一位銀行投行部總經理的困惑：財務顧問費風險

　　R先生最近悶悶不樂，身為一家股份制銀行投資銀行部總經理的他正苦思市場對策。

　　按理說，R先生不該有壓力。因為在過去三年里，他主管的投行部年年業(yè)績創(chuàng)新高。并且，在他帶領下，這家銀行的投行部不僅在傳統的債券承銷業(yè)務上穩(wěn)居同行前列，在財務顧問以及并購重組等創(chuàng)新業(yè)務上也做得有聲有色。R先生的策略非常簡單，就四個字：“守正出奇”——做好債券承銷積累客戶，服務公司銀行條線為“正”;布局并購重組、私募股權投資(PE)合作等戰(zhàn)略業(yè)務，廣泛連接零售銀行、中間業(yè)務等其他條線為“奇”。

　　自2009年起，由于國內貨幣政策極為寬松，在債券市場募集資金替換貸款成為企業(yè)降低融資成本的有效手段。這個趨勢，對大銀行來說是致命打擊，因為這意味著金融脫媒，銀行收入將大幅下降。但對R先生而言，卻是搶客戶的最好機遇，每一個新增客戶都是新收入來源，多多益善;對于大銀行們而言則正好相反，每一個存量客戶發(fā)債還貸款，就像是在心頭割了一塊肉，自然不情愿。

　　上天如此眷顧，R先生帶領的團隊迅速攻城略地，在短時間內將市場份額擴大了數倍。等競爭對手緩過神來，R先生的團隊已圈占了一大批優(yōu)質客戶，穩(wěn)穩(wěn)站住了腳跟。

　　但是，老天的眷顧還沒有結束。正當各家大銀行都開始重視債券承銷業(yè)務以防止客戶流失時，中國央行適時收緊了信貸政策，這等于讓R先生的團隊白撿一個新的收入來源。

　　這個收入，就是被業(yè)界炒得沸沸揚揚的“財務顧問費”。由于央行收緊信貸，讓信貸市場的供需關系發(fā)生逆轉，也就是說，早兩年是銀行追著客戶跑，一下子就成了客戶追著銀行跑。僧多粥少，怎么辦?自然是價高者得。但是礙于監(jiān)管部門的利率管制，在市場環(huán)境中已經大幅上升的總融資成本不能完全加在貸款利率上，R先生的部門很自然成了最佳出路——出一份融資報告，收一筆“財務顧問費”。

　　有了這個收入來源，R先生上任之初心里盤算的業(yè)務布局輕而易舉得到了實現。一時間，R先生所在銀行的投行部不僅債券承銷業(yè)務規(guī)模不斷增長，所謂創(chuàng)新的財務顧問業(yè)務也形勢一片大好。有了雙輪驅動，R先生肩上的擔子才算稍稍有一絲松動。乘著這股東風，投行部自創(chuàng)設十多年以來破天荒地第一次被評為全行“優(yōu)秀部門”，R先生也順理成章被評為“優(yōu)秀中層”。

　　然而，市場情況卻說變就變。步入2012年，不光是全球經濟因為歐債危機再次震蕩探底，國內的信貸需求因此遭受重創(chuàng)，并且越來越不景氣的實體經濟，也誘發(fā)了輿論對于銀行“暴利”的聲討浪潮。這個局面幾乎讓R先生招架不住，年初從國外休假回來的他突然發(fā)現，不僅客戶的債券融資需求出現了下降勢頭，銀監(jiān)會清查銀行違規(guī)收費的監(jiān)管風暴也將過去坐地收錢的“財務顧問費”卷得無影無蹤。

　　沒有人能夠逆經濟周期而動。客戶的融資需求下降，對于公司銀行部來說影響可能不大，因為以前多掙的收入算在了投資銀行部的賬上。但這也意味著，R先生必須在經濟形勢并不景氣的現在盡快找到新的收入來源，如果不能填上需求下降形成的窟窿，那就只能吞下業(yè)績下滑的苦果。

　　但是，拓展新的收入談何容易。因為在分業(yè)監(jiān)管的大格局下，商業(yè)銀行不僅不能涉足利潤率最高的證券承銷業(yè)務，連附帶的并購重組和財務顧問業(yè)務也因為沒有牌照而很難贏得客戶的信任。雖然憑借R先生所在銀行的客戶資源，介入并購重組和財務顧問業(yè)務有券商所不具備的各種優(yōu)勢，但正所謂隔行如隔山，如何既能從券商手中爭搶業(yè)務，又要打消客戶對自身資質的疑問，其中困難顯然不小。要知道，在過去幾年中R先生帶領的團隊雖然收取了不菲的“財務顧問費”，但其出具的財務顧問報告究竟含金量有多少，R先生心知肚明。

　　不過R先生已經別無選擇，既然無法擊敗對手，那么如何探討合作模式就是當務之急。雖然銀監(jiān)會整治違規(guī)收費的工作會議仍然時不時需要參加，但在有限的空隙里，R先生已經背起高爾夫球桿到處找券商老總打球了。