組織變革的“神經(jīng)科學(xué)法則”

　　盡管大腦看起來很頑固，但是大腦中的神經(jīng)聯(lián)系卻具有高度的可塑性。只要通過思考自己正在想什么，并時刻關(guān)注自己的注意力集中在何處，即使是最根深蒂固的思維方式也可以改變

　　文/ Jeffrey Schwartz, Pablo Gaito, and Doug Lennick

　　編譯/ 王夢菲

　　眾所周知，實現(xiàn)組織變革的根本在于改變公司員工，而這僅靠簡單的上級指令完全不夠。如何富有成效地調(diào)整公司員工的思想與行為習(xí)慣，成為阻礙公司變革的最大難題。

　　在過去的幾年里，神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域的研究漸漸揭開了這個問題的神秘面紗：要養(yǎng)成新行為，必須重塑已經(jīng)根植在員工神經(jīng)元中的觀念——“我們這兒就是這么辦事的”。通過將管理理念與神經(jīng)科學(xué)相結(jié)合，研究者們創(chuàng)設(shè)了一套程序，能夠充分利用大腦的功能與特點來引導(dǎo)組織成員改造神經(jīng)元模式，形成新習(xí)慣。

　　改變習(xí)慣的神經(jīng)科學(xué)原理

　　一種將神經(jīng)科學(xué)應(yīng)用于組織變革的可行方法已經(jīng)在諸如Cargill、Ameriprise等數(shù)十家公司中得以運用。雖然具體的做法各不相同，但都倚賴由人類大腦研究得出的數(shù)條基本原則。

　　習(xí)慣難改源于大腦管理它們的方式。人們的很多常規(guī)思維都由大腦深處發(fā)育較早的原始部分處理，包括管理開車、走路等半自動行為的基底神經(jīng)節(jié)（或稱習(xí)慣中樞），掌控恐懼、憤怒等強烈情感的杏仁核，以及控制饑餓、口渴等生理本能的下丘腦。人們往往很難察覺經(jīng)由大腦中這些部位處理的信息。

　　特別是基底神經(jīng)節(jié)處理信息的過程非?？欤瑫寵C體產(chǎn)生舒適感，因此只要可能，大腦就會自然而然地采用這一進程。一旦在基底神經(jīng)節(jié)部位形成神經(jīng)元模式，這些神經(jīng)元模式互相建立聯(lián)系，并與其他功能相關(guān)的大腦區(qū)域聯(lián)結(jié)，社會變得更加穩(wěn)固、更具強制性。因此，如果某種組織行為觸發(fā)了員工大腦中的基底神經(jīng)節(jié)，那么這種行為將變得根深蒂固，難以改變。與之相應(yīng)，如果希望培養(yǎng)出持久的新習(xí)慣，也必須讓這些習(xí)慣進入基底神經(jīng)節(jié)。

　　新模式的養(yǎng)成意味著需要有意識地推翻令人感到舒適的神經(jīng)元模式，往往帶來痛苦感；同時還需要動用管理計劃等功能的腦前額皮質(zhì)，令人耗費更多心血和精力。因此在工作中，被強制要求嘗試新事物常常會引起恐懼、憤怒、逃離的沖動，或者與實際的挑戰(zhàn)并不相符的疲憊感。受這些情感的控制，人們會抵制改變，他們理性思維與創(chuàng)新思考的能力也會被削弱，出現(xiàn)爭吵、消極進取的妥協(xié)或者偷偷反抗等狀態(tài)。為了避免這些情況，人們需要預(yù)先準(zhǔn)備，認知面對改變時那些強烈負面情感的來源，并發(fā)掘有效的應(yīng)對途經(jīng)。

　　盡管大腦看起來很頑固，但是大腦中的神經(jīng)聯(lián)系卻具有高度的可塑性。只要通過思考自己正在想什么（元認知，metacognition）并時刻關(guān)注自己的注意力集中在何處（元意識，meta-awareness），即使是最根深蒂固的思維方式也可以改變。

　　早在18世紀，經(jīng)濟哲學(xué)家亞當(dāng)?斯密就提出了“公正的旁觀者（impartial spectator）”一說，道出了自我觀察與反思的重要性。而當(dāng)今的神經(jīng)科學(xué)研究正不斷印證這一觀點。多倫多大學(xué)的研究者發(fā)現(xiàn)，時刻的自我觀察能夠激活腦前額皮質(zhì)的計劃管理區(qū)域，減少注意力分散；一旦人們知道怎樣正確地自我觀察，他們就能認識到自己的舊神經(jīng)元模式不再有益，并設(shè)法改變。

　　雖然集中注意力于新的思考方式一開始會讓人覺得不舒服，但這確實可以幫助人們重置習(xí)慣。當(dāng)一個人不斷刻意關(guān)注某些想法和目標(biāo)時，這些想法和目標(biāo)會逐漸進入基底神經(jīng)節(jié)的尾狀核，變得牢固。在集中注意力進行觀察的過程中，不要告訴人們他們做錯了什么，而要強調(diào)他們做對了什么。當(dāng)組織希望成員改變時，應(yīng)將注意力集中于期望的最終結(jié)果上，而不是避免問題。這種目標(biāo)導(dǎo)向的積極強調(diào)應(yīng)該在改變員工習(xí)慣的進程中反復(fù)進行。

　　良性循環(huán)六步驟

　　冰凍三尺非一日之寒，無論是“破”還是“立”都需要時間，而好的方法可以事半功倍。

　　第一步：識別哪里需要改變。一味守著最佳狀態(tài)難免會變成墨守成規(guī)。公司應(yīng)全體總動員，積極引導(dǎo)全公司上下考慮：在自己的思維和行為中哪些地方需要改變。在第一步里，領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。作為組織變革藍圖的描繪者與計劃推行者，其始終應(yīng)該第一個進行冷靜的自我觀察，發(fā)掘自身需要改變的地方。因為領(lǐng)導(dǎo)人的改變能夠直接地影響員工的思維方式。

　　而所有相關(guān)的員工也應(yīng)當(dāng)努力參與這一步驟。從個人出發(fā)，關(guān)注自己的想法、情感與行動以及相關(guān)的現(xiàn)實結(jié)果，自我詢問：我在想什么？感覺如何？我的行為與目標(biāo)一致嗎？從而逐步了解情感對理性判斷和理智決策的影響，這將有助于員工判斷自己努力進行的改變是否值得。在團隊層面上，則可以討論改變的可行性。

　　通過這一步，可以充分調(diào)動公司員工的情感動力。

　　第二步：給心理反應(yīng)貼上標(biāo)簽。這一步類似于強迫癥的認知療法。在該療法中，通過給“適應(yīng)不良”行為重新命名，患者將認識到“我必須洗手”這樣的想法是由于自己的強迫癥產(chǎn)生的，從而克服心理障礙。這種給自己的心理行為貼上標(biāo)簽的做法，能夠幫助人們抑制舊習(xí)慣的反復(fù)出現(xiàn)。重新定義心理反應(yīng)看起來十分簡單，似乎僅僅就是為心理行為取個新名字，讓人難免心生疑竇。但是神經(jīng)科學(xué)學(xué)者Kevin Ochsner和James Gross的研究證實，這種簡單的行為確實能夠安撫情緒，驅(qū)動大腦的理智中樞。

　　在公司中，也可以采用類似的方法，重構(gòu)集體行為。員工們或許認為“我們這兒就是這么辦事”這一點不容置疑，但是公司可以通過準(zhǔn)確地告知員工為什么這種想法已經(jīng)不再適用，讓員工給“我們這兒就是這么辦事”的想法貼上標(biāo)簽，幫助他們逐步克服心理依賴。

　　第三步：反思公司的期望與價值觀念。在這一步中，領(lǐng)導(dǎo)人需要描繪一幅新的理想圖景，來代替原來的預(yù)期，管理界稱之為愿景。這里的愿景不同于抽象的公司長期規(guī)劃，必須是具體的、有形的、令人神往的，這樣才能抓住人們的視線。神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域的研究已經(jīng)證實愿景是有力量的，能夠調(diào)動員工的積極性。學(xué)者們還發(fā)現(xiàn)，只要有效地傳達“只要我們改變，一切就會好起來”的信息，能產(chǎn)生強大的鎮(zhèn)靜效果。在2008年的金融危機中，Cargill的領(lǐng)導(dǎo)層就鼓勵員工自主管理未來：“請大家明智地減少開支，這會讓我們的日子好起來。”這一將權(quán)力下放的舉措幫助員工鎮(zhèn)定下來并相信Cargill能夠安然度過金融危機，也使得他們創(chuàng)新性地幫助公司節(jié)約了各種費用，效果遠遠好于全盤削減預(yù)算或者其他自上而下的指令。

　　CEO和其他領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)經(jīng)常反思公司的期望與價值觀念，日復(fù)一日，不斷提醒員工他們的目標(biāo)和追求是什么。這種重復(fù)能夠幫助員工創(chuàng)造新的神經(jīng)元模式，為十分重要的第四步奠定基礎(chǔ)。

　　第四步：依據(jù)目標(biāo)對焦習(xí)慣。在這個階段，應(yīng)當(dāng)調(diào)整習(xí)慣并讓習(xí)慣與目標(biāo)趨于一致，弄清楚需要做什么并努力地付諸實施。譬如Cargill的高管們通過將困難分成三種：問題、沖突和窮境，從而有選擇地采取應(yīng)對方案。“如果出現(xiàn)的是‘問題’，就去解決；如果是‘沖突’，那不要把它看作一種非此即彼的情況，而應(yīng)合二為一地去處理；如果已經(jīng)是無法可想的‘窮境’，就只能接受和忍受?！?/p>

　　重新調(diào)整階段對腦前額皮質(zhì)的影響最大，是六個步驟中最重要的環(huán)節(jié)。當(dāng)人們不斷地集中注意力，努力使自己的行為向公司目標(biāo)靠攏，就會使得腦前額皮質(zhì)處于運動狀態(tài)，而新神經(jīng)元聯(lián)結(jié)會因此逐漸穩(wěn)固；這樣一來，就能激活更多的腦部功能，奠定形成新習(xí)慣的基礎(chǔ)。當(dāng)有規(guī)律地反復(fù)實踐后，這種改變就會滲入基底神經(jīng)節(jié)，真正變成適應(yīng)性的新習(xí)慣。從而，前額皮質(zhì)的認知過程就深深印入大腦了，員工不需要有意識地思考就能采取正確的行動。

　　第五步：反復(fù)審視新習(xí)慣。應(yīng)始終如一地重視新習(xí)慣或者改進了的習(xí)慣，跟蹤新習(xí)慣的實踐情況，給予回饋。Cargill制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)度量領(lǐng)導(dǎo)層是否身先士卒，跟蹤管理人員的日常行為，考察他們是否按要求行事。正如Cargill的CEO Greg Page所言，“作為Cargill的領(lǐng)導(dǎo)，我們用員工的敬業(yè)度、顧客的滿意度、利潤的增長情況等指標(biāo)來衡量公司上下為形成新習(xí)慣所作的努力。通過這種方式告訴員工，我們不僅重視他們的銷售業(yè)績，也重視其他對于公司來說十分重要的表現(xiàn)?！?/p>

　　如有必要，可以制定詳細規(guī)則來幫助員工養(yǎng)成新習(xí)慣。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)人要重視自己的一言一行，因為所有員工都在密切關(guān)注他們。

　　第六步：重新評價新習(xí)慣。經(jīng)過了前面五個步驟，現(xiàn)在人們已經(jīng)獲得了認知自己想法的能力，能夠從容面對危機。第六步是突破階段，人們會對自己的改變重新進行評價。在公司里，人們不再想“我們這兒就這么辦事”，而是開始覺得“我們以前是這么干的，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)有更好的方式了”。當(dāng)足夠多的員工采用這種回應(yīng)方式，那么一種新的運作模式就會逐步融入公司倫理中；公司的管理決策基礎(chǔ)也會變得更好，特別是在壓力之下。

　　久而久之，就像養(yǎng)成了良好衛(wèi)生習(xí)慣的人們會想要更干凈的食物和更多的鍛煉一樣，員工們會主動關(guān)注自己可以改變的地方，選擇并期待更高性能的經(jīng)營模式。真正的改變于是成型：它不再是被強加給大腦的東西，而是主動的選擇。

　　在現(xiàn)實生活中，成功實踐六步驟的良性循環(huán)絕非易事，回到老路子上的可能性極高。但是那些實踐成功的公司都獲得了豐厚的報酬。在理論層面上，重構(gòu)組織的概念還處于發(fā)展初期，神經(jīng)科學(xué)與管理實踐的結(jié)合也還遠未實現(xiàn)。但是，本文所給的這些步驟及其成功代表了一個好的起點。