中國民企退化危機(jī)

　　中國民企退化危機(jī)

　　話題背景：

　　民營企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)最具活力與創(chuàng)新精神的重要組成部分，為社會提供了2/3以上的就業(yè)機(jī)會，對推動中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展功不可沒。

　　改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)在迅速發(fā)展壯大的過程中，涌現(xiàn)了一大批規(guī)模大、效益好、管理科學(xué)、技術(shù)先進(jìn)的現(xiàn)代民營企業(yè)，個別企業(yè)甚至已成功躋身世界500強(qiáng)。然而，我們也不得不正視這樣的尷尬現(xiàn)實(shí)：相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)近年來不同程度遭遇了“增長的極限”，發(fā)展后勁匱乏；民營企業(yè)500強(qiáng)的總產(chǎn)值，還不如國企前三強(qiáng)之和；全球金融危機(jī)期間，民企的減員跡象尤為明顯。

　　民營企業(yè)退化，甚至險象環(huán)生的根源在哪里，有哪些深遠(yuǎn)危害？突破發(fā)展困局，需要政府、社會和企業(yè)家進(jìn)行怎樣的切實(shí)努力？

　　主持人：本刊記者 郭洪業(yè)

　　討論嘉賓：

　　廣東商學(xué)院粵商研究中心主任/ 王先慶

　　浙江大學(xué)公共管理學(xué)院副教授/ 蘇振華

　　華彩咨詢集團(tuán)管控國際研究中心/ 李琳

　　上海榮正投資咨詢有限公司副總裁 / 何志聰

　　體制性歧視依然根深蒂固

　　在國家意識或國家戰(zhàn)略層面，民企仍然處于“非公”的邊緣化、補(bǔ)充性角色，我們的經(jīng)濟(jì)體制仍然是建立在國企主導(dǎo)的基礎(chǔ)上，而非根植于廣義的法人企業(yè)基礎(chǔ)上

　　文/王先慶

　　中國民企的“天花板”到底何在？我認(rèn)為，根深蒂固的“體制性歧視”，是中國民企得不到更好發(fā)展的根源。

　　所謂民企的“體制性歧視”，就是在國家意識或國家戰(zhàn)略層面，民企仍然處于“非公”的邊緣化、補(bǔ)充性角色。我們的經(jīng)濟(jì)體制仍然是建立在國企主導(dǎo)的基礎(chǔ)上，而非根植于廣義的法人企業(yè)基礎(chǔ)，民企即使貢獻(xiàn)再大也屬于“體制外”，在法律和政策層面屬于一種偶然考慮和照顧的范圍，而不是被視為市場經(jīng)濟(jì)存在的根基來培植和發(fā)展。于是，自覺或不自覺地，民企在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系和資源分配中，就處于被“歧視”的位置。這也正是我國市場經(jīng)濟(jì)還不夠成熟和處于完善階段的主要表現(xiàn)。

　　這些“體制性歧視”的存在，對于民企的發(fā)育成長至少產(chǎn)生了五大影響。

　　第一，它使得民企的地位長期處于外資和國企的“擠壓”之中難以獲得公平的發(fā)展機(jī)會。現(xiàn)行體制對外資和國企都實(shí)行“超國民待遇”，而對民企則實(shí)行“小媳婦待遇”。在GDP和招商引資的導(dǎo)向下，好的投資項目和好的產(chǎn)業(yè)指引，都傾向于所謂世界500強(qiáng)以及中國500強(qiáng)企業(yè)，在企業(yè)生存環(huán)境上形成一種極不公平的“馬太效應(yīng)”。

　　第二，它使得公開或隱蔽的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入門檻得以廣泛存在。在各級政府的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展布局中，常常都是以大型國企的項目作為參考的，很少從培育和推進(jìn)民企發(fā)展的角度去考慮，因此，在一些工業(yè)園區(qū)、產(chǎn)業(yè)新區(qū)或重大項目中，一開始就把民企排斥在外。比如，珠三角的一些大型港口、橋梁、高速公路、地鐵、高鐵、機(jī)場等，幾乎不讓民企沾邊。要么外資，要么就是國企。寧可要國企的低效率，也寧可眼睜著外資加劇財富的流失，也很少考慮民企參與。

　　第三，在資本市場和投融資政策明顯偏向國企和外資。且不說中國資本市場幾乎就是國企圈錢的場所，也不說中國的證券、基金、保險、銀行等領(lǐng)域的民企參與大多只是“點(diǎn)綴”或?qū)嶒?yàn)，僅就通常的資產(chǎn)并購和參股，就足以讓民企感到心寒。各地政府普遍都有以優(yōu)惠的價格將國有資產(chǎn)出讓給外資的大量事例，例如廣州的廣之旅、華南快速干線，受益對象基本上不是本土民企，更不存在公開公平地轉(zhuǎn)讓。國企可以低價收購民企的加油站，但民企真正去公開收購國有資產(chǎn)，卻在若干有形無形的“潛規(guī)則”面前變得困難重重。進(jìn)一步說，民企在土地、資產(chǎn)、資本、資源等方面不僅輸在起點(diǎn)，而且一直輸在不公平的競爭過程中。

　　第四，民企難以得到“體制性寬容”。人們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行體制對外資在稅收、工商等方面的過錯，極容易原諒，同時對于國企的“犯錯”也相當(dāng)寬容。然而，體制內(nèi)的公安和司法部門對民企的過錯卻常常殘酷無情，一點(diǎn)小小的過錯，如執(zhí)照不全、未按照交納某種費(fèi)用、某種許可證未及時更換、會計或稅收計算有失誤等，任何一個政府部門常常都以對待敵人的態(tài)度實(shí)行打擊。執(zhí)法車可以隨意停在公司門口、會計賬冊可以隨意查封、大門可以隨意被封，甚至公司法人也常常因?yàn)檫@樣那樣的經(jīng)濟(jì)糾紛而被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄。試問，我們是否對曾經(jīng)為中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)的北京南德、新疆德隆、廣東科龍給予政策的適當(dāng)援助和寬容？我們的地方政府是否實(shí)施過有效的拯救或扶持？為何只錦上添花，卻不對民企多些寬容？

　　第五，民企的身份和地位由于置身“體制外”而導(dǎo)致人才難留。無數(shù)人才為了得到“體制福利”而寧愿窩在政府部門、事業(yè)單位以及各類準(zhǔn)政府組織單位，就是不愿流向最缺人才的民企。

　　總之，正是由于“體制性歧視”的廣泛存在，使得民企的生存和發(fā)展無形中多了許多不可控成本，少了許多高成長機(jī)會，從而使民企的“天花板”極容易形成，并難以破解。

　　行政權(quán)力扼殺企業(yè)家精神

　　激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)新精神最關(guān)鍵的制度因素是“可自由創(chuàng)新”的環(huán)境，這一點(diǎn)卻在近年來房地產(chǎn)行業(yè)投機(jī)和“國進(jìn)民退”背景下不斷萎縮

　　文/蘇振華

　　最近幾年間，民營企業(yè)發(fā)展勢頭明顯減緩，這一想象值得深思。民營企業(yè)的發(fā)展似乎遭受了瓶頸，對市場和企業(yè)的不同理解會得出不同的答案。奧地利學(xué)派對企業(yè)發(fā)展的理解，我覺得值得和大家一起分享。

　　德國卓越的思想家馬克斯・韋伯在其名著《新教倫理與資本主義精神》中提出了一個著名的命題，社會從“古代”走向“現(xiàn)代”的原動力在于——“資本主義精神”！韋伯認(rèn)為，新教倫理中“神啟”的力量、“彼岸”的召喚是激發(fā)企業(yè)家發(fā)奮圖強(qiáng)的摧進(jìn)力。這一說法極具影響，但似乎過于玄乎。奧地利學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)大師熊彼特給出的類似解釋是：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展最重要的原動力，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家，企業(yè)家創(chuàng)新的內(nèi)在因素是“企業(yè)家精神”。

　　熊彼特的理論抓住了解釋企業(yè)成敗的要害——企業(yè)的行為實(shí)際上就是企業(yè)里的人的行為。我們知道，作為一個科層組織，構(gòu)成企業(yè)的三要素是物質(zhì)資源、人力資源、企業(yè)家。企業(yè)內(nèi)部以行政命令來配置資源，命令的發(fā)布者是企業(yè)家，物質(zhì)資源、人力資源都只是“資源”，不是主動的、而是被動地聽從企業(yè)家的命令來發(fā)揮作用。企業(yè)家是企業(yè)的大腦，對企業(yè)有決定性影響的顯然是企業(yè)家的行為，因此，解釋企業(yè)為什么成功和失敗，關(guān)鍵要分析企業(yè)家的行為。

　　但是，這種解釋似乎只是一種同義反復(fù)。根據(jù)這一解釋，成功的企業(yè)是因?yàn)槠髽I(yè)家具備了企業(yè)家精神，失敗的企業(yè)是因?yàn)槠髽I(yè)家不具備企業(yè)家精神。但是，企業(yè)家精神是可觀察的。根據(jù)企業(yè)家理論的解釋，創(chuàng)新其實(shí)是一種“無中生有”的行為。這個說法似乎更玄，但并不難理解。比如現(xiàn)在最火的電子產(chǎn)品Iphone和Ipad，大賣特賣，行銷全球?？墒?，在這類產(chǎn)品出現(xiàn)之前，并不會有人覺得生活有什么不便，只是這類產(chǎn)品被制造出來以后，激發(fā)了消費(fèi)者的需求而已。消費(fèi)者的需求是可以被供給引導(dǎo)的！可是，消費(fèi)者的潛在需求是無法觀察的，如何猜度到消費(fèi)者的潛在需求并造成產(chǎn)品賣給他，這就需要企業(yè)家們來發(fā)揮他們天才的想象力，這就是創(chuàng)新能力。

　　但是，企業(yè)家的創(chuàng)新能力并不是從天上掉下來的，而是在一定的制度環(huán)境下產(chǎn)生的。簡單對比改革開放前后可以發(fā)現(xiàn)，1978年前的中國企業(yè)乏善可陳，1978年之后企業(yè)的發(fā)展卻風(fēng)起云涌。人還是同一批人，為什么企業(yè)經(jīng)營效果如此不一樣呢？唯一的不同是制度環(huán)境不一樣了。改革開放之后，允許每個人自由創(chuàng)業(yè)，從而平均分布在人群之中的企業(yè)家精神就有了可發(fā)揮的用武之地。故而，激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)新精神最關(guān)鍵的制度因素是“可自由創(chuàng)新”的環(huán)境。

　　那么，最近這些年的制度環(huán)境與前20多年有何不同嗎？答案是顯然的。最近這些年，國有企業(yè)經(jīng)營的范圍越來越大，而且很多國企憑借行政性壟斷地位把持了市場準(zhǔn)入資格，民營企業(yè)只能是在充分競爭性領(lǐng)域苦苦掙扎，求生已然不易，遑論做大做強(qiáng)。投資空間被擠壓，競爭機(jī)會不對等，是制約民營企業(yè)發(fā)展的一個重要原因，比如有的企業(yè)精神可能在石化行業(yè)有天才的創(chuàng)意并不乏執(zhí)行能力，但根本就沒有進(jìn)入這一市場的機(jī)會。

　　在市場里賺錢，是一件極難的事情，所以需要企業(yè)家的創(chuàng)新，但要是市場里很容易賺錢的話，企業(yè)家的創(chuàng)新會自然喪失。這些年，只要想辦法弄塊地，就可以輕易大賺快錢，所以可以看到，有多少民營企業(yè)淡化主業(yè)，把資金投入了房地產(chǎn)。能發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)的賺錢機(jī)會并果斷投入，固然也是一種創(chuàng)新精神的體現(xiàn)，卻讓企業(yè)喪失了持續(xù)發(fā)展的動力。

　　在我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，一個重要特征是政府對市場的影響巨大，如果企業(yè)能獲得政府的支持，就會獲得更好的發(fā)展機(jī)會。當(dāng)企業(yè)把主要精力花在從政府手中獲得資源和政策時，創(chuàng)新能力自然就會萎縮。所以如何讓行政權(quán)力從市場中走開，政府僅僅只是定位于一個規(guī)則的制定者和裁判者，讓所有企業(yè)都獲得同等競爭的機(jī)會，也是影響我國民營企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的因素。

　　管理模式滯后之痛

　　民企能否避免“天花板”現(xiàn)象，根源在于企業(yè)內(nèi)部的管理模式和觀念能否突破現(xiàn)實(shí)的瓶頸，真正走向職業(yè)化和規(guī)范化

　　文/李琳

　　有人將我國民營企業(yè)發(fā)展的天花板，歸結(jié)為四個增長極限，分別是外部環(huán)境的極限、組織的極限、商業(yè)模式的極限、企業(yè)家的能力與價值觀的極限。筆者認(rèn)為，在民營企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、企業(yè)不斷擴(kuò)張的過程中，企業(yè)內(nèi)部的管理模式滯后是民營企業(yè)遭遇“天花板”的根本原因。

　　家族化管理成規(guī)范治理絆腳石

　　我國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族制企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段，依靠血緣、親緣、地緣等紐帶維系的經(jīng)營管理運(yùn)作體系完全能滿足和支撐企業(yè)的需要，家族成員之間憑借特有的血緣、親緣等關(guān)系形成高度信任感，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。但是當(dāng)企業(yè)在向多元化、異地化方向擴(kuò)張時，家族化管理中任人唯親、封閉保守的弊端日益彰顯。這種松散、“人治”的管理方式不利于吸引優(yōu)秀的職業(yè)化管理和技術(shù)人才，在很大程度限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

　　家族化管理企業(yè)不能從內(nèi)部衍生出符合現(xiàn)代化需要的機(jī)制。一方面，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大的過程中，原有管理團(tuán)隊的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，難以應(yīng)對管理層級和管理幅度的增加；另一方面，家族管理企業(yè)內(nèi)，企業(yè)文化充滿家長作風(fēng)和任人唯親的色彩，排斥族外精英。通過家族、朋友、親屬等紐帶和人際關(guān)系形成的聚集力，排斥了外部精英群體的進(jìn)入，阻礙了企業(yè)走向規(guī)范化、現(xiàn)代化。

　　用好職業(yè)經(jīng)理人是一大難題

　　很多民營企業(yè)已漸漸意識到職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)管理中的專業(yè)性與客觀性，紛紛花重金聘請職業(yè)經(jīng)理人，但是當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人被當(dāng)做“救命稻草”空降到企業(yè)后，企業(yè)老總們又不能做到“用人不疑、疑人不用”， 相互間的信任承諾關(guān)系建立不起來，這樣就陷入了雇主的不信任與職業(yè)經(jīng)理人的不忠誠的怪圈。

　　對民營企業(yè)家來說，長期以來習(xí)慣了獨(dú)斷專行，同時，過多放權(quán)有可能會被挖空墻角。在他們眼里，職業(yè)經(jīng)理人怎么看都是個外人，將自己打下來的江山拱手讓給他人來經(jīng)營，必將會有所提防，因此會通過各種條條框框來限制職業(yè)經(jīng)理人，并在他身邊安插一些心腹，以致職業(yè)經(jīng)理人不敢肆意妄為。但是對職業(yè)經(jīng)理人來說，老板的不完全信任以及各種條框的限制，再加上企業(yè)“元老”們的不配合、甚至刁難，往往讓其無法施展，而且這種“唯結(jié)果論英雄”的考核機(jī)制，讓其只能是急功近利，在有限的任期內(nèi)通過各種途徑增加業(yè)績，一旦達(dá)不到老板的要求，隨時就可能卷鋪蓋走人。所以職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績造假、經(jīng)營過程中的“變節(jié)”現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　接班人問題困擾后續(xù)發(fā)展

　　未來5-10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。對中國民營企業(yè)來說，接班人的候選就只有兩個：家族后代，職業(yè)經(jīng)理人。前者幾乎是我國民營企業(yè)傳承的首選，因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，讓這一選擇順理成章。

　　為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。李嘉誠(專欄)讓他兩個兒子從小就開始列席公司的董事會會議，就是為其日后接班打基礎(chǔ)。也有家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育，等其學(xué)成之后，再順利接班。在這樣的大環(huán)境下，家族下一代的繼承預(yù)期穩(wěn)定，而外部精英相對較難進(jìn)入企業(yè)的核心圈子。

　　中國民企第一代創(chuàng)始人，往往是在特定的經(jīng)濟(jì)背景下取得企業(yè)發(fā)展的第一桶金。顯然，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，作為這些企業(yè)的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。但是，更多企業(yè)家的子女根本無意接班，就算是愿意接班的，能夠勝任接班的實(shí)屬鳳毛麟角。這已經(jīng)成為困擾民營企業(yè)家們的普遍性的問題。

　　轉(zhuǎn)型“以人為本”公司治理

　　公司治理本身也是激勵機(jī)制的重要組成部分，民營企業(yè)突破天花板必須首先完善自身治理，形成新型的治理文化

　　文/何志聰

　　2008年席卷全球的金融危機(jī)及國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，處于產(chǎn)業(yè)鏈低端、依靠密集勞動力盈利模式的眾多民營企業(yè)遇到巨大挑戰(zhàn)，在“后危機(jī)時代”，企業(yè)家開始反思企業(yè)的發(fā)展路徑。時至今日，民營企業(yè)在發(fā)展過程中仍要承擔(dān)相對較重稅負(fù)，民營企業(yè)在某些行業(yè)中仍要接受不平等待遇，部分企業(yè)家選擇“知難而退”，而大多數(shù)“挺過危機(jī)”的企業(yè)家則開始反思企業(yè)自身的問題，何種經(jīng)營機(jī)制才能使公司發(fā)展更為健康、全面、持續(xù)，首當(dāng)其沖即公司的治理。

　　公司治理本身就是一種激勵機(jī)制，治理結(jié)構(gòu)通過權(quán)力和責(zé)任的分配，使得任何個體獎懲分明，提升企業(yè)活力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的成長與分享，肯定財務(wù)資本之外的人力資本的價值，這種價值包括公司管理、技術(shù)及銷售等。公司治理結(jié)構(gòu)之所以成為一個問題，就是因?yàn)槿肆Y本太重要，財務(wù)資本與人力資本之間存在矛盾。

　　中國的市場經(jīng)濟(jì)走到今天，已基本走出了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)以“財務(wù)資本”為主的經(jīng)營模式，逐漸建立起以“人力資本”為基石的新經(jīng)營模式。而民營經(jīng)濟(jì)的治理模式也需要從傳統(tǒng)的“家族式”治理模式逐漸轉(zhuǎn)變，“以人為本”的新型治理模式成為了推動民營經(jīng)濟(jì)在新時期發(fā)展的源動力。

　　處于創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)仍難以擺脫“家族式”及“家長式”的治理模式，企業(yè)家既是公司的“首席銷售官”，又是“首席執(zhí)行官”、“首席財務(wù)官”，這種模式在創(chuàng)業(yè)初期很好地控制了成本，提升了效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益最大化。但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，技術(shù)革新和風(fēng)險程度的不斷增加，跨行業(yè)的整合越來越成為企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的必要條件，企業(yè)家漸漸感覺到“力不從心”，加上職業(yè)經(jīng)理人局部市場的不成熟及內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的缺失，最終導(dǎo)致企業(yè)在做大做強(qiáng)的道路上漸行漸遠(yuǎn)。

　　金融危機(jī)中民營經(jīng)濟(jì)雖然受到重創(chuàng)，但民營企業(yè)中的佼佼者仍然憑借著自身的實(shí)力和企業(yè)獨(dú)特的治理模式成功地抵抗了金融危機(jī)的巨浪，在風(fēng)口浪尖獲得了企業(yè)的新生?？v觀中國成功民營企業(yè)發(fā)展的歷程，無論是地產(chǎn)業(yè)的萬科，傳統(tǒng)制造業(yè)的正泰電器，還是新興行業(yè)的百度、騰訊、阿里巴巴，其公司發(fā)展過程中的“公司治理”無不烙上“以人為本”的印記。

　　從治理結(jié)構(gòu)上看，存在著三種典型的治理結(jié)構(gòu)形態(tài)：

　　一，行業(yè)整合型的治理結(jié)構(gòu)，比如正泰電器的發(fā)展史即以股權(quán)形式不斷吸納競爭對手，共同做大產(chǎn)業(yè)的過程。

　　二，供應(yīng)鏈整合型的治理結(jié)構(gòu)，在企業(yè)發(fā)展過程中，注重上下游供應(yīng)商及采購商的整合，最為典型的莫過于華誼兄弟的“金手銬”式治理形態(tài)，即以股權(quán)“綁定”核心導(dǎo)演及演員的股權(quán)安排。

　　三，內(nèi)部管控型的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)對內(nèi)部員工的利益捆綁，比如阿里巴巴、百度等的全員持股計劃。良好的公司治理締造了良好的公司“文化”，以人為本，以企業(yè)效益最大化為目標(biāo)，建立了“分享型、成長型”的管控機(jī)制。

　　“以人為本”的公司治理特征在后危機(jī)時代正愈演愈烈，華為的全員持股數(shù)次變革，蘇寧“三推”股權(quán)激勵，萬科“二度激勵計劃”出爐，創(chuàng)業(yè)板上市公司更明顯地體現(xiàn)了這一特征，80%公司的員工持股更好地詮釋了公司的發(fā)展歷史過程中“以人為本”的發(fā)展理念。

　　“以人為本”作為民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源動力，將人才定義為推動企業(yè)創(chuàng)新前進(jìn)的重要資本，將融智作為促進(jìn)企業(yè)長足進(jìn)步的治理理念，以此為核心，為企業(yè)的經(jīng)營治理提供新的思維模式和管理方向，民營企業(yè)家從“融資”轉(zhuǎn)變?yōu)?“融智”的治理理念將帶給企業(yè)更為長遠(yuǎn)的利益。因此，要適應(yīng)后危機(jī)時代市場經(jīng)濟(jì)大潮一波未平一波又起的巨大挑戰(zhàn)，家族式企業(yè)更應(yīng)把“以人為本”的理念逐步融入到企業(yè)的治理過程中，形成新型的企業(yè)文化。