稻盛和夫解惑：讓所有人認(rèn)可的考核

　　正因為對員工進行評價是一件困難的事情，所以企業(yè)的經(jīng)營者就必須熟諳員工心理，傾注心血、認(rèn)真慎重地做好這件事情。

　　企業(yè)案例：

　　我們公司是一家有40年歷史的合成樹脂企業(yè)?，F(xiàn)在的年度銷售額為90億日元，利潤4億日元，員工總數(shù)400人。公司從創(chuàng)業(yè)之初就在業(yè)內(nèi)掌握了對已經(jīng)成型的薄膜按照需要進行再加工的二次加工法技術(shù)，從贏得了獨占性的競爭力。

　　到現(xiàn)在為止，公司成長為一個由五家不同公司構(gòu)成的集團。我也已經(jīng)擔(dān)任了七年公司總裁的職務(wù)。記得剛上任沒多久時，我就圍繞著公司的實際情況，團結(jié)公司的年輕高管，將自己的理念“創(chuàng)造一個讓員工能夠發(fā)現(xiàn)人生意義、工作意義的職場，并成為同行業(yè)的排頭兵”設(shè)立為公司的目標(biāo)。

　　在合成樹脂行業(yè)今后的競爭將會日趨嚴(yán)酷的情況下，我們公司準(zhǔn)備進一步推動生產(chǎn)合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和職務(wù)制度方面進行調(diào)整。

　　公司以前在進行員工人事考核時，都是由相關(guān)主管根據(jù)自身感受，按照各部門類別分別加以實施，并且也沒有任何明確的標(biāo)準(zhǔn)。由于有的部門甚至將職務(wù)工資當(dāng)作部門員工生活補貼的一部分，因此公司內(nèi)部出現(xiàn)了有些部門的幾乎所有年輕員工都被任命了班長或者副班長職務(wù)的情況。如此一來，就導(dǎo)致生產(chǎn)部門與營銷部門之間在人員晉升方面出現(xiàn)差距的弊害發(fā)生。

　　針對這些問題，我準(zhǔn)備基于以下方式予以解決：

　　首先，在人事考核方面，我針對科長級別以上管理人員制定了與其所掌握預(yù)算相匹配的具體業(yè)績指標(biāo)。與此同時，被考核者的上司也會對這些預(yù)算的執(zhí)行狀況予以評分，然后將兩者結(jié)合在一起進行考核。并且在開始這項改革之前，公司就把員工獎金與業(yè)績捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發(fā)放的年度獎金總額。

　　然而在具體執(zhí)行過程當(dāng)中，由于我們公司在東京和關(guān)西的市場份額和客戶狀況存在著不同差異，因此在進行考核時容易受到外界大環(huán)境因素的影響，并且由于各個工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品也都不相同，所以我們遇到的一個很大的問題：很難把握好人事考核的公平性。此外，雖然我們對個人的實際業(yè)績會進行數(shù)值評分，但是由于每個人所主持項目的難易度有所差異，容易造成被考核人只滿足于完成指派任務(wù)的矛盾，所以最終還是得經(jīng)由公司高管會議進行一定的調(diào)整。

　　我雖然一直都在努力實現(xiàn)員工之間人事考核的差異化，但是現(xiàn)狀卻總是無法得到讓人滿意的結(jié)果，必須不斷地進行調(diào)整。我希望稻盛和夫老師能夠?qū)ξ覀冞M行的上述這些人事考核和職務(wù)制度的改革，以及應(yīng)該如何設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)提出意見和指導(dǎo)。

　　還有一點就是，我打算在不降低員工現(xiàn)有待遇的前提下進行職務(wù)制度的改革，希望稻盛和夫老師能針對這個問題給些意見。

　　稻盛和夫解惑：

　　看了你上面的敘述，我認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只依賴各項規(guī)章制度，還應(yīng)傾注心血，親力督導(dǎo)手下員工。

　　考核規(guī)則容易制造矛盾

　　你公司的銷售額將近90億日元，利潤約有4億日元，員工總數(shù)達到了400人，公司歷史也已經(jīng)超過了40年。作為一家公司，在經(jīng)歷了40年后，在組織上就會很容易出現(xiàn)松懈，并基于溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導(dǎo)致了不管具體績效優(yōu)劣如何，員工工資都能獲得增長。并且只要資歷夠了，所有人都有機會獲得一定的職務(wù)。你正是出于對這種狀況的危機感，因此想要對你公司現(xiàn)有的工資獎金，以及職務(wù)制度進行改革。

　　然而這將會是一件非常困難的挑戰(zhàn)。尤其是在日本企業(yè)當(dāng)中，按照論資排輩的方式來決定員工工資調(diào)漲的傳統(tǒng)根深蒂固。

　　在管理企業(yè)時，沒有要比評價一個人更難的事情了。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業(yè)經(jīng)營者都會想找到是否存在著依靠一定的規(guī)章制度、客觀進行人事考核評價的方法。

　　然而，規(guī)則一旦制定，立刻就會產(chǎn)生各種矛盾，因此最終必然無法得到順利的執(zhí)行。就算有企業(yè)自稱“在制定了相應(yīng)規(guī)則后，情況趨于良好”，這也基本上都并非真就有他們說的那么好，只不過是這些企業(yè)自認(rèn)為良好而已。在制定這些規(guī)則時，企業(yè)需要得到工會的配合，因此必須避免企業(yè)員工產(chǎn)生不滿情緒，這也就導(dǎo)致最終結(jié)果只不過是看上去不錯，而絕對無助于企業(yè)的活力與發(fā)展。

　　我當(dāng)年恰好也與你現(xiàn)在想到的一模一樣，由于論資排輩的做法使得每個人都獲得了一定的職位，因此當(dāng)時我在公司里廢除舊有的職務(wù)制度時，我甚至廢除了部長、科長、系長的稱謂。然后就像指派員工A領(lǐng)導(dǎo)這個20人小組的工作，員工B主管那家工廠一樣，根據(jù)不同工作，設(shè)立了管理相關(guān)部門“負(fù)責(zé)人”的負(fù)責(zé)人制度。如果一個部門的工作不盡如人意，那么只需把部門負(fù)責(zé)人撤換下來，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來接替相應(yīng)的負(fù)責(zé)工作即可。當(dāng)時我考慮到如果依舊保留部長、科長等稱謂，那么一旦擔(dān)任部長職務(wù)的人被降職為科長，那么相關(guān)者就會因為感到“丟了面子”而辭職，或者因此產(chǎn)生抵觸情緒。因此我就只以負(fù)責(zé)人與一般員工的稱謂來區(qū)分手下員工。

　　在員工薪酬方面，我設(shè)立了資格制度。所謂的資格就是代表員工崗位能力的待遇。員工資格分為參事、副參事等，員工所獲薪酬就是以這個資格為基礎(chǔ)，再加入資歷因素來決定的。此外，由于企業(yè)員工在成為部門負(fù)責(zé)人時，并不會因此獲得額外的職務(wù)津貼，因此即便被解除負(fù)責(zé)人的職務(wù)，其薪酬也不會受到任何影響。

　　就像這樣，在我的公司里，以資格來表示員工所受待遇，而擔(dān)負(fù)具體職責(zé)的負(fù)責(zé)人則由我任命適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任，因此我們在公司內(nèi)部一般很少使用資格這個概念，而基本上使用的是負(fù)責(zé)人這個稱謂。

　　成果主義無助于企業(yè)的活性化

　　對企業(yè)經(jīng)營者而言，不管是想要提拔晉升部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，操作起來都非常困難。這是因為經(jīng)營者對這些部下的評價不單會對被評價者本人，同時對周圍的其他員工同樣會產(chǎn)生顯著影響。

　　因此正是由于對員工做出適當(dāng)評價是這樣一件如此困難的事情，又不知道該如何制定相應(yīng)的規(guī)章制度，因此你才會想到來向我打聽錦囊妙計，然后指望著回去如法炮制。

　　然而事實情況卻是，在進行人事考核時，并沒有什么簡單易行的規(guī)則來幫助你對手下員工做出正確的評價。為此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該親自深入到企業(yè)的各個部門，也就是說，經(jīng)營者要親自去參加所有的會議等活動。

　　當(dāng)然，個人與部門業(yè)績也同等重要。你們集團一共有五家公司，由于這五家公司內(nèi)部都分有不同部門，因此就可以通過管理會計來衡量部門各自的實際業(yè)績。自然也就可以由包括企業(yè)經(jīng)營者在內(nèi)的所有人一道來為這些部門制定下一年度乃至其后的目標(biāo)數(shù)值。而各部門對這些目標(biāo)的完成程度也就成為它們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

　　在這種時候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業(yè)都采用了成果主義的考核模式。然而現(xiàn)實情況卻是，即使企業(yè)打算通過成果主義來促進員工的工作積極性，最終仍然無法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定目標(biāo)，取得一定成績的員工的確應(yīng)該予以獎勵，然而與此同時，企業(yè)卻不能對那些雖然沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，但是依舊為實現(xiàn)這個目標(biāo)而付出辛勞的員工給予應(yīng)有的認(rèn)可的話，那么終究無法全面提高企業(yè)員工的工作積極性。因此在對員工進行評價考核時，并非依靠幾個數(shù)字就能解決問題。

　　所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評價一名員工時就不能完全按照理性來進行。員工業(yè)績提高了就增加獎金，業(yè)績下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非?？陀^，然而在以不少大公司為首的企業(yè)采用之后，卻并沒有產(chǎn)生很好的效果。

　　當(dāng)企業(yè)員工獲得高額獎金時自然會喜笑顏開，然而當(dāng)經(jīng)濟陷入低迷、業(yè)績出現(xiàn)下滑，因此企業(yè)決定“今年不再發(fā)放獎金”時，問題就會隨之而來。員工們都需要養(yǎng)家糊口，對于年終獎之類的獎金本來就充滿了期待，可是一旦得知沒有年終獎時，必然會發(fā)出“我還得靠年終獎來償還房貸按揭”之類的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經(jīng)為拿到高于其他公司一倍的年終獎而高興過，但是沒有人會因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎金，因此這一次就算一分沒有也應(yīng)該甘心忍耐?！?/p>

　　事實上，員工們只會因為“雖然我們公司今年的業(yè)績確實很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這么做讓我們非常為難”之類的想法，而一下子就失去了對工作的積極態(tài)度。

　　經(jīng)營者必須是心理學(xué)家

　　作為經(jīng)營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業(yè)效益紅火時不會在發(fā)放員工獎金時隨心所欲，大手大腳；當(dāng)企業(yè)效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。我之所以這樣說完全是因為從員工的個人角度來看，企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。

　　企業(yè)的經(jīng)營者在制定了相關(guān)的規(guī)章制度后就撒手不管的做法當(dāng)然輕松，然而更重要的是，經(jīng)營者還必須扎扎實實地傾注心血，親自去督導(dǎo)手下的員工。以我本人為例，我會出席下屬各個部門的會議，在會議上認(rèn)真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數(shù)字進行說明的樣子。然后又會在工作之外，在公司舉辦的聯(lián)誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個員工的言行，然后就足以最終認(rèn)清這個人究竟是個“工作好手”，還是個“雖然在開會時能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個靠不住的家伙”。與此同時，我也要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價。我認(rèn)為在進行人事考核時，關(guān)鍵的一點不在于制定好規(guī)章制度，然后依照這個規(guī)章制度進行評價，而完全在于經(jīng)營管理者在共同日常工作當(dāng)中“對自己手下的員工到底能夠關(guān)注到什么樣的程度”。

　　至于你所問及的員工工資水平和獎金水平的問題，你還是應(yīng)該在收集參考到同行業(yè)其他公司的各種資料后再做判斷?？傊荒艿陀谕袠I(yè)的其他公司，或者同地區(qū)相同規(guī)模公司的水平，甚至你還應(yīng)該向自己公司的員工提供比別的公司還要好一些的待遇。我建議你在決定員工工資獎金時，不要依據(jù)公司和員工個人業(yè)績來隨意增減，而是按照一般行情來做決定。

　　中插：企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該親自深入到企業(yè)的各個部門，也就是說，經(jīng)營者要親自去參加所有的會議等活動，來了解員工內(nèi)部的實際情況。