你應(yīng)該怎樣掌控自己的時間？

　　永遠(yuǎn)在線、一心多用、同時處理多項(xiàng)任務(wù)的工作環(huán)境正在扼殺工作效率，抑制創(chuàng)造能力，并使我們很不快樂

　　文/Derek Dean and Caroline Webb

　　盡管信息技術(shù)和通訊革命使我們受益無窮，但它也有人所共知的負(fù)面影響：信息超載及其“近親”——注意力分散。這些害處對首席執(zhí)行官及其首席級高管同事們的危害尤其嚴(yán)重，因?yàn)楦吖苋藛T迫切需要不被打斷的時間，來綜合分析來自許多不同來源的信息，仔細(xì)思考其對組織的影響，專心致志地進(jìn)行判斷，認(rèn)真權(quán)衡取舍，并最終做出正確的決策。

　　幾十年來，保留完整的時間進(jìn)行縝密思考的重要性，以及要做到這一點(diǎn)的難度，一直是管理學(xué)著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發(fā)表于1967年的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）就行了，書中強(qiáng)調(diào)指出，“為了實(shí)現(xiàn)最低限度的工作效率，企業(yè)高管最困難的任務(wù)就是需要獲得相當(dāng)多的時間。” Drucker為時間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時間，不接電話，每天一次或兩次在短時間內(nèi)集中回電話——聽起來非常像當(dāng)今的時間和信息管理專家提出的建議。

　　然而，這些建議實(shí)施起來卻出奇地困難，而且總是越來越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰(zhàn)如今都依然存在：每天沒完沒了地參加各種會議，為了與客戶和分布廣泛的組織機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系而不斷出差，代表公司參加應(yīng)接不暇的各種晚宴和活動。在這些挑戰(zhàn)中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他各種信息，以及日益增多的各種技術(shù)手段——從無時不在的電話到博客、推特以及各種社交網(wǎng)絡(luò)——高管可以通過這些工具與自己的組織和客戶保持聯(lián)系，而且你還有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名副其實(shí)地?fù)碛袃蓚€相互重疊的工作日：一個是在他們的日程表中正式計(jì)劃好的工作日，另一個工作日則是在正式工作的“之前、之后和之間”，在這些時候，他們斷斷續(xù)續(xù)地抓住片刻閑暇，用自己的筆記本電腦或智能手機(jī)同時處理多項(xiàng)任務(wù)，徒勞地試圖與涌向自己的信息流保持同步。

　　確實(shí)存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案并非什么尖端科學(xué)。本文的目的，就是希望通過提醒高管人員以下三個簡單的事實(shí)，來對他們及其組織提供幫助。首先，同時處理多項(xiàng)任務(wù)是一種極其糟糕的應(yīng)對方式。許多科學(xué)證據(jù)都相當(dāng)令人信服地證明，同時處理多項(xiàng)任務(wù)會降低人的工作效率和創(chuàng)造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須停止這種做法。

　　其次，解決信息超載問題需要具有極大的自制力。有點(diǎn)像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過應(yīng)用一些永不過時而又十分有效的準(zhǔn)則，努力保持自律，這些準(zhǔn)則包括：找時間集中精力，過濾掉不重要的信息，時不時放下工作休息一下。當(dāng)然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過多地分散我們的注意力。

　　第三，由于高管的行為方式?jīng)Q定了所在組織的基調(diào)，因此他們有責(zé)任樹立一個更好的榜樣。各種強(qiáng)大通信技術(shù)的廣泛普及意味著，現(xiàn)在員工們同樣面臨他們領(lǐng)導(dǎo)人遇到的管理時間和注意力的許多挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，整個組織的生產(chǎn)率可能都會受到信息超載的影響，沒有任何個人或團(tuán)體可以孤立地解決這個問題。對于21世紀(jì)的企業(yè)高管來說，重建具有更健康行為規(guī)范的企業(yè)文化是一種至關(guān)重要的新責(zé)任。

　　同時處理多項(xiàng)任務(wù)的危害性

　　我們往往會認(rèn)為，通過在同一時間內(nèi)做幾件事，我們就可以更好地處理撲面而來的各種信息，并完成更多的工作。此外，同時處理多項(xiàng)任務(wù)——用一項(xiàng)任務(wù)打斷另一項(xiàng)任務(wù)——有時可能很有趣。我們喜愛的高科技電子郵件設(shè)備的每一次振鈴，都承載著潛在的回報(bào)希望。查看它，就可能提供一種來自更困難和更具挑戰(zhàn)性任務(wù)的、我們樂于接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時感到，我們已經(jīng)做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明，事實(shí)正好相反：同時處理多項(xiàng)任務(wù)肯定會降低工作效率。

　　它會降低我們的效率

　　這一問題的根源在于，我們的大腦最適合一次專心處理一項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)我們在多項(xiàng)任務(wù)——尤其是復(fù)雜的任務(wù)——之間不斷切換時，我們的工作效率會變得驚人的低下：例如，在最近的一項(xiàng)研究中，與依次先后完成多項(xiàng)任務(wù)的參與者相比，那些同時并行完成同樣那些任務(wù)的參與者需要多花30％的時間，并且其失誤增加了一倍。造成工作延誤的原因源于這樣一個事實(shí)：我們的大腦無法成功地指揮我們同時完成兩項(xiàng)活動。當(dāng)我們在不同任務(wù)之間切換時，我們的大腦也必須選擇進(jìn)行切換：關(guān)閉原來任務(wù)的認(rèn)知規(guī)律，并開啟新任務(wù)的認(rèn)知規(guī)律。這樣做需要花時間，會降低工作效率，對于那些長期同時處理多項(xiàng)任務(wù)的人尤其如此——與偶爾同時處理多項(xiàng)任務(wù)的人相比，他們似乎需要花更長時間在各項(xiàng)任務(wù)之間進(jìn)行切換。

　　實(shí)際上，我們大多數(shù)人可能都會承認(rèn)，同時處理多項(xiàng)任務(wù)使我們能快速處理自己待辦事項(xiàng)清單中一些比較簡單的事項(xiàng)。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手的問題。很多時候，它只是在變相地拖延時間。

　　它會抑制創(chuàng)造力

　　有人可能會認(rèn)為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創(chuàng)造性。在這個問題上，事實(shí)似乎也正好相反。哈佛商學(xué)院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項(xiàng)目都需要具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們在一天中的大部分時間里都專注于一項(xiàng)活動，并且只有一位合作者時，其發(fā)揮創(chuàng)造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團(tuán)體的許多活動、會議和討論，他們的創(chuàng)造性思維能力就會明顯下降。

　　這些研究結(jié)果從直觀感受上也講得通。創(chuàng)造性地解決問題通常需要我們將不同的想法馬上封存在“記憶”中，這樣，我們就可以發(fā)現(xiàn)自己以前并未注意到的各種聯(lián)系，并形成新的創(chuàng)意。當(dāng)我們的思維很快從一個想法跳到另一個想法時，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關(guān)重要的聯(lián)系。

　　它使我們焦慮，并且上癮而難以自拔

　　在實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中，研究人員發(fā)現(xiàn)，要求同時處理多項(xiàng)任務(wù)的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平。路透社對管理人員進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有2/3的受訪者認(rèn)為，信息超載降低了工作滿意度，并損害了自己的私人關(guān)系。有1/3的受訪者甚至認(rèn)為，信息超載已經(jīng)損害了自己的健康。

　　然而，有越來越多的證據(jù)表明，人們可能會變得相當(dāng)沉迷于同時處理多項(xiàng)任務(wù)。例如，哈佛大學(xué)的Edward Hallowell和John Ratey在書中寫道，那些感受連線的人會產(chǎn)生一種類似“多巴胺注射”的效果——這種神經(jīng)效應(yīng)與使用上癮性毒品的作用途徑相同。這種感受也非常熟悉：當(dāng)智能手機(jī)來電振鈴時，即使當(dāng)時我們正在做其他事情，誰又不曾艱難地抗拒過馬上查看信息的沖動呢？

　　應(yīng)對信息洪流

　　因此，如果同時處理多項(xiàng)任務(wù)不是解決之道的話，正確的方法又是什么呢？在我們與嘗試解決這一問題的首席執(zhí)行官和其他高管們的交談中，我們反復(fù)聽到一些非?；镜牟呗裕@些策略在精神實(shí)質(zhì)上與Drucker在40多年前描述的方法并無太大不同：集中精力、過濾信息和勞逸結(jié)合的綜合應(yīng)用。對于這些高管以及我們大家來說，真正的挑戰(zhàn)在于，在一種永遠(yuǎn)在線的工作環(huán)境中，執(zhí)行這些策略要比在Drucker論述該問題更加困難。它需要極大的自制力，而且我們不可能獨(dú)自做到這一點(diǎn)：在我們的高管團(tuán)隊(duì)和整個組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規(guī)范。

　　集中精力

　　首席執(zhí)行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項(xiàng)接著一項(xiàng)，有時，一項(xiàng)活動的延長時間不能超過15分鐘。Harrah’s 娛樂公司的首席執(zhí)行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：“你必須避免對一種有趣的‘智力自助餐’‘暴飲暴食’的危險(xiǎn)。在一天的工作中，我經(jīng)常需要涉及許多職能領(lǐng)域，但我小心翼翼，盡量不要在那些值得關(guān)注的主題上浮光掠影，要把時間用在對最重要問題的有意義的深入思考上。”數(shù)字信息超載通過用各種各樣的詢問請示，以及常?？梢杂善渌私鉀Q的各種問題，使領(lǐng)導(dǎo)人淹沒在信息洪流中，加劇了信息 “暴飲暴食”的危害性，從而使這些領(lǐng)導(dǎo)人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風(fēng)險(xiǎn)的難題上分散轉(zhuǎn)移，而這些問題才是他們最需要去關(guān)注和解決的。

　　許多高管通過創(chuàng)造“獨(dú)處時間”的老一套策略來予以應(yīng)對。例如，應(yīng)用材料公司首席執(zhí)行官M(fèi)ike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之間的獨(dú)處時間；英格蘭的總護(hù)士長Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時間獨(dú)享寧靜；舊金山交響樂團(tuán)的執(zhí)行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時間都安排為獨(dú)處時間。太平洋投資管理公司（PIMCO）的首席投資官Bill Gross則采取了一種極端做法：“我不回復(fù)或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機(jī)；我沒有黑莓智能手機(jī)。我的座右銘是，‘我不想被連線；我希望斷線’。”

　　Assink表示，除非管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到，它不需要最高層連珠炮式的指示，也能每天與時俱進(jìn)，否則，這些方法可能都不會奏效。 Assink一直對自己的員工直言不諱：“如果你們希望立即得到答復(fù)，就必須打電話。如果你們發(fā)送電子郵件，就要在下班時才能得到回復(fù)。”

　　是否可以堅(jiān)決阻止蜂擁而來的信息？管理信息可能就像切斷輸入那樣容易——同時也那樣困難。關(guān)閉電子郵件，關(guān)閉互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，把電話自動轉(zhuǎn)到語音信箱，并讓你的助手和團(tuán)隊(duì)知道，你正在集中精力開一個工作會議。Christine Beasley說：“如果當(dāng)黑莓手機(jī)放在你的口袋或手袋里時，你確實(shí)難以自拔，無法信任自己不會去查看手機(jī)中的信息，你只好不要把它帶在身邊。”

　　過濾信息

　　當(dāng)然，關(guān)閉所有的通訊工具只是意味著，當(dāng)你重新連線時，你的收件箱中的信息很快又會泛濫成災(zāi)。還有一種“把嬰兒與洗澡水一起潑出去”的危險(xiǎn)：沒有人愿意失去可以方便地與組織、客戶和其他利益相關(guān)方保持聯(lián)系的能力，或如Mike Splinter 所說，“對急迫的問題給出簡短而直接的回答”的能力，再加上“你不希望成為商業(yè)循環(huán)中的絆腳石。”

　　因此，采用一種適當(dāng)?shù)倪^濾策略至關(guān)重要。首先，要放棄領(lǐng)導(dǎo)人必須事必躬親的幻想，隨著各種信息變得可以更加容易和持續(xù)不斷地獲取，這種看法已根深蒂固。相反，普通老套的委托授權(quán)方式對于信息管理非常重要，就像它對于任務(wù)管理非常重要一樣。正如Gary Loveman所說，“不斷跟蹤目前正在發(fā)生的事要花費(fèi)我不少時間，但我只親自深入?yún)⑴c解決那些最需要我插手干預(yù)的問題，那些對公司業(yè)績——無論是現(xiàn)在還是將來的業(yè)績——至關(guān)重要的問題。”Christine Beasley也持有類似的看法：“你不可能閱讀所有的信息。我的確會看的是那些至關(guān)重要的事情，那些我確實(shí)需要做出決策的事情。”

　　現(xiàn)在，有些領(lǐng)導(dǎo)人為了過濾掉那些其他人認(rèn)為不需要領(lǐng)導(dǎo)采取行動的信息，明確拒絕回復(fù)任何自己只是作為抄送對象的電子郵件。你可能還需要教育身邊的工作人員，哪些事情值得占用你有限的時間。Christine Beasley解釋說，“為了獲得我自己的時間，需要付出可觀的成本——你需要做一些工作，為我提供數(shù)據(jù)和洞見，讓我提前閱讀一些資料。設(shè)置這種簡單的門檻可以將大量相對不太重要的事項(xiàng)排除在我的工作日程以外。”

　　雖然贏得別人對你電子郵件收件箱的尊重，不會使你一下子就能達(dá)到目的。但對于企業(yè)高管來說，建立一個有效的日常信息管理支持結(jié)構(gòu)已成為獲得成功的一個關(guān)鍵要素。這種支持結(jié)構(gòu)可能比較復(fù)雜，包括為一家大型企業(yè)首席執(zhí)行官配備的辦公室主任，也可能比較簡單，只需要一個能干的助理，正如Christine Beasley所說的，她“十分擅長管理我的電子郵件流量，會刪除那些我并不真正需要看的郵件。”

　　勞逸結(jié)合

　　值得重申的是，為了處理新輸入的知識信息，讓我們的大腦獲得休息是創(chuàng)造性學(xué)習(xí)與思考的一個關(guān)鍵因素——這不僅是研究人員得出的結(jié)論，而且許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也這樣認(rèn)為。Bill Gross表示，“我的一些最好的創(chuàng)意確實(shí)是來自倒立著做瑜伽的時候。經(jīng)過大約15分鐘的瑜伽練習(xí)后，突然之間，似乎一些重要的燈泡被點(diǎn)亮。”aMike Splinter還發(fā)現(xiàn)了鍛煉身體的價(jià)值：“我發(fā)現(xiàn)，正是保持良好的身體狀態(tài)，幫助我每天都能保持更清醒的頭腦。”

　　獲得外部幫助——最近的研究發(fā)現(xiàn)，與在城市中散步相比，人們在大自然中散步后，學(xué)習(xí)效率會顯著提高。而且，與其他人的情感交流也可以使注意力從有意識的理性工作中轉(zhuǎn)移開來，這是朝著進(jìn)入潛意識的良好開端。強(qiáng)生制藥集團(tuán)董事長Sheri McCoy解釋說，“當(dāng)我晚上回家時，我只想說，‘好吧，我有兩三個小時不用看自己的黑莓手機(jī)了。’我只是放松自己。我想要讓自己保存精力，然后才能集中精力工作。” Christine Beasley有一些在周末保護(hù)自己私人時間不被占用的規(guī)則，其理由是，“如果事情很緊急，人們總能找到我。”

　　按下‘復(fù)原按鈕’的責(zé)任

　　如果回到Drucker的時代，所有這一切都更為容易，那時，我們不可能在每天上下班時用手機(jī)交談，我們度假時不會隨身帶著各種能實(shí)現(xiàn)連通性的設(shè)備，而且，當(dāng)時的飛機(jī)上也沒有無線網(wǎng)絡(luò)連接。因?yàn)閲@21世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作而制定的各種行為規(guī)范，現(xiàn)在要實(shí)施集中精力、過濾信息和勞逸結(jié)合的策略變得更加困難。如今，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都會為沒有在24小時內(nèi)回復(fù)一封電子郵件而感到內(nèi)疚。很少有人會對在白天上班時間（或驅(qū)車回家的路上，或晚上）為了更專心致志地處理最復(fù)雜的問題而“躲開”其團(tuán)隊(duì)感到心安理得。此外，他們還從感到自己被別人所需要中獲得一種個人滿足感。

　　但是，考慮到信息超載會顯著降低學(xué)習(xí)和決策的質(zhì)量，企業(yè)有責(zé)任重新制定這些工作規(guī)范。同時處理多項(xiàng)任務(wù)并不是一種“英雄行為”，它會降低工作效率。隨著信息傳輸和存儲技術(shù)的容量不斷擴(kuò)大，速度不斷加快，對我們的認(rèn)知壓力只會有增無減。除非我們現(xiàn)在就停下來，重新設(shè)計(jì)我們的工作規(guī)范，否則，我們就會面臨能深思熟慮、富于創(chuàng)造性的專業(yè)人士不斷減少的危險(xiǎn)。

　　首先，我們必須承認(rèn)并重新評估使我們依賴于現(xiàn)有行為模式的思維定式。例如，我們必須承認(rèn)，當(dāng)我們能夠快速回應(yīng)別人的請求時，我們的確會感到十分滿足，而且，這樣做也多少驗(yàn)證了，我們希望感到，對自己很少會忘在腦后的企業(yè)是如此的不可或缺。這種感覺本身并沒有什么錯，但我們必須同時考慮到，這樣做會使我們的長期效率付出可觀的代價(jià)。沒有人會認(rèn)為，消耗掉一家企業(yè)的所有資源對于其長期成功是一種好的策略，而且對于該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人及其精神資源而言，同樣也是如此。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)人在從所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域——除了那些他們必須獨(dú)自解決問題的范疇——抽身退步時，必須變得比以往更堅(jiān)決。在關(guān)于選擇哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域向別人授權(quán)的問題上，需要下一番功夫；要有指導(dǎo)別人有效完成任務(wù)的技巧，并要清楚雙方各自的期望值。

　　最后，為了真正使這種方法發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)者必須與自己的團(tuán)隊(duì)一起，重新設(shè)計(jì)工作規(guī)范。一個人，即使是一位首席執(zhí)行官，也不可能獨(dú)自做到這一點(diǎn)——誰又愿意成為高管團(tuán)隊(duì)中唯一一個在休假時不帶智能手機(jī)的人呢？如果事先沒有進(jìn)行某種明確的討論，這種行為可能會被認(rèn)為是對企業(yè)缺乏責(zé)任心，而不是一種中斷聯(lián)系和養(yǎng)精蓄銳的有益嘗試。因此，我們鼓勵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其團(tuán)隊(duì)公開討論自己應(yīng)選擇何種方式來集中注意力、過濾不重要的事情，以及暫時放下工作；他們應(yīng)如何相互支持，創(chuàng)造必要的時間和空間，使自己做到最好；以及他們?nèi)绾尾拍苁拐麄€組織中的其他人也同樣這樣做。這種交談還可以成為一個正確的出發(fā)點(diǎn)，由此可以更深入地了解公司所有知識型員工對信息和技術(shù)的需求。

　　減輕信息超載負(fù)擔(dān)的益處——在工作效率、創(chuàng)造能力、士氣和業(yè)績上的種種好處——將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過值得去做的程度。我們對這些好處體會越深，就越容易持之以恒地保持新的行為習(xí)慣。（Derek Dean曾是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Caroline Webb是麥肯錫倫敦分公司董事。）