺。

　　同時，上實集團退出非核心產(chǎn)業(yè)也非常果斷。先后退出了上海微創(chuàng)、光明乳業(yè)和聯(lián)華超市，2010年，將上實國貿(mào)整建制劃轉(zhuǎn)上海紡織控股集團后，上實基本完成非主業(yè)的退出工作。

　　《上海國資》：一般來說，企業(yè)擴張是天性，上實集團為什么會從這些利潤很好的行業(yè)退出？

　　周杰：因為這些不是我們的主業(yè)。比如光明乳業(yè)和聯(lián)華超市，我們認為，光明食品集團和百聯(lián)集團在經(jīng)營管理光明乳業(yè)和聯(lián)華超市上會比我們更有經(jīng)驗，這些是他們的主業(yè)，所以轉(zhuǎn)讓出去。近幾年，我們把退出的資金用于核心產(chǎn)業(yè)，提高核心產(chǎn)業(yè)的競爭力。2009年，上實退出非核心產(chǎn)業(yè)，回籠資金超過100個億，這100億資金用于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，才逐步走到今天的效果。海外企業(yè)方面，主要是將上實國貿(mào)劃轉(zhuǎn)給了紡控集團，因為貿(mào)易并不是我們的主業(yè)。

　　《上海國資》：上實集團似乎一改此前投資控股型企業(yè)的特點，希望自身轉(zhuǎn)變成多元化的產(chǎn)業(yè)集團？

　　周杰：上海市國資委自2006年為我們確立的幾大主業(yè)，我們近幾年的進退便一直按照市國資委的精神進行。就自身發(fā)展來說，我們也認為，只有做產(chǎn)業(yè)，估值才能提高，如果一直做投資，就好像一只基金在運作，我們希望自己管理和運作資產(chǎn)，形成產(chǎn)業(yè)+金融的多元化產(chǎn)業(yè)集團格局。

　　但不同的產(chǎn)業(yè)要求不同的管理團隊。我們在資產(chǎn)收購的時候，會注意將原有管理團隊和人員全部都收購過來，我們的管理方式也會慢慢與產(chǎn)業(yè)相適應(yīng)。但人力資源、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營等諸多方面確實是我們將面臨的挑戰(zhàn)，急需提高。

　　整合是一個雙向融入的過程

　　《上海國資》：新上藥重組資本市場2010年的重頭戲。重組后，上海醫(yī)藥成為國內(nèi)第二大醫(yī)藥企業(yè)集團，可否介紹一下重組的過程？

　　周杰：新上藥資產(chǎn)重組具體包括3項交易，第一步是上海醫(yī)藥以換股方式吸收合并上實醫(yī)藥和中西藥業(yè)；第二步，上海醫(yī)藥向上實集團發(fā)行股份購買醫(yī)藥資產(chǎn)；第三步，上海醫(yī)藥向上實控股購買醫(yī)藥資產(chǎn)，上實集團旗下醫(yī)藥資產(chǎn)以上海醫(yī)藥為載體實現(xiàn)整體上市，并成為上海國資旗下唯一的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)平臺。這次資產(chǎn)重組實現(xiàn)了多項資本創(chuàng)新：是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)規(guī)模最大的并購重組項目，涉及資產(chǎn)總額近300億元，交易總對價168.49億元；是國內(nèi)首例涉及滬、港兩地4家上市公司的重大資產(chǎn)重組；是國內(nèi)首次通過現(xiàn)金選擇權(quán)實現(xiàn)上市公司的控股股東退出并引入戰(zhàn)略投資者；也是國內(nèi)首次向特定對象發(fā)行股份籌集資金，并以該筆資金向其同一控制下關(guān)聯(lián)方購買資產(chǎn)的重組項目。

　　《上海國資》：重組時，新上藥對市場有過承諾，即2010年全年實現(xiàn)利潤不少于10.3億元。前三季度已經(jīng)完成了全年的承諾。您認為成功的因素有哪些？

　　周杰：關(guān)鍵的因素是，我們在重組之時有一個基本的整合思路，即不是上實集團去收購上藥，不是要把人家的東西拿過來，而是上實融入上藥，把自己放進去。我們認為，整合是一個雙向的、互相的融入過程，這可能是與其他資產(chǎn)整合區(qū)別最大的一點，我認為，正是這一點才是新上藥集團整合成功的關(guān)鍵因素。

　　《上海國資》：上實集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標是什么？面臨的挑戰(zhàn)主要有哪些？

　　周杰：按照我們2010—2012年的3年行動規(guī)劃，上實集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略定位仍是：立足香港、依托上海，充分發(fā)揮外資、國資雙重背景的獨有優(yōu)勢，堅持資本運作、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、價值管理有機結(jié)合，重點發(fā)展房地產(chǎn)、醫(yī)藥、基建3大核心產(chǎn)業(yè)，強化金融投資平臺功能，積極發(fā)展消費品業(yè)務(wù)，努力創(chuàng)建成主業(yè)凸顯核心競爭力及社會責任感的大型企業(yè)集團。

　　未來發(fā)展的挑戰(zhàn)或許存在3個方面，一是核心產(chǎn)業(yè)完成系列并購重組之后，管理和人員結(jié)構(gòu)等諸多方面極需提升和轉(zhuǎn)型；二是因為上實集團處于發(fā)展投入期，長期項目較多，需要運用多樣化融資手段，特別是股權(quán)融資來豐富和充實資金，三是經(jīng)營責任考核、激勵約束機制要按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場化的要求進一步創(chuàng)新，如何適應(yīng)集團產(chǎn)業(yè)重大并購重組后企業(yè)管控、經(jīng)營、發(fā)展的要求任重道遠。

　　責任編輯：武孝武