《中國企業(yè)家》：狩獵西部

　　美國人蘇丹瑞早早跨越中國沿海，來到中西部。他相信那里有尚未被人發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)通常與中國人衣食住行的基本需求密切相關(guān)

　　文 | 林小驥 編輯 | 何伊凡

　　蘇丹瑞，金發(fā)碧眼，身材高大，帶著美國人特有的開朗，他所創(chuàng)立的云月投資管理公司，位于上海最繁華的南京西路一棟高檔寫字樓內(nèi)。他、豪華的辦公地點(diǎn)、西裝革履的職員，以及從會(huì)議室偶爾傳出的英文，完全符合人們對(duì)一家外資PE公司的所有想象。

　　不過，這并不是云月的真實(shí)風(fēng)格。墻上掛著的照片中不是煙囪聳立的工廠，就是堆積如山的木料，照片底下標(biāo)注的地名，指明它們都位于遠(yuǎn)離上海的中西部三四線城市。

　　這家美元私募基金公司有一支25人的團(tuán)隊(duì)，規(guī)模中等，為2.5億美元。它在投資界算是一個(gè)異類，游蕩在中國內(nèi)陸城市，狩獵看起來毫不“性感”的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：林業(yè)、礦業(yè)、果汁等等。

　　即使對(duì)于本土PE，去中國廣袤而商業(yè)環(huán)境不成熟的內(nèi)陸“淘金”也是賠率更大的賭博，蘇丹瑞看起來卻信心滿滿。云月投資項(xiàng)目不多，投資周期卻很長(zhǎng)，有的達(dá)到5年，它認(rèn)為自己是一個(gè)比較保守的基金。

　　坐在上海，討論千里之外的項(xiàng)目，正如同它的名字：云中看月。一再請(qǐng)求下，本刊記者與云月的一位中方合伙人張群一起到普洱，拜訪他們所投資的一家林業(yè)公司。

　　飛機(jī)穿過陰云，往下望去，樹冠相連，一片嫩綠。云南普洱與相鄰的西雙版納跨越了北回歸線，只要丟下一顆種子，作物就會(huì)茁壯成長(zhǎng)。

　　三個(gè)半小時(shí)的飛行，加上候機(jī)及路上交通的時(shí)間，從上海到達(dá)昆明就已耗費(fèi)了大半天。第二天一早我們才趕最早一班航班來到普洱。“每次去普洱，進(jìn)出都要花三天時(shí)間?！睆埲簬缀趺總€(gè)月都要到位于普洱的美投國際林業(yè)公司考察，但他還不是最累的。云月為這家林業(yè)公司在昆明找的CFO韓沂，每周要開六個(gè)多小時(shí)的車往返于普洱與昆明之間。

　　走出候機(jī)樓，美投國際林業(yè)CEO陳文剛等候多時(shí)。風(fēng)格的不同在他們見面瞬間已經(jīng)浮現(xiàn)，張群等人西裝筆挺，陳文剛則穿著一件寬松的T恤。由于經(jīng)常在戶外工作，他皮膚黝黑。我們來到他位于普洱市的木材加工廠，攝影師希望他能換上一套較為正式的西裝，他兩手一攤，說自己這輩子都沒穿過什么西服。

　　陳并未因這一場(chǎng)景而感到尷尬，相反，談到不穿西裝，他臉上流露出白手起家者特有的驕傲。

　　2003年以前，陳文剛的角色是當(dāng)?shù)匾患抑麌笃煜履緲I(yè)公司生產(chǎn)部經(jīng)理，當(dāng)時(shí)國有林場(chǎng)每年都虧損，陳發(fā)現(xiàn)大量成本其實(shí)可以省掉。例如當(dāng)時(shí)該國企建了一個(gè)新鍋爐房，一臺(tái)蒸汽鍋爐花了1500萬元，從歐洲進(jìn)口，還不能燒柴，要燒高標(biāo)準(zhǔn)煤，必須長(zhǎng)途運(yùn)輸。陳后來自己創(chuàng)業(yè)，建一個(gè)燃燒爐才花100萬元左右，還可以把木業(yè)生產(chǎn)廢料利用掉。

　　林業(yè)在中國是個(gè)相對(duì)封閉的行業(yè)，2003年以前民營資本根本不允許涉足。陳文剛曾直接在廠里宣告，如果由他來做經(jīng)理，半年就能把企業(yè)虧損的狀況改變。這意味著對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”權(quán)威的挑戰(zhàn)，經(jīng)理沒當(dāng)上，卻招致廠長(zhǎng)的不滿。

　　2003年，國家實(shí)行林業(yè)改革，云南省允許一部分民營企業(yè)進(jìn)入林業(yè)。在國有體制下并不順心的陳文剛抓住機(jī)會(huì)，跟兩個(gè)同事離開，自己創(chuàng)立了眾和林業(yè)公司。

　　眾和林業(yè)最初只有3000畝的林地規(guī)模，后來不斷擴(kuò)大，2007年與云月合作時(shí)已達(dá)到了9.7萬畝。木材價(jià)格逐年上升，越來越多的民營資本都進(jìn)入林業(yè)，對(duì)林地競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。他創(chuàng)業(yè)時(shí)普洱林地才30元一畝，幾年后迅速漲到2000元每畝。“現(xiàn)在的林地價(jià)格，就相當(dāng)于80年代城鄉(xiāng)建設(shè)用地的價(jià)格，做得越早，就越劃算。”做到一定規(guī)模后，購買林地，就成為第一要?jiǎng)?wù)，這時(shí)陳卻遇到了資金瓶頸。

　　經(jīng)朋友介紹，陳文剛找到云月投資，這是他接觸的第一家私募基金，當(dāng)時(shí)他最關(guān)注的仍然是錢，至于云月還能帶來什么，他不清楚，也不太關(guān)心。

　　蘇丹瑞在這方面顯然考慮得更多。林業(yè)雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可未來潛力極大。如今這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面國有林場(chǎng)正慢慢淘汰出局，而眾多民營小林場(chǎng)仍然維持著粗放的管理方式，缺乏進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的能力。如果云月能在資金及管理上對(duì)本土執(zhí)行力強(qiáng)的林業(yè)公司進(jìn)行幫助，則它就有可能迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。通過一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，然后輸入資金和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)中的落后生產(chǎn)力進(jìn)行整合，正是云月在中國內(nèi)陸的慣用手法。

　　經(jīng)過考察，云月發(fā)現(xiàn)陳文剛踏實(shí)而敬業(yè)，“他的成本控制能力特別強(qiáng)?！睆埲喝绱嗽u(píng)價(jià)。2007年，云月在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行盡職調(diào)查后，與另一個(gè)共同投資人一起收購了陳文剛的眾和林業(yè)以及一個(gè)虧損多年的國營木材加工廠三力，雖然陳文剛在新企業(yè)里已非絕對(duì)控股，云月仍然請(qǐng)他出任美投的CEO。

　　自此，陳文剛得到了企業(yè)擴(kuò)張急需的資金，“就像一個(gè)最需要輸血的人獲得了血液。”不過，云月對(duì)他也有要求，希望陳能盡快改變一個(gè)人說了算的粗放式管理方式，引入現(xiàn)代公司治理模式。

　　韓沂記得，美投剛成立時(shí)，財(cái)務(wù)管理非常初級(jí)，只有簡(jiǎn)單出入賬記錄，而且都是手寫的，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行情況只有陳文剛一個(gè)人腦子里有個(gè)大概數(shù)目。

　　云月希望引入ERP，這一提議最初遭到了陳文剛的反對(duì)。如前所述，陳的每一分錢都是汗珠子摔八瓣掙來的，他極其注重成本，而2008年又剛好遭遇金融危機(jī)，新成立的美投林業(yè)不僅沒賺錢反而虧損，這時(shí)讓他再花大價(jià)錢引入ERP系統(tǒng)，很難接受。

　　雖然是大股東，不過遇到阻力的云月也沒有強(qiáng)行讓陳文剛接受他們的方案，而是通過新上任的韓沂對(duì)陳不斷進(jìn)行理念灌輸，讓他知道引進(jìn)這套系統(tǒng)對(duì)企業(yè)未來有哪些好處。同時(shí)韓沂也從北京請(qǐng)來了軟件公司銷售人員，為陳文剛演示了整個(gè)軟件操作流程。

　　經(jīng)過不斷溝通，2009年陳文剛最終同意引入ERP系統(tǒng)。對(duì)企業(yè)的各個(gè)流程進(jìn)行規(guī)范管理之后，陳文剛不用再像以前一樣事必躬親，天天泡在林地里?！斑@就像做磚頭，本來每個(gè)人都手工操作，全憑經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常出現(xiàn)偏差，要老盯著，現(xiàn)在有了一個(gè)模子，大家按照標(biāo)準(zhǔn)去做就好了?！标愓f。

　　公司規(guī)范化管理之后，陳文剛把更多精力花在了擴(kuò)張上面，如今他的目標(biāo)是要收購老東家?！凹t塔木業(yè)現(xiàn)在已停產(chǎn)了，對(duì)比一下，我們初始資金是3.9萬元，而他們當(dāng)時(shí)的投資是3.2個(gè)億。如今它們的資產(chǎn)還沒有我們多，現(xiàn)在才13萬畝林地，一個(gè)工廠，我們現(xiàn)在有24萬畝林地，兩個(gè)工廠?！标愵H為自豪。

　　中午，陳文剛載著我們沿著盤山公路，來到普洱一座山頂茶莊吃午飯。透過餐廳的大玻璃，山巒像一條綠色的動(dòng)脈?！懊看挝乙坏缴虾?、北京，就渾身不自在，還是呆在這種地方舒服啊。”陳文剛望著窗外感嘆到。云月曾經(jīng)找到一些去外省收購林業(yè)的機(jī)會(huì)，但是讓陳文剛拒絕了。

　　陳文剛謹(jǐn)慎而保守，認(rèn)為林地規(guī)模達(dá)到50萬畝就足夠了，可蘇丹瑞和云月卻希望做到100萬畝?！捌髽I(yè)的擁有權(quán)和管理權(quán)永遠(yuǎn)是沖突的，陳文剛之所以不想把目標(biāo)定得太高，是因?yàn)槿绻@樣，他的工作壓力就大了，說不定大到了在他能力承受范圍之外?！泵劳读謽I(yè)的一位高管分析。

　　對(duì)陳文剛而言，他更愿意做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不是職業(yè)經(jīng)理人。“老板管公司的方法是不科學(xué)的，他往往會(huì)喜歡用自己的主觀來判斷。要是太科學(xué)了，等把所有事情都弄清楚，黃花菜都涼了?！标愒诶蠐胗凶约旱南鹉z生意，他暗示等美投林業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就打算全身心轉(zhuǎn)到自己的生意上去了。

　　看起來，這不是一個(gè)“門口的野蠻人”的故事，而是各取所需。云月對(duì)于陳文剛可能離開也非常清楚。陳的離開肯定會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生影響，只是經(jīng)過幾年不斷規(guī)范操作流程，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)創(chuàng)始人的依賴程度已在不斷降低。

　　“在三四線城市的企業(yè)家，往往能夠把自己面前的工作做好，可一旦攤子大了，必然會(huì)遇到能力上的挑戰(zhàn)?！睆埲赫f，作為現(xiàn)場(chǎng)總經(jīng)理陳文剛非常合格，他熟悉每一棵樹木，如同自己的掌紋，可企業(yè)盤子越來越大，有若干個(gè)區(qū)域林場(chǎng)需要管理，陳要跳到更高層面上去做統(tǒng)籌，頗有難度。未來一年到一年半之間，美投一個(gè)較大挑戰(zhàn)就是能否找到守業(yè)型的CEO。

　　這樣的磨合，在云月每一個(gè)投資項(xiàng)目中都會(huì)發(fā)生。

　　1999年，蘇丹瑞辭掉高盛收入優(yōu)厚的工作，離開倫敦來到中國創(chuàng)業(yè)，之前，對(duì)中國他只去過香港，以至于認(rèn)為中國的城市也許都跟香港差不多。

　　不過，他很快就學(xué)會(huì)了“幅員遼闊”這個(gè)詞的含義，將中國看做巨大而單一的市場(chǎng)是個(gè)危險(xiǎn)的錯(cuò)誤，要想在這里賺錢，應(yīng)該將它劃分成不同的區(qū)域，找到每個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)，然后要做的就是專注于一個(gè)固定區(qū)域，按照它的特點(diǎn)把錢扔下去。

　　在蘇丹瑞看來，中國最讓人興奮的地方不是沿海，而是金融精英們很少關(guān)注的遙遠(yuǎn)中西部。他相信云月在那里可以找到尚未被人發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)通常與中國人衣食住行的基本需求密切相關(guān)?！拔蚁嘈?，未來十年中西部地區(qū)從中國內(nèi)需市場(chǎng)的增長(zhǎng)中獲益，將比東部地區(qū)更多?！碧K丹瑞認(rèn)為。

　　如果用一句話歸納云月選擇投資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，那就是簡(jiǎn)單易懂，又容易被忽視，而且能受益于國內(nèi)不斷增長(zhǎng)的巨大內(nèi)需。蘇丹瑞自稱不愿意去跟風(fēng)，投資熱門的新能源、醫(yī)療等，他更愿意到很“土”的中西部，關(guān)注很“土”的產(chǎn)業(yè)。

　　在他看來，國內(nèi)PE大多急功近利，很容易忽視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。例如高端鮮榨果汁在中國的人均消費(fèi)量，只有韓國、中國臺(tái)灣和香港市場(chǎng)等相似消費(fèi)市場(chǎng)的1/20?！皩?duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，你不能指望這個(gè)月投錢進(jìn)去，六個(gè)月后就IPO。在增長(zhǎng)率上，它也不像風(fēng)能、太陽能這些新領(lǐng)域那樣快，果汁銷售額不可能一年就漲100倍。正因?yàn)槿绱?，這個(gè)行業(yè)被忽視了?？扇绻阌形迥甑绞甑年P(guān)注期，就會(huì)發(fā)現(xiàn)從飲料這個(gè)簡(jiǎn)單行業(yè)的上、下游掙到的錢，會(huì)大大超過所謂新行業(yè)的總和?！碧K丹瑞說。

　　甚至，有時(shí)候也不慢，2010年由亞洲果業(yè)收購的果香園就是云月投資項(xiàng)目之一，從2010年1月注資開始，加上盡職調(diào)查正式進(jìn)入該項(xiàng)目?jī)H一年不到，云月獲利幅度就在300%左右。

　　避開了熱門區(qū)域與熱門的行業(yè)，并不意味著蘇丹瑞就會(huì)輕松多少。正如我們?cè)谄斩吹降?，在中西部的最大挑?zhàn)是不僅要把錢投進(jìn)去，還必須要花大力氣去幫助那些所投企業(yè)成長(zhǎng)。

　　“我不喜歡那種以高價(jià)買入，然后以更高價(jià)錢賣出的做法。而是更喜歡花少量的錢，多花時(shí)間和人力，介入企業(yè)管理，掌控它發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)，提高它的價(jià)值?！痹诓稍L最后，蘇丹瑞告訴我。

　　“但這非常具有挑戰(zhàn)性，非常具有挑戰(zhàn)性?！彼袷青哉Z。