環(huán)球企業(yè)家：北汽搜星

　　北汽搜星

　　中國汽車業(yè)黃金時代已逝，這家急于追趕同行的國有汽車制造商最大籌碼是：一個國際化的明星團隊

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 張沙莎 于欣烈

　　付強上任北京奔馳銷售副總剛?cè)齻€月，便遭遇其職業(yè)生涯中一次重大危機。

　　他所主導的限定經(jīng)銷商最低售價、限定銷售范圍的新政(簡稱“雙限”政策)收到部分經(jīng)銷商的強烈反對。后者甚至為此將北京奔馳告到中國汽車流通協(xié)會。輿論開始擔憂，這位前上海大眾斯柯達品牌執(zhí)行副總監(jiān)可能會被迫離職。

　　在沸沸揚揚中的一天，北京奔馳董事長、北京汽車集團有限公司(簡稱北汽集團)董事長、北汽股份董事長徐和誼將這些經(jīng)銷商集團的投資人召集到一起，向這些反對者清晰表達了執(zhí)行雙限政策的原因以及自己對付強的全力支持。徐和誼的強勢態(tài)度，使得這場危機消弭于無形。

　　“新來的同志需要幫助。特別是剛剛起步的時候。有的時候遇到困難，我就親自出面支持他們。”徐和誼在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時說。

　　這或許可以解釋，過去一年來，這家全國第五大汽車集團近年來的最大變化—越來越多的本土職業(yè)經(jīng)理人開始投奔北汽集團—它曾被外界認為其企業(yè)文化中政治氣氛過于濃重、職業(yè)經(jīng)理人難以融入。而隨著付強、董海洋、李鋒等業(yè)內(nèi)頗具知名度的高管加盟，北汽集團的業(yè)績持續(xù)增長。2010年，北汽累計生產(chǎn)汽車150.4萬輛，同比增長18.3%；銷售汽車150.1萬輛，同比增長20.6%。實現(xiàn)營業(yè)收入1584億元，同比增長35.1%。盡管依舊處在國內(nèi)汽車集團第五的位置，但差距卻在逐年縮小。這家汽車集團究竟發(fā)生了什么變化？

　　自去年辭去斯柯達品牌執(zhí)行副總監(jiān)一職之后，付強便成為諸多廠商的爭搶對象，先后傳出大眾中國、沃爾沃、路虎中國等多家企業(yè)向其拋出橄欖枝。出乎意料的是，付強選擇了此前并未被其他企業(yè)多加防范的北汽。雖然外界都對此事皆不知所以然，但至今為止付強仍不愿公開吐露其轉(zhuǎn)投北汽的真實心聲。只有一位付強摯友的轉(zhuǎn)述成為付強北上因由中唯一可循的蛛絲馬跡—徐和誼抽出在中央黨校學習的時間，親自約見付強。一席投緣的懇談之后，性情中人的徐和誼，以其大氣、魄力觸動了付強。

　　盡管直到付強的加盟才令業(yè)界深深意識到徐和誼吸引人才的深厚功力，但事實上，在人才引進上，北汽早就棋先一步。近幾年來，北汽網(wǎng)羅了眾多人才，把薩博資產(chǎn)引入國內(nèi)并做得風生水起的顧鐳、引導北京現(xiàn)代實現(xiàn)品牌深耕的李峰……單就高管層面而言，北汽便在短短時間內(nèi)從各地挖來十余人。其中既有在福特、通用總部浸淫多年的海歸派，又有精于學術(shù)，植根國內(nèi)汽車研究的學院派，既有營銷高手，又不乏能源專家……北汽強大的攏人能力甚至堪比體壇賽場上的恒大。唯一不同的是，恒大靠的是金元戰(zhàn)略，而北汽非也。

　　徐和誼的最新目標是2015年時成為年銷400萬輛整車、銷售收入4000億、利潤超過400億的汽車企業(yè)集團。并力爭屆時進入世界汽車行業(yè)排名前15位。從去年北汽股份掛牌成立、株洲基地落成，到今年自主品牌乘用車基地建設(shè)項目全面啟動，以及微客品牌發(fā)布，北汽已然拉開架勢全力追趕領(lǐng)先者。最新的舉動是，6月下旬，北汽旗下零部件公司海納川全資收購全球第二大天窗公司英納法，接著，和戴姆勒公司簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。雙方將進一步在華投資約30億歐元。

　　近年來，北汽對海外并購的渴望有目共睹，大張旗鼓為硬實力布局也備受矚目。但在公眾印象中，北汽的掌舵者，54歲的徐和誼具有中國政府官員氣質(zhì)，對北汽的重塑隱含政治訴求—這種認知削弱了人們對其為軟實力謀略、加緊人才部署能力的關(guān)注。

　　在如今的市場格局下，強勁的人才策略對北汽至關(guān)重要。中國汽車業(yè)2001至2010年的黃金時代一去不返，合資品牌下探，本土品牌升級，留給北汽的時間已然不多。“北汽作為后來者，我們必須要用更短的時間追趕他們，”董海洋對《環(huán)球企業(yè)家》說。而作為集團最高領(lǐng)導者，徐和誼如何盡快將這些擁有不同方言、習慣，且已有一定成績的高端人才融為價值觀統(tǒng)一的團隊，堪稱多重考驗。

　　強力吸附

　　在早期“搜星”階段，北汽在業(yè)界的形象令人卻步。

　　2009年加盟北汽的顧鐳，其實早在一年前就受到邀請。但出于當時北汽自主品牌處在起步階段，諸多方面并不健全，顧鐳并未接受北汽。事實上，當初被挖來的人才中，大多經(jīng)歷過一番猶豫與斟酌。畢竟無論從歷史還是現(xiàn)狀，當時的北汽都并不如意。更何況，在當時被外界渲染成官氣十足的北汽，至今也不能提供足夠優(yōu)厚的待 遇。

　　但不可否認的是，北汽有著或多或少的優(yōu)勢：地處北京，擁有巨大的區(qū)域優(yōu)勢；文化開放包容，沒有排斥外來人員的氛圍；發(fā)力自主品牌，逐步顯露上升勢頭……徐和誼對此感觸頗深：“隨著人的發(fā)展，職務(wù)越高，追求也會發(fā)生變化，不是靠物質(zhì)解決的，精神也很重要”

　　正如顧鐳所言，對于大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員而言，薪酬固然重要，但在一定到達水準之后，大家比較的是平臺實力、機遇和空間。這其中，最為關(guān)鍵的則是，“北汽有一群干事的人和一個有感召力的領(lǐng)導。”北汽股份有限公司副總裁董海洋告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　董海洋至今還記得與徐和誼的初次相遇。2006年中歐商學院校慶，同為校友的兩人不期而遇，徐和誼主動與當時上臺演講的董海洋打招呼。隨后，兩人恰巧同機飛回北京。當時，董海洋拿了兩個箱子，徐和誼主動幫他拎起一個。“當時他是北汽集團的副董事長，感覺是個很大的領(lǐng)導，但沒有架子。”董海洋坦言。盡管彼此并沒有過多心思，但董海洋對徐和誼印象頗為深刻。而這和當時外界對于徐和誼的評價似乎多有不符。

　　曾有官職在身的徐和誼，被認為過于肅穆與冷冰。一些離職員工談起這個昔日領(lǐng)導來，直呼其是“北汽的毛澤東”。“有的部門一進去你會看到徐總的照片掛在那里，在北汽大家對徐總都很敬畏。”該員工表示。

　　不過，在和徐和誼接觸更多的員工看來，這并非出于徐的自我標榜，而是其工作方式使然。例如，徐忙到?jīng)]有閑暇時間交談，所以想找徐和誼談事的人會在上班時間跑到電梯口等候，借同乘電梯的機會，在幾十秒之內(nèi)爭取到難得的談話機會—5年來，下屬們太過了解徐和誼對工作的要求與習慣。

　　在一位鐵腕人物出場前，近年來新加盟員工所認識到的首先是一個細致、富有感染力的領(lǐng)導者。

　　“有同理心，知道下屬要什么，他是我見到的領(lǐng)導里邊，最好之一。”董海洋說，盡管這是其職業(yè)生涯以來最累也是壓力最大的一次選擇。“這幾個月來，明顯白頭發(fā)多了很多。”董海洋笑言。

　　的確，和北汽性質(zhì)類似的上汽、一汽及廣汽，早已借助長期的合資經(jīng)驗，在本土汽車市場占據(jù)領(lǐng)先，甚至一些民企也在近年來聲名鵲起。而北汽努力為之的自主品牌，最快也要明年上市，比一汽等同行遲了一步。北汽要想改變在業(yè)內(nèi)的被動局面，勢必要給管理層足夠壓力。

　　徐和誼的“同理心”多少可以緩解這種壓力。董海洋剛來北汽時，出差日本。忙碌的徐和誼打來電話，通話后，徐和誼讓董海洋把電話給旁邊的同事—徐對這位負責人事工作的老員工說，有什么困難盡管提，對(新來的同事)一定要照顧到。這個細節(jié)讓董海洋感到安慰：“我覺得這可能是吸納人很重要的因素。”

　　不過，另一方面，這種對人才的吸納力，也是建立在徐和誼人才策略的整體思路之上。“我認為北汽用人在國內(nèi)大企業(yè)是比較突出的。在比較短的時間內(nèi)聚集了很多國內(nèi)外的汽車精英。”北汽新能源汽車有限公司執(zhí)行董事林逸在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時說。

　　通常認為，汽車業(yè)人才最重要的是專業(yè)能力，但徐和誼不這樣認為。他有一套明確的人才選擇標準：最主要的是事業(yè)心，第二，則是團結(jié)合作意識，是否善于溝通，有一定的組織能力。“祖?zhèn)髦嗅t(yī)，合作意識差點無所謂，但汽車業(yè)不行，再有能力的人也不行。”徐說。

　　這種人才思路，將北汽從一支依靠單打、雙打技巧取勝的乒乓球隊，訓練成橄欖球隊狀態(tài)—一個有機整體的打通，每個環(huán)節(jié)串起來，達到整體的管理。“現(xiàn)在的北汽就像一支國際聯(lián)隊，各有各的打法與風格，下一步就要看教練怎么統(tǒng)一打法了。”顧鐳說。

　　自顧鐳加盟北汽之后，研究院便掀起一股海歸熱。截止目前，北汽研究院共吸引海歸近30人，占到研究院總?cè)藬?shù)近5%左右。在今年不足4個月的時間內(nèi)，研究院又將5名海歸招致麾下。在顧看來，這一人才矩陣若想發(fā)揮出最大功效，仍需經(jīng)歷磨合過程，“這個過程也許一年，或者兩年，但絕對不會超過三年。”

　　鐵腕教練

　　對于一個手下盡是精兵強將的領(lǐng)軍人物而言，最難莫過于無法取得團隊信服。每個加盟北汽的高端人才，都會經(jīng)歷從懷疑到信任的微妙過程。

　　顧鐳初識徐和誼，曾多次覺得徐“話說得有些大”，但跟隨徐和誼兩年下來，顧鐳漸漸信服了徐的膽識與眼 光。

　　不過，徐和誼對這種質(zhì)疑及壓力并不陌生。

　　2006年，上任時，徐和誼面對的是“六無”北汽—沒有自主產(chǎn)品，沒有品牌、資金，沒有團隊、基地，也無技術(shù)平臺。而更可怕的，則是北汽的龐雜結(jié)構(gòu)與復雜的內(nèi)部關(guān)系。雖然旗下?lián)碛斜本┈F(xiàn)代，北京奔馳-戴克(后因戴姆勒、克萊斯勒的分家更名為北京奔馳)和北汽福田三家實力企業(yè)，但北汽并不對三家企業(yè)握有足夠控股權(quán)。以北汽福田為例，當時僅占3.94%股份的北汽，遠比不上北汽控股全資子公司北汽摩占有的33.33%股份。這意味著，北汽缺乏話語權(quán)。而北汽旗下其他汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)，大多經(jīng)營不善，瀕臨倒閉。

　　這就是徐和誼接手的北汽：要么各自為政，要么羸弱不堪，散沙一盤。但復雜局面反而激發(fā)了徐的執(zhí)行力—走集團化道路，大舉進行內(nèi)部調(diào)整。

　　“北京是個特殊地方，下面的廠長都能通天，所以當時老徐的集團化想法對大家沖擊很大，五大平臺當初的分歧也蠻大的，大家都在觀望能不能搞成。”據(jù)北汽股份副總李學軍透露，徐上任初期，對其不懂車的質(zhì)疑曾不絕于耳。

　　徐和誼對推動集團化的過程記憶猶新：“不是說這些人不贊成改革，就像植物一樣，在一個環(huán)境下生存，再挖過來到其他的土壤中生存的話，肯定要有適應(yīng)的過程。”但他同時也承認，“真心實意的轉(zhuǎn)變是需要時間的……處理這些問題，是最費神費力的地方。”

　　為穩(wěn)住復雜的局面，徐和誼同時需要展示對行業(yè)的洞察力。在集團化建設(shè)中，徐不僅提出搭建平臺，還主動提出組建動力總成平臺。這一“內(nèi)行”舉動對于北汽的意義在于，解決了北汽有汽車沒產(chǎn)業(yè)的難題，以及汽車空殼化的問題?！董h(huán)球企業(yè)家》采訪的幾位空降高管，都認為徐和誼的布局能力和對汽車業(yè)的判斷力，值得肯定。

　　這個過程中，徐和誼亦展示出鐵腕一面。“有時候，他講幾句話就能感覺到分量……著急起來的話，會讓你壓力很大。”顧鐳說。

　　事實上，徐和誼的鐵腕是通過“細節(jié)”體現(xiàn)的。空降高管在感受到徐和誼信任的同時，也接受了他在業(yè)務(wù)上的高要求。自主品牌北汽C30的設(shè)計，北汽邀請了意大利造型師卡迪爾。當時大家對這位業(yè)界知名設(shè)計師極為推崇，看到卡迪爾設(shè)計的造型和后備箱之后，普遍評價較高，但徐和誼卻對外型持有異議，要求重新調(diào)整。這一要求遭到卡迪爾的拒絕，北汽研究院工程師們丈量后發(fā)現(xiàn)，果然尺寸有誤，修改了包括前面格柵大小等細節(jié)，才得以通過。

　　在收購薩博知識產(chǎn)權(quán)最緊張的前夕，北汽研究院每天進行電話會議，而徐每周都會參加，并及時給出細致的意見。

　　正是以這種風格，徐和誼實現(xiàn)了不可能的任務(wù)：收回眾多企業(yè)控股權(quán)，理順二三級公司管理體系，兩年時間內(nèi)將旗下幾十億元的債務(wù)進行了劃割，擺脫垂死掙扎境遇；還將包含有上市公司、合資公司、民營企業(yè)，以及眾多國有資本，涉及7種類型的經(jīng)濟成分和幾十家公司，集成為北汽股份。對于各個分公司的管理，徐和誼從財務(wù)上集中管控。“徐總主管北汽之后，經(jīng)過幾年調(diào)整，現(xiàn)在對整個集團的掌控力度越來越強。”林逸說。

　　2007年加盟北汽的林逸還親身體會到徐和誼對人才的集中管控，這并非指獨裁，而是建立了派出人員管理委員會的管理體系，及相應(yīng)的培訓制度。“來北汽之后每年的暑假都有一次培訓，從2007年開始到現(xiàn)在都是圍繞著集團掌控、能力建設(shè)開展培訓，一年比一年做地深入。”林逸說。

　　最近，北汽恢復成立了北汽黨校，它的另一個名字是北汽干部管理學院。徐和誼希望通過這所學校培養(yǎng)出大量北汽所需的管理、技術(shù)綜合人才。北汽每年對現(xiàn)任管理層都要進行管理知識、業(yè)務(wù)知識、技術(shù)知識輪訓，并把培訓考試納入干部人事檔案。

　　“我覺得整個的培訓考核、人才管理檔案，包括北汽在內(nèi)很多中國企業(yè)在這方面太薄弱了。口頭上光說重視人才，但付諸行動或有計劃的更少。” 徐和誼對《環(huán)球企業(yè)家》說。徐掌舵這五年，是北汽集團掌控力度史上最強的時段，他完成了中國汽車界最復雜的一次資產(chǎn)整合。

　　這種掌控力度滲透到團隊建設(shè)中，在危機時刻最能展現(xiàn)。

　　為規(guī)避跨國收購的敏感，北汽原本借柯尼塞格集團收購薩博相關(guān)資產(chǎn)，但簽約前約一周，收購團隊忘不了這個時間—2009年11月25日5點，柯尼塞格突然退出，局面陷入空前緊張。“我覺得各方都到最后底線了，薩博也是再一周拿不來資金，因為都是貸款，就意味著馬上破產(chǎn)。”徐和誼回憶說。躲在二線的北汽要迅速變?yōu)楹贤黧w，內(nèi)容全部更改——在顧鐳的記憶中，這個時段以分秒為計： “當?shù)貢r間七點，差六個小時馬上就到半夜一點了，一直簽下來，越到最后越細，直到11：30……12月1號通用董事會召開。”

　　不斷的考驗，使這個新組建的高管團隊充分磨合。北汽集團化進程也得以推進，組建了凈資產(chǎn)達100億元以上的北汽股份公司，并一舉成為近兩年利潤增速最快，資金運行效率最高的國有大型企業(yè)。2006年，北汽凈資產(chǎn)接近于負數(shù)，僅對外已形成債務(wù)的擔保就達46億元之多，全集團下崗待分流員工近3萬人。而在金融危機剛過的2009年，則以占行業(yè)4.82%的資產(chǎn)，創(chuàng)造了高于行業(yè)1.89倍的銷量，和高于行業(yè)1.1倍的平均利潤。2010年，北京奔馳終于扭虧為盈。整個“十一五”期間，北汽集團的利潤增長了10倍。

　　“這個業(yè)績，相當于再造了一個北汽。”董海洋對《環(huán)球企業(yè)家》說。而北汽內(nèi)部人清楚，比起單純的業(yè)績增長，更重要的是作為領(lǐng)導，徐和誼同時駕馭了一個國際化的明星團隊。

　　政治還是商業(yè)

　　在這些空降高管們看來，徐和誼的管控能力，也體現(xiàn)在日常管理上。

　　“徐總的民主決策機制，就是誰的觀點他都聽，誰的觀點又都沒聽。”北汽股份副總裁李學軍說，徐很喜歡讓大家多發(fā)表看法，把所有人的觀點都聽進去，然后得出一個似乎跟任何人眼光、角度都不一樣的新觀點出來。

　　而在平時的會議中，徐注重對節(jié)奏的把控。顧鐳印象中，徐的講話有板有眼，沒有多余的話。

　　與此同時，善于傾聽，也意味著徐能夠處理好一家傳統(tǒng)國企錯綜復雜的關(guān)系。北汽股份成立于去年9月，當時就開始著手制定人員設(shè)置。但遲滯4個月后，核心管理層才得以最終確定，此中部門調(diào)整和利益博弈可見一斑。“北汽股份遲遲沒有把相關(guān)人員確定下來，是因為涉及到人事的問題是最復雜的。”北汽集團一位內(nèi)部人士曾對媒體說。

　　事實上，徐和誼是商場上難得的多面手。在具備管理能力的同時，也頗具政治素質(zhì)。

　　“徐總的政治敏感度很高。”在林逸看來，徐和誼的政治敏感度決定了北汽發(fā)展的大方向不會跑偏。林逸回憶道，由于財力薄弱，研究院籌建之初只是單純規(guī)劃了16個單位組建研究總院，期望利用北京現(xiàn)有資源，互通有無。當時北京市科委曾提到了集成創(chuàng)新一詞，徐和誼便醍醐灌頂般把北汽研究總院的方針確定為集成創(chuàng)新，從戰(zhàn)略化高度，規(guī)劃了研究院的方向，并一直貫徹至今。這似乎也正應(yīng)了外界對北汽和徐和誼的看法—頗有政治色彩的汽車制造商和政治家。

　　由于地處首都，北汽一向被視為官氣最為濃厚的汽車企業(yè)。2010年，實現(xiàn)了“150萬輛1500億元”經(jīng)營目標的北汽，一舉晉升為建國以來北京市屬國企中第一家當年利潤過百億元大關(guān)的企業(yè)集團，成為首都經(jīng)濟名符其實的支柱企業(yè)。而徐和誼這個首鋼出身，曾在政府任職，擁有正局級行政級別的董事長，無疑放大了所謂的政治色彩。這也是其最具爭議之處。

　　“對于政治一說，我持否定態(tài)度，我倒覺得這是戰(zhàn)略眼光的體現(xiàn)。”北汽集團有限公司高級工程師馬童立認為。

　　組建新能源公司，看似是在響應(yīng)國家大力發(fā)展新能源，實則徐和誼早早提出新能源的五大戰(zhàn)略；對于薩博的收購，曾一度被認為是一場海外合作的政治秀，但卻是徐和誼算準金融危機機會、把準國際態(tài)勢與薩博形勢下的一樁精明生意。顧鐳認為徐是一位“能把企業(yè)整個過程管控精髓把握得如此到位的老總。”

　　“從某種程度講，賺了錢是公家的，有了責任是自己的。”李學軍笑稱，徐和誼所處的崗位“性價比”最差，領(lǐng)導北汽至今，很多舉動著實帶有風險。而事實上，也正因此，北汽的破繭成蝶有望實現(xiàn)。關(guān)鍵是，留給北汽的搶跑時間，不多了。

　　(《環(huán)球企業(yè)家》記者王思遠、楊冰新對本文亦有貢獻)