團(tuán)購(gòu)中國(guó)退化記：都是“掮客” 沒有“團(tuán)長(zhǎng)”

　　當(dāng)今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團(tuán)購(gòu)江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)、最保守，在規(guī)模營(yíng)銷方面最瘋狂、最激進(jìn)的團(tuán)長(zhǎng)們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，但群體性路徑更多的是對(duì)中國(guó)曾經(jīng)興盛的保健品營(yíng)銷行業(yè)的下意識(shí)跟隨。

　　這是一個(gè)瘋狂的時(shí)代，一年的時(shí)間可以誕生從無(wú)到10億美元級(jí)別的公司，也可以誕生從幾個(gè)人到4000多人的龐大團(tuán)隊(duì)。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站模式正在造就中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上遠(yuǎn)比游戲、視頻、SNS、B2C等更為瘋狂的創(chuàng)業(yè)浪潮。

　　如果不是鏖戰(zhàn)正酣，很難想象能在兩天之內(nèi)約見中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)頭正勁的5位團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站CEO。雖然只有短短一年時(shí)間，但是他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)大多經(jīng)歷了多輪融資，公司估值基本都是數(shù)億美元，甚至個(gè)別的已經(jīng)站上了10億美元級(jí)別。

　　然而，無(wú)論面對(duì)哪一位團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)始人，無(wú)論涉及怎樣的話題，硝煙味在所難免。他們互相指責(zé)、彼此質(zhì)疑，自我表白的節(jié)奏與語(yǔ)調(diào)，幾乎與奔行最前沿的銷售一個(gè)頻率。

　　在這股非理性的創(chuàng)業(yè)浪潮之中，我們看到的不是中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站對(duì)團(tuán)購(gòu)商業(yè)模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，而是一種中國(guó)式的急功近利：對(duì)成熟商業(yè)模式的瘋狂拷貝，對(duì)前人創(chuàng)新理念的肆意模仿。急于擠出瓶口的癲狂，使得他們不惜一切代價(jià)做假數(shù)據(jù)、巨額廣告轟炸、地面BD(業(yè)務(wù)拓展)團(tuán)隊(duì)地毯式拓展。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，原本是一個(gè)誕生在互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)意公司，在中國(guó)卻退化成掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統(tǒng)服務(wù)分銷平臺(tái)。

　　王興引發(fā)的口水戰(zhàn)

　　美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興的腦門其實(shí)并沒有照片上的那么大，這是我坐在他對(duì)面，仔細(xì)打量了一番之后的第一印象。

　　從王興開始，改變的并非僅僅是對(duì)創(chuàng)業(yè)者們的印象，還有對(duì)這一全新電子商務(wù)細(xì)分領(lǐng)域的既有認(rèn)知。從這里開始，將邁上一次與以往截然不同的采訪體驗(yàn)，一邊問，一邊聽，還要一邊付出更多的精力進(jìn)行分辨，分辨吹噓，分辨謊言。

　　團(tuán)購(gòu)的故事仍然要從大洋彼岸的美國(guó)開始講起。

　　團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的鼻祖Groupon，憑借對(duì)用戶與商家需求的精準(zhǔn)把握，自誕生之初就設(shè)計(jì)了基于本地化服務(wù)與消費(fèi)的成熟交易模式。對(duì)比之前的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，交易流程更簡(jiǎn)單、市場(chǎng)培育更輕松、收益模式更穩(wěn)定、規(guī)模需求更旺盛，因此Groupon迅速成為市值超百億美元的公司，而且從一開始就表現(xiàn)出較好的盈利能力。

　　時(shí)刻緊盯著美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們，迅速發(fā)現(xiàn)這一模式，并以極快的速度在國(guó)內(nèi)進(jìn)行同質(zhì)化拷貝。

　　2010年3月4日，王興創(chuàng)辦的美團(tuán)網(wǎng)作為中國(guó)第一家Groupon模式的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站正式上線，當(dāng)天的中國(guó)團(tuán)購(gòu)第一單是5折的紅酒體驗(yàn)套餐，賣出了79份，但不久后這個(gè)數(shù)字就變成了幾百、幾千，甚至幾萬(wàn)份。當(dāng)天，滿座網(wǎng)的馮曉海頗為郁悶，滿座網(wǎng)2010年1月就已低調(diào)上線，但尚不被人所廣泛了解。當(dāng)天，拉手網(wǎng)的吳波壓力也不小，團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)站早就搭建好，但是他需要選個(gè)好日子，他比較信這個(gè)。

　　事實(shí)上，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在籌備中的仿Groupon網(wǎng)站絕不止這么幾家，美團(tuán)網(wǎng)開放時(shí)間節(jié)點(diǎn)的領(lǐng)先，其實(shí)更像是國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者們模仿美國(guó)Groupon的發(fā)令槍。此后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站蜂擁而起。

　　到2011年4月，中國(guó)本土的拷貝風(fēng)潮已經(jīng)將這一模式同質(zhì)化地裂變了4000多次，其中獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的也有十幾家，而且出手都是千萬(wàn)美元級(jí)別的融資，其瘋狂的程度令人咂舌。

　　如果說(shuō)Groupon瘋長(zhǎng)的過(guò)程還能稍微保持優(yōu)雅的身姿，至少能夠堅(jiān)持精品路線，以及獲取較高的利潤(rùn)率，那么，國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站起步之時(shí)，就擺著一副亡命的姿態(tài)。

　　瘋狂的拷貝與圈地背后，是一個(gè)成熟的商業(yè)模式陷入紅海的尷尬困境，大把燒錢的市場(chǎng)推廣、不計(jì)成本的倒扣運(yùn)營(yíng)(網(wǎng)站補(bǔ)貼商家虧本銷售)，迅速成為中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們的競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層面的瘋狂已經(jīng)足夠血腥，甚至CEO都已經(jīng)沒了優(yōu)雅的耐心，上演起了口水戰(zhàn)。

　　過(guò)期退款該不該？

　　2011年3月4日，美團(tuán)網(wǎng)上線一周年的慶典上，王興聲稱團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的收入中，有很大一筆來(lái)自用戶過(guò)期未消費(fèi)的“純利潤(rùn)”，這部分收入占到整個(gè)流水額的5%~10%，有的網(wǎng)站甚至高達(dá)40%。他高調(diào)宣布美團(tuán)網(wǎng)“過(guò)期退”計(jì)劃正式啟動(dòng)，今后用戶過(guò)期未消費(fèi)將獲得退款服務(wù)。在發(fā)布會(huì)當(dāng)日，美團(tuán)網(wǎng)宣布過(guò)去一周年內(nèi)銷售額為2.3億元人民幣，當(dāng)天起將其中1072萬(wàn)元未消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)款返還給相應(yīng)的美團(tuán)用戶。

　　拉手網(wǎng)CEO吳波在微博中明確表示不會(huì)跟進(jìn)，他認(rèn)為，美團(tuán)高調(diào)推出“過(guò)期退”是為了打擊其他資金實(shí)力不雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。王興迅速回應(yīng)：“美團(tuán)網(wǎng)把本該屬于用戶的錢退給用戶，道理這么簡(jiǎn)單的事為什么會(huì)有反對(duì)的聲音？每個(gè)公司應(yīng)該是為自己所服務(wù)的用戶和客戶而存在的，而不是為了對(duì)手而存在。”

　　或許王吳二人的觀點(diǎn)碰撞，使其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都感受到了消費(fèi)者的心聲，幾家較大的網(wǎng)站迅速做出回應(yīng)。

　　滿座網(wǎng)CEO馮曉海表示滿座網(wǎng)一直以來(lái)都是這么做的，之所以之前沒說(shuō)，是因?yàn)檫@是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，用戶的錢就該歸用戶，不用特別聲明。

　　而團(tuán)寶網(wǎng)CEO任春雷更是聲稱：“等到過(guò)期了，大多數(shù)也是被消費(fèi)者遺忘了，這個(gè)時(shí)候還要用戶點(diǎn)按鈕退款，顯然是沒有誠(chéng)意，團(tuán)寶網(wǎng)早在2010年10月就推出了‘隨時(shí)退’服務(wù)。”此后，吳波刪除了微博上的發(fā)言，2011年3月9日，拉手網(wǎng)推出“過(guò)期退款”服務(wù)，據(jù)稱退還金額達(dá)到1800萬(wàn)元，糯米網(wǎng)也推出“7天內(nèi)未消費(fèi)無(wú)條件退款”服務(wù)。

　　“數(shù)據(jù)作假”謠傳與爭(zhēng)辯

　　王興首先跳出來(lái)祭起“退款服務(wù)”的大旗，而在半個(gè)月之后的央視《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》節(jié)目中，他再一次曝出了團(tuán)購(gòu)行業(yè)潛規(guī)則。他說(shuō)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站業(yè)內(nèi)還有兩個(gè)數(shù)據(jù)存在普遍作假，一個(gè)是商品原價(jià)大多標(biāo)得虛高，這樣可以降低折扣率，另一個(gè)是銷售數(shù)字大多標(biāo)得虛高，這樣可以拉升購(gòu)買人氣。

　　一時(shí)之間，美團(tuán)網(wǎng)與王興成為其他幾大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的CEO們的眾矢之的，他們紛紛通過(guò)各種渠道發(fā)出自己的聲音，譴責(zé)王興。

　　王興曝光行業(yè)潛規(guī)則，令團(tuán)寶網(wǎng)的任春雷覺得可笑，他對(duì)本刊記者說(shuō)：“有時(shí)候規(guī)則的曝光者可能也是規(guī)則的推動(dòng)者，這個(gè)行業(yè)的人都太急功近利，虛標(biāo)人數(shù)、吹噓業(yè)績(jī)，可公司做大了上市了總要進(jìn)行財(cái)務(wù)公開，牛吹得太大填不平怎么辦？很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站數(shù)字都在作假，但團(tuán)寶網(wǎng)從來(lái)不作假。”

　　糯米網(wǎng)的沈博陽(yáng)則對(duì)美團(tuán)網(wǎng)號(hào)稱一年2.3億元的銷售額表示強(qiáng)烈的質(zhì)疑，質(zhì)疑之后說(shuō)：“美團(tuán)網(wǎng)敢說(shuō)自己銷售額2.3億元，你給我們糯米網(wǎng)就寫銷售了3億元。”他還向記者表示，即使有2.3億元也并不能說(shuō)明有多厲害，2.3億元都是流水額，并不是自己的收入，以業(yè)內(nèi)普遍10%的毛利率來(lái)算，美團(tuán)網(wǎng)最多兩千多萬(wàn)元的收入實(shí)在難以支撐龐大的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

　　業(yè)內(nèi)很多人認(rèn)為“3?15”團(tuán)購(gòu)風(fēng)波是王興鬧出來(lái)的，其意在踩著對(duì)手實(shí)現(xiàn)上位。對(duì)此拉手網(wǎng)的吳波并不這么認(rèn)為，他向記者透露更大的可能是“個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的險(xiǎn)招”，暗指一直籌備入華并已于4月份上線的Groupon的中國(guó)平臺(tái)高朋網(wǎng)。

　　2011年初，業(yè)內(nèi)傳聞Groupon終于確定入華，并且已經(jīng)確定了中國(guó)的合作方，赫然便是騰訊。這條消息曾經(jīng)震動(dòng)過(guò)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站領(lǐng)域的所有大玩家。Groupon與騰訊，一個(gè)是全球最大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站幾乎所有的瘋狂，都是基于對(duì)它的商業(yè)模式拷貝；一個(gè)是中國(guó)本土最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，強(qiáng)大的用戶資源和微創(chuàng)新能力無(wú)人能出其右，更令團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)者們膽寒的是，這位“企鵝哥”才是真正的拷貝高手，中文互聯(lián)網(wǎng)幾乎所有的地盤都曾被這位哥搶占過(guò)，而對(duì)手大多苦不堪言。

　　中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者們剛剛起步不滿一年，卻仿佛經(jīng)歷了以往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)年甚至十年的征程，然而尚未安身立命，就已斗得遍體鱗傷。

　　五個(gè)大佬的差異化生存

　　關(guān)于團(tuán)購(gòu)，商業(yè)模式本身其實(shí)是簡(jiǎn)單的、清晰的、健康的，然而在不同的本土創(chuàng)業(yè)者們手中進(jìn)行不同的演繹，就突然復(fù)雜了起來(lái)。一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，因?yàn)閰⑴c者的不同思維，開始呈現(xiàn)出不同的效應(yīng)。

　　在我們接觸的這幾家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中，都各自擁有自己的差異化生存路線。

　　美團(tuán)網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)思維低成本換流量

　　創(chuàng)立過(guò)校內(nèi)網(wǎng)(人人網(wǎng)前身)、飯否網(wǎng)，但在成功的最后一公里倒下的王興有著豐富的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷?；谏羁痰纳鐣?huì)化網(wǎng)絡(luò)的理解，美團(tuán)網(wǎng)是幾大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中，最具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的公司，在面對(duì)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的本土化創(chuàng)新旅程中，王興也是最具有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維的CEO。

　　他先是以先發(fā)優(yōu)勢(shì)樹立中國(guó)團(tuán)購(gòu)第一網(wǎng)的形象，又基于客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的重建，基于行業(yè)內(nèi)幕上的揭露，試圖與消費(fèi)者走得更近。強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品特征，也是美團(tuán)爭(zhēng)取流量的主要法寶，互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，則使美團(tuán)網(wǎng)在對(duì)SNS、微博等社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)工具的利用上有著自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。低成本地?fù)Q取網(wǎng)站急需的流量，是美團(tuán)網(wǎng)的專長(zhǎng)。

　　正因?yàn)槿绱耍缊F(tuán)網(wǎng)鮮有傳統(tǒng)媒體廣告轟炸的舉措，卻能始終維持團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站前三甲的地位。王興是拉手式媒體轟炸模式的反對(duì)者，因?yàn)樗氖痔嵯淅餄M是新奇的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷工具，他更愿意采取互動(dòng)、有效和精準(zhǔn)的營(yíng)銷模式去參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　拉手網(wǎng)：4000人地面部隊(duì)強(qiáng)攻

　　不惜一切成本壯大，超4000人的公司規(guī)模，三輪共計(jì)1.66億美元的融資，都成為拉手目前領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的根基。而最大的BD團(tuán)隊(duì)與最多的融資背后，拉手也是不惜一切代價(jià)以傳統(tǒng)廣告換取網(wǎng)絡(luò)流量的踐行者。

　　在采訪中，記者有一個(gè)深切的感受，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在圈地時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)，完全取決于CEO的瘋狂指數(shù)，而吳波就是一位瘋狂的大玩家。

　　采訪吳波的那一天，他心情大好，上午才宣布C輪融資1.1億美元。吳波直言不諱，創(chuàng)辦拉手網(wǎng)至今，保持團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站領(lǐng)域始終領(lǐng)先的發(fā)展速度是其面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的必要策略，不為別的，只為上一次創(chuàng)辦焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)的教訓(xùn)。吳波坦言，與龔宇(現(xiàn)奇藝網(wǎng)CEO)創(chuàng)辦焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)的時(shí)候，對(duì)于網(wǎng)站的方向看得清了，但是策略上存在諸多的猶豫，最終不得不選擇出售給搜狐，焦點(diǎn)網(wǎng)后來(lái)則在網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)中，成為維持搜狐運(yùn)營(yíng)最堅(jiān)實(shí)的大后方。

　　跑到最前面去，成為吳波進(jìn)軍團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站領(lǐng)域給自己也是給團(tuán)隊(duì)制定的極為清晰的目標(biāo)。耗費(fèi)巨資投放廣告，包括電視、網(wǎng)絡(luò)、樓宇、地鐵、戶外等，一切互聯(lián)網(wǎng)用戶可能出沒的地方，都是拉手網(wǎng)轟炸的目標(biāo)。
[page]

　　團(tuán)寶網(wǎng)：傳統(tǒng)項(xiàng)目式運(yùn)營(yíng)

　　在團(tuán)寶網(wǎng)的任春雷看來(lái)，團(tuán)購(gòu)這一商業(yè)模式簡(jiǎn)直是對(duì)他創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的一種量身定制。

　　任春雷早期曾經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)一家團(tuán)隊(duì)數(shù)百人、全國(guó)42家分公司的軟件銷售公司。創(chuàng)辦團(tuán)寶網(wǎng)之前，他曾經(jīng)是央視《贏在中國(guó)》創(chuàng)業(yè)大賽的獲獎(jiǎng)?wù)?，以第四名的成?jī)獲得500萬(wàn)元風(fēng)投，并開發(fā)運(yùn)作了“券王”優(yōu)惠促銷平臺(tái)。任春雷認(rèn)為團(tuán)寶網(wǎng)對(duì)團(tuán)購(gòu)的研究可能要早于和深于其他團(tuán)購(gòu)企業(yè)，“我們從2006年就開始考慮做團(tuán)購(gòu)，其間做了很多嘗試和準(zhǔn)備，券王網(wǎng)在2008年的時(shí)候就推出‘一日一搶’、‘一周一搶’、‘一月一搶’，每天每周每月都會(huì)提供一款產(chǎn)品供大家去搶，所以Groupon的模式把團(tuán)購(gòu)和優(yōu)惠結(jié)合在一起，我們并不是去照搬和模仿，它只是一個(gè)點(diǎn)，讓我們?cè)械姆e累可以更好的發(fā)揮。”

　　關(guān)于記者對(duì)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的質(zhì)疑，任春雷非常認(rèn)同，他甚至補(bǔ)充道：“一開始就認(rèn)為這是傳統(tǒng)項(xiàng)目而不是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，它只是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行交易而已。”

　　正是基于傳統(tǒng)項(xiàng)目的認(rèn)知，團(tuán)寶網(wǎng)在千團(tuán)大戰(zhàn)之中，率先打破Groupon“一日一團(tuán)，一團(tuán)一日”的精品模式，推出“一日多團(tuán)，一團(tuán)多日”，試圖以更長(zhǎng)的駐留時(shí)間、更多的消費(fèi)選擇，吸引用戶的注意，提升單日的銷售額。在花錢推廣這件事上，他最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。任春雷認(rèn)為該在合適的時(shí)間做合適的事，打廣告不是花錢那么簡(jiǎn)單，要做好各種準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)流量與用戶量激增帶來(lái)的壓力，才能保證流量與用戶的合理轉(zhuǎn)化。

　　糯米網(wǎng)：背靠大樹乘涼

　　糯米網(wǎng)，背靠人人網(wǎng)成熟的SNS產(chǎn)品平臺(tái)，流量是糯米網(wǎng)的先天性優(yōu)勢(shì)。這就注定了糯米網(wǎng)在用戶問題上不用分神太多，相對(duì)而言對(duì)于流量的壓力是幾家網(wǎng)站中最小的，只需要去思考如何更好地實(shí)現(xiàn)兩個(gè)平臺(tái)之間的用戶健康轉(zhuǎn)化。

　　或許也是基于這個(gè)原因，糯米網(wǎng)在地面商家拓展上，要顯得從容很多，北京地區(qū)20名BD經(jīng)理，這在幾大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中都是極少的，同一區(qū)域，美團(tuán)網(wǎng)有200人，拉手網(wǎng)則更多。20名BD經(jīng)理，要負(fù)責(zé)一個(gè)大區(qū)域市場(chǎng)的拓展工作，顯然對(duì)于商家的合作要面臨取舍，而糯米網(wǎng)對(duì)于BD團(tuán)隊(duì)的精英策略，對(duì)比其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也更加鮮明得多。

　　糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽(yáng)認(rèn)為，如果一個(gè)銷售人員沒有吃過(guò)日本餐，就一定談不好一個(gè)日本餐項(xiàng)目，如果他沒有喝過(guò)紅酒，那么去做精品紅酒的單子也肯定不靠譜。他還向記者透露，糯米網(wǎng)的BD經(jīng)理平均月薪能達(dá)到兩萬(wàn)元，以天津市場(chǎng)3月份的一個(gè)單子為例，3999元一套的婚紗攝影最終銷售了422套，負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的BD僅這一單的提成就有一萬(wàn)多元。

　　這是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上少有的模式，選擇性地堅(jiān)持Groupon最為核心的競(jìng)爭(zhēng)法寶，同樣成為糯米網(wǎng)最特殊的地方。然而，在集體性的瘋狂中，好漢架不住人多，精品斗不過(guò)規(guī)模，為了做好行業(yè)布局、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占位、抵制同行競(jìng)爭(zhēng)，糯米網(wǎng)也不得不選擇了“去Groupon模式”的團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)策略。廣告轟炸、一日多團(tuán)、成本倒扣，別人在做，糯米網(wǎng)也要做！

　　滿座網(wǎng)：加了廣告的電子商務(wù)

　　馮曉海是另外一位互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他2002年創(chuàng)辦的愛卡汽車網(wǎng)，2007年以1000萬(wàn)美元的價(jià)格出售。做了兩年的天使投資，等到認(rèn)識(shí)Groupon的商業(yè)模式后，終于再一次跳下創(chuàng)業(yè)的大海里。

　　馮曉海聲稱，Groupon模式解決了他曾經(jīng)面臨的難題，比如對(duì)于客戶信息的挖掘，比如對(duì)精準(zhǔn)營(yíng)銷的探索，比如怎樣將本地化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、怎樣滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求等。

　　對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，馮曉海也有自己的理解，他通過(guò)對(duì)本地商家的需求分析發(fā)現(xiàn)，銷售產(chǎn)品固然是商家的直接需求，但是相對(duì)而言，打品牌、做推廣對(duì)于商家而言永遠(yuǎn)都是一種誘惑。

　　這種理解注定了滿座網(wǎng)是一家更像媒體公司的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。馮曉海將商家信息與產(chǎn)品信息結(jié)合滿座網(wǎng)的形象廣告，在地鐵、戶外、樓宇等廣告平臺(tái)投放，效果竟然好得出奇。而這對(duì)于商家而言，無(wú)疑是太值了。

　　五大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站CEO的思維轉(zhuǎn)變，幾乎可以代表絕大多數(shù)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，每個(gè)公司幾乎都能看得到Groupon模式獨(dú)特的魅力。但是在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，何況又是在圈地運(yùn)動(dòng)階段，光憑對(duì)成熟模式的追隨顯然不能抵達(dá)成功，最起碼不是快速抵達(dá)成功。而忽視身邊呼嘯而過(guò)的瘋狂超車者，最大的可能就是被市場(chǎng)節(jié)奏所拋棄，成為速度激進(jìn)者上位之際踩在腳下的尸骨。

　　當(dāng)這種無(wú)視核心模式、眼中只有對(duì)手的競(jìng)走思維在整個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者腦海中形成共識(shí)的時(shí)候，基本代表這一成熟商業(yè)的中國(guó)式潰敗。由于過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)，成熟的商業(yè)模式已經(jīng)被破壞。

　　模式真相：偏離互聯(lián)網(wǎng)

　　中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們都用自己的方式瘋狂地跑馬圈地，在看似一致又形態(tài)各異的運(yùn)營(yíng)氛圍中，記者不禁思考：中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站到底是怎樣的商業(yè)模式？是怎樣的異化與退化，造就了畸形的它？

　　中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的掌舵人大多是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的老兵，他們見證過(guò)太多模式被速度打敗的案例，他們不再迷信執(zhí)著，從而更信任資本與速度；他們不再愿意執(zhí)掌模式等待蛻變，而更愿意選擇奔跑，在奔跑中去改變，在改變中保持領(lǐng)先。

　　于是，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只有無(wú)奈地在偏離互聯(lián)網(wǎng)的軌道上越走越遠(yuǎn)。

　　限時(shí)、限量與高折扣，“一日一團(tuán)、一團(tuán)一日”是Groupon模式的精華所在，國(guó)內(nèi)的每家網(wǎng)站最終都放棄了這種單一性的精品思維，“一日多團(tuán)，一團(tuán)多日”成為常態(tài)。雖然是相同的多團(tuán)模式，但是各個(gè)網(wǎng)站的思維和目的也并不一樣。

　　美團(tuán)網(wǎng)王興介紹：“美團(tuán)從一到多，主要是基于每個(gè)項(xiàng)目銷售數(shù)量的提升，從最開始的幾十份，到后來(lái)的幾百份、幾千份甚至幾萬(wàn)份，對(duì)于很多商家來(lái)說(shuō)接待能力是有限的，但是消費(fèi)者的團(tuán)購(gòu)需求還沒有得到滿足，美團(tuán)網(wǎng)需要多個(gè)商家、多個(gè)項(xiàng)目去滿足消費(fèi)者的需求。”

　　團(tuán)寶網(wǎng)在產(chǎn)品的豐富度上是更徹底的踐行者，任春雷說(shuō)團(tuán)寶網(wǎng)是國(guó)內(nèi)第一家采取一日多團(tuán)的網(wǎng)站：“千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代，每個(gè)網(wǎng)站一個(gè)項(xiàng)目，上千家網(wǎng)站每天就有上千個(gè)項(xiàng)目，而團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站剛剛起步，消費(fèi)者對(duì)單一網(wǎng)站缺乏絕對(duì)忠誠(chéng)，消費(fèi)者的選擇與其被別人分流，不如我們自己展開多團(tuán)來(lái)提供多樣選擇。”采訪間隙，任春雷調(diào)出團(tuán)寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)的頁(yè)面比較，拉手網(wǎng)當(dāng)天有20幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)在線，而團(tuán)寶網(wǎng)的這個(gè)數(shù)字是100多個(gè)，這還僅僅是北京市場(chǎng)。同時(shí)，他還向記者出示了一份統(tǒng)計(jì)表格，拉手網(wǎng)當(dāng)天北京市場(chǎng)在線項(xiàng)目的總流水額是20多萬(wàn)元，而團(tuán)寶網(wǎng)憑借項(xiàng)目眾多，流水額多達(dá)80多萬(wàn)元，比拉手要高60多萬(wàn)元。

　　拉手網(wǎng)在BD團(tuán)隊(duì)上采取人海戰(zhàn)術(shù)的地面攻勢(shì)，而團(tuán)寶網(wǎng)在駐站項(xiàng)目上采取貨海戰(zhàn)術(shù)的網(wǎng)上攻勢(shì)，其中的硝煙味道十分濃厚。

　　對(duì)于“一日多團(tuán)”這一本地化明顯的團(tuán)購(gòu)模式進(jìn)化，其余的獨(dú)立性平臺(tái)呈現(xiàn)出不同的見解，但是具體執(zhí)行過(guò)程中，幾乎所有網(wǎng)站都在跟進(jìn)這一策略。

　　糯米網(wǎng)的沈博陽(yáng)坦言：“在美國(guó)，用戶的習(xí)慣是只用一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，但是到了國(guó)內(nèi)，用戶同時(shí)關(guān)注多個(gè)網(wǎng)站，你今天上了一個(gè)美發(fā)的項(xiàng)目，但是一個(gè)男性消費(fèi)者一看不喜歡，他不會(huì)等到你第二天，他會(huì)到其他網(wǎng)站上去發(fā)現(xiàn)自己的潛在需求。沒辦法，這就逼著我們爭(zhēng)取一天能把他一網(wǎng)打盡，吃喝玩樂全都有。實(shí)在是無(wú)奈，這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。”

　　滿座網(wǎng)的馮曉海對(duì)于這個(gè)問題，顯然進(jìn)行了更大膽的思考，他不但追隨了“一日多團(tuán)”的本土趨勢(shì)，甚至還在滿座網(wǎng)上開通了化妝品、創(chuàng)意產(chǎn)品、酒店、度假等分類頻道，以方便消費(fèi)者的項(xiàng)目檢索。團(tuán)寶網(wǎng)與拉手網(wǎng)也在各自的網(wǎng)站上開通了分類頻道。

　　至此，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的中國(guó)本土進(jìn)化歷程中，Groupon商業(yè)模式中原有的精髓已經(jīng)蕩然無(wú)存，多團(tuán)在線、長(zhǎng)期駐留、超低數(shù)量底限、沒有數(shù)量上限，背離Groupon的這些本土化特征，導(dǎo)致團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上的項(xiàng)目質(zhì)量整體而言泥沙俱下。

　　就連Groupon走進(jìn)中國(guó)，也陷入了這種奇怪的輪回。Groupon在中國(guó)與騰訊合資成立高朋網(wǎng)之后，不斷壯大隊(duì)伍，開始“一日多團(tuán)、一團(tuán)多日”，開始啟動(dòng)強(qiáng)大的地推攻勢(shì)與人海戰(zhàn)術(shù)，也不得不犧牲超高的利潤(rùn)率，這家團(tuán)購(gòu)鼻祖，不得不客隨主便參與中國(guó)市場(chǎng)的角逐。

　　是誰(shuí)將其帶到中國(guó)，是誰(shuí)將其送上互聯(lián)網(wǎng)，作為本地服務(wù)的電子商務(wù)的成熟實(shí)踐，又是誰(shuí)將其向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的航道上拉得更遠(yuǎn)？

　　越來(lái)越大的傳媒廣告投放攻勢(shì)，越來(lái)越大的地面拓展團(tuán)隊(duì)規(guī)模，越來(lái)越大的傳統(tǒng)售后服務(wù)投入，雖然能打開生意之門，但卻很難誕生偉大變革的公司，即使能成長(zhǎng)壯大，也不過(guò)是掛靠互聯(lián)網(wǎng)邊緣的傳統(tǒng)服務(wù)分銷平臺(tái)，等到真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維、注重互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷理念、具備更低成本更高互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷效率的創(chuàng)新型企業(yè)誕生，這些創(chuàng)造過(guò)團(tuán)購(gòu)繁榮的“大公司”們，也是最難調(diào)頭的最傳統(tǒng)公司。

　　這里幾乎沒有互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式變革者的身影，充其量只是基于本土化競(jìng)爭(zhēng)的模式敲打者，當(dāng)今最紅火、最前衛(wèi)、最迅猛的團(tuán)購(gòu)江湖，集結(jié)了在商業(yè)模式創(chuàng)新方面最傳統(tǒng)最保守、在規(guī)模營(yíng)銷方面最瘋狂、最激進(jìn)的團(tuán)長(zhǎng)們，他們與互聯(lián)網(wǎng)思考偶有交集，而群體性路徑更多是對(duì)中國(guó)曾經(jīng)興盛的保健品行業(yè)瘋狂營(yíng)銷的下意識(shí)跟隨。

　　或許，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站需要真正基于互聯(lián)網(wǎng)思維的新力量才能激活更成熟的商業(yè)模式，又或許，讓團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們更具互聯(lián)網(wǎng)特征只是筆者的一廂情愿，這個(gè)行業(yè)本身恰如任春雷的理解，是徹頭徹尾的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
[page]

　　都是“掮客”，沒有“團(tuán)長(zhǎng)”

　　在開展獨(dú)立調(diào)查前，我?guī)е@樣一個(gè)目的：尋找中國(guó)的“團(tuán)長(zhǎng)”，那個(gè)能及時(shí)引領(lǐng)團(tuán)購(gòu)商業(yè)模式創(chuàng)新的領(lǐng)頭者。

　　然而，結(jié)果很遺憾。

　　無(wú)論是從消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)看，還是從資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，4000多家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都顯得太多了點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)就是集約最優(yōu)勢(shì)的資源、開展最獨(dú)到的服務(wù)，一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的4000多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除了體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的瘋狂，只能說(shuō)明整合與淘汰風(fēng)暴尚未來(lái)臨，而最終IPO的舞臺(tái)上無(wú)論如何也不會(huì)留這么多的席位。

　　每個(gè)躋身其間的玩家都不可能不知道，這是一場(chǎng)幸存者游戲，參與者越多，幸存概率就越小。中文互聯(lián)網(wǎng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)歷史也早已告訴大家，即使通過(guò)鮮血淋漓地優(yōu)勝劣汰偶有幸存，在已經(jīng)被摧毀的商業(yè)模式形態(tài)下，如何尋找企業(yè)最重要的盈利之道，重新建立健康的商業(yè)模式，都是難題。

　　而這一次創(chuàng)業(yè)浪潮的玩家群體又有著足夠的復(fù)雜性，他們其中既有輾轉(zhuǎn)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)多年的老兵，也有來(lái)自紙上談兵到沙盤推演的創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽者，既有早已成名江湖多年的互聯(lián)網(wǎng)大腕，也有初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者新銳。理所當(dāng)然，他們之間也充滿了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)初期的箭拔弩張，風(fēng)投戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、口碑戰(zhàn)、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)……戰(zhàn)戰(zhàn)扣人心弦，戰(zhàn)戰(zhàn)驚心動(dòng)魄。在最激烈的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，展現(xiàn)最精彩絕倫的商業(yè)法寶，各種商業(yè)智慧既是最精彩的電影，也是最無(wú)情的兇器，一路狂奔中僅剩終點(diǎn)的那一絲光亮仍在閃爍。

　　五大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者在接受采訪的時(shí)候，都喜歡標(biāo)榜自己獨(dú)特的夢(mèng)想，都聲稱自己擁有一支夢(mèng)之隊(duì)，然而事實(shí)上，每個(gè)人的背后都有著復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，起碼不能說(shuō)有足夠的堅(jiān)持。

　　其實(shí)，大家都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的掮客，在美國(guó)與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)時(shí)差中尋找一些奔跑的機(jī)會(huì)與感覺，興奮了就夢(mèng)想，挫折了就放棄，執(zhí)著是因?yàn)槌晒εc財(cái)富的驅(qū)動(dòng)，調(diào)頭是為了趕下一次航班。至少?gòu)默F(xiàn)有的幾個(gè)大型獨(dú)立團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者中，我們還難以找到像馬云、馬化騰等第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者所具備的那種堅(jiān)持。

　　誰(shuí)的故事源遠(yuǎn)流長(zhǎng)？誰(shuí)的經(jīng)歷無(wú)奈凄涼？誰(shuí)的生意曾經(jīng)冷落？誰(shuí)的門庭凄凄惶惶？在第一次、第二次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中癱倒在沙灘上的失敗者們，從來(lái)都沒有離開，只要一有光亮，他們迅速殺出。

　　團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的眾多創(chuàng)業(yè)者們，大多帶著一身的傷痕，留著滿腹的失意，更懷揣著曾經(jīng)失敗的報(bào)復(fù)性瘋狂。睿智的成功者不會(huì)這么饑餓，純正的夢(mèng)想家不會(huì)如此輕狂，只有曾經(jīng)深陷失敗、曾被失敗打敗、無(wú)時(shí)無(wú)刻不在期待下一次機(jī)會(huì)的人，才會(huì)這么渴望抓住這次團(tuán)購(gòu)機(jī)遇。理所應(yīng)當(dāng)?shù)模麄兏菀准惫?，也更容易在奔跑中迷失?/p>

　　資本的救贖

　　改變：第一，要讓中國(guó)市場(chǎng)的決策者擁有更大的權(quán)限以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)；第二，CEO必須是本土人士，甚至港臺(tái)人士和華裔都不行；第三，成為中國(guó)百思買而不是百思買中國(guó)，要以中國(guó)的思維來(lái)面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)。不做這些本土化改造，他們就毫無(wú)成功的希望。

　　資本的救贖

　　團(tuán)購(gòu)的夢(mèng)想仍在延續(xù)，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們彼此緊盯著對(duì)方，暗暗下了個(gè)決定：可以對(duì)商家妥協(xié)，可以對(duì)消費(fèi)者妥協(xié)，甚至可以對(duì)利潤(rùn)妥協(xié)，唯一需要爭(zhēng)取的，就是速度。

　　每個(gè)人都想在這場(chǎng)長(zhǎng)跑中保持較快的起始速度，表面的起始領(lǐng)先不但能得到資本的喝彩，也更能得到用戶的圍觀。所以，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站從興起開始就注定炮火硝煙。

　　僅僅一年，已經(jīng)誕生了拉手網(wǎng)C輪高達(dá)1.1億美元的巨額融資記錄，這一數(shù)字幾乎是早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)海外IPO的融資水平。而這一現(xiàn)象的根源，并不僅是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之間瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)購(gòu)這一商業(yè)模式本身?yè)碛蟹浅３湓５默F(xiàn)金流，資金的壓力其實(shí)并不是最突出。真正的根源是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站背后騷動(dòng)的資本們，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)十年來(lái)奇跡不斷，資本們更符合掮客的特征，不斷尋找機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)來(lái)了誰(shuí)也不甘人后。這就注定，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的這一股創(chuàng)業(yè)潮，成為近年來(lái)風(fēng)投參與最多、投資額度最大、滾動(dòng)投資最快的潮流之一。

　　隨著基于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷商業(yè)模式的徹底淪陷，基于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)特征的痕跡逐步顯現(xiàn)，再加上背后資本的瘋狂逐獵，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之間的瘋狂競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)將團(tuán)購(gòu)這艘剛剛起航的巨輪，帶離了互聯(lián)網(wǎng)公司的航線。

　　正如一句古話“成也蕭何，敗也蕭何”，反之，由于資本力量的存在，也注定團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站不會(huì)永遠(yuǎn)瘋狂下去。

　　不同的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之間是充滿戰(zhàn)火的，但是背后的投資者之間卻不會(huì)有仇恨，只有戰(zhàn)場(chǎng)上的仇人，沒有金錢之間的宿敵。

　　能夠拯救整個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站市場(chǎng)的，除了基于自身的創(chuàng)新自強(qiáng)因素和來(lái)自用戶的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，資本能夠起到的作用也尤為關(guān)鍵。各自獨(dú)立的資本勢(shì)力，可以推動(dòng)一個(gè)行業(yè)進(jìn)入整體性瘋狂，而相互聯(lián)合的資本力量，也可以引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)重回健康與和諧。

　　當(dāng)年樓宇電梯廣告的例子眾所周知，混亂的競(jìng)爭(zhēng)之后分眾與聚眾分別脫穎而出，形成整個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的兩強(qiáng)格局，而二者之間相互拼價(jià)格搶資源，曾經(jīng)使整個(gè)樓宇廣告市場(chǎng)空留繁榮而很難賺錢。最后，二者合為一體，樓宇廣告的經(jīng)營(yíng)才重新回歸健康。推動(dòng)分眾聚眾合并的，其實(shí)并非江南春與虞鋒的握手言和，而更多的是背后資本的意識(shí)，他們需要帶一家盈利狀況良好、市場(chǎng)份額可觀的公司去IPO，和誰(shuí)一路、是否曾經(jīng)對(duì)手都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是可以獲得更高的投資收益。

　　反觀團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀惶幱趫F(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的圈地時(shí)期，而背后的眾多投資者也在積極地進(jìn)行占位，等到整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)真的進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)的階段，在第一陣營(yíng)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們初現(xiàn)勝負(fù)之際，也一定是背后投資者走向前臺(tái)、推動(dòng)整合的時(shí)刻。