企業(yè)創(chuàng)新：為何柯達(dá)沒發(fā)明Instagram?

如果我是蘋果公司的CEO蒂姆·庫克的話，我會(huì)把《紐約時(shí)報(bào)》記者Nick Bilton最近一篇關(guān)于創(chuàng)新的日志指定為這家科技巨頭中每個(gè)員工的必讀文章。

Bilton為紐約時(shí)報(bào)撰寫科技文章，他提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：為什么柯達(dá)公司沒有發(fā)明Instagram?Instagram是一家圖片分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在上個(gè)月早些時(shí)候被Facebook以10億美元的價(jià)格收購。畢竟這款應(yīng)用的本質(zhì)是讓你可以把自己拍攝的圖片分享給你的朋友。這聽起來似乎正是柯達(dá)公司的創(chuàng)始人George Eastman在該公司的第一款手持相機(jī)Brownie上想做的事情，那款產(chǎn)品已經(jīng)問世一個(gè)多世紀(jì)了(在那個(gè)年代里，黑白照片還是一種標(biāo)準(zhǔn)。)

和當(dāng)年的柯達(dá)公司相比，今天的蘋果公司在更多的產(chǎn)品類別上都占據(jù)了主導(dǎo)地位。事實(shí)上，現(xiàn)在的世界對(duì)于蘋果公司來說可以說是一片蔚藍(lán)的天空——甚至于天空上的“云”都是有目標(biāo)的(例如iCloud，該公司基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)、圖書、音樂和電影分享存儲(chǔ)服務(wù))。但是保持警惕總是沒有壞處的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須盡可能地盯著地平線，思考將出現(xiàn)什么。

Bilton的文章并不是關(guān)于技術(shù)的；他的主題是如何培育創(chuàng)新。大量的企業(yè)花費(fèi)了數(shù)十億美元的經(jīng)費(fèi)試圖實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，可是結(jié)果往往卻是失敗的。從高科技行業(yè)到醫(yī)療領(lǐng)域，企業(yè)通常更愿意像Facebook對(duì)Instagram所做的那樣行事——購買創(chuàng)新，而不是下大力氣走另外一條路——在內(nèi)部培育創(chuàng)新。

是什么妨礙了這些公司自己創(chuàng)新呢?Bilton認(rèn)為文化是罪魁禍?zhǔn)住Ｋ昧丝逻_(dá)公司前董事會(huì)成員、同時(shí)也是麻省理工學(xué)院總是在夸耀的媒體實(shí)驗(yàn)室的成員Michael Hawley的話，“文化模式一旦建立，就很難擺脫。”

事情絕對(duì)如此。我喜歡與人分享的一個(gè)故事，一次我有機(jī)會(huì)對(duì)一群咨詢公司的年輕合伙人發(fā)表演講。我的主題是創(chuàng)新，但是當(dāng)我掃視坐在屋子里的人的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)這些人都是驚人地相似。

不，問題并不在于多樣性。屋子里的男性和女性的數(shù)量大體相當(dāng)，還有來自不同種族的人。相似性來自于他們的教育背景——每個(gè)人都在最近獲得了MBA的頭銜。借用作家兼編輯John Byrne開發(fā)的網(wǎng)站的名稱，這些與會(huì)者是理學(xué)專家，可卻不是詩人。在與會(huì)者中，分析完全壓倒(或者是踐踏了)創(chuàng)造力。

對(duì)于創(chuàng)新來說，文化并不是唯一的障礙——擺動(dòng)的圍欄也會(huì)成為障礙。每個(gè)創(chuàng)新并不是都需要一個(gè)全壘打;這樣的想法只會(huì)妨礙企業(yè)，更糟糕的是還會(huì)扼殺創(chuàng)新思維。概率更傾向于下一個(gè)偉大的事物不會(huì)誕生于一家擁有十億美元的公司，而更可能是從某個(gè)實(shí)驗(yàn)室、車庫，或者甚至是汽車的車廂中誕生的。

個(gè)人企業(yè)家會(huì)遇到一些嚴(yán)重的障礙，例如資源有限等等。但是他們確實(shí)至少擁有兩個(gè)關(guān)鍵因素，起碼在剛開始的時(shí)候是這樣，這就是創(chuàng)造力和時(shí)間。他們的企業(yè)里不會(huì)有人(特別是他們自己)說不!所以他們會(huì)堅(jiān)持下去。

一家公司如何才能重新塑造自己，讓自己變得更有創(chuàng)造力呢?首先，它必須照照鏡子。大公司里發(fā)生的事情和好萊塢如何拍攝電影非常類似——很多人都可以說不，但是少數(shù)人會(huì)亮出綠燈。通往“yes”的路上有很多障礙，但是這些應(yīng)該而且可以得到改變。不是這樣一家公司本身會(huì)創(chuàng)造新產(chǎn)品，而是它可以表現(xiàn)得敏捷、靈活、反應(yīng)迅速。因此它就可以繼續(xù)做自己的事，更有效地為客戶提供服務(wù)。

如何做到這一點(diǎn)呢?一個(gè)經(jīng)理、一名員工地開始。

例如，讓人們覺得失敗是安全的。鼓勵(lì)員工從另一個(gè)角度看待自己的工作——客戶的角度。那么他們可以停止做哪些事情，以便開始做一些不同的事情才能夠更有效地為客戶提供服務(wù)?哪些流程可以清除掉?哪些報(bào)告可以廢棄?忘記了哪些任務(wù)?

這不是給管理上的猶豫不決找借口。你需要保留監(jiān)管的意圖，同時(shí)找到它同創(chuàng)新性替代方案之間的平衡。這不大可能產(chǎn)生下一個(gè)iPad或者十億美元的應(yīng)用。但是它可能會(huì)讓員工個(gè)人找到更好的完成工作的方法，并且在過程中提高自己和客戶的滿意度水平。

這不是革命。這是常識(shí)。