田鮮：蔬菜的網(wǎng)上革命

呂基富

編者按

盡管成立的時(shí)間不過一年，但找上門來的風(fēng)投已有不下四五十家。呂基富的態(tài)度是，“不著急”，他是廣州田鮮蔬菜革命網(wǎng)的創(chuàng)始人。

同樣是上線一年，北京小伙趙翼的有機(jī)茶網(wǎng)站鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親，也被風(fēng)投青睞，獲得了知名天使投資人何伯權(quán)的天使投資。

風(fēng)投對(duì)新農(nóng)業(yè)的持續(xù)關(guān)注，似乎正印證著投資大鱷羅杰斯近期在中國(guó)的論壇對(duì)農(nóng)業(yè)毫不吝惜的溢美之詞，“假如我現(xiàn)在20歲，肯定放棄金融，去學(xué)習(xí)農(nóng)業(yè)，因?yàn)樵谖磥韼资曛?，農(nóng)業(yè)醞釀著宏大的機(jī)遇。”

創(chuàng)業(yè)ID

創(chuàng)業(yè)者：呂基富

創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)：廣州

創(chuàng)業(yè)時(shí)間：2011年8月

商業(yè)模式：直供供港或出口蔬菜，在福建、寧夏等設(shè)置蔬菜種植基地，運(yùn)送廣州倉(cāng)庫(kù)，線上線下銷售

廣州餐桌上的蔬菜，可以來自千里之外的山溝溝，比如香格里拉、云南以及寧夏。但是，街邊菜場(chǎng)舉手便可得的蔬菜，從地里到餐桌還要“走”那么遠(yuǎn)，有必要嗎？呂基富的回答很肯定，有必要！他說，正如他創(chuàng)辦的田鮮蔬菜革命網(wǎng)，就是要革蔬菜的命。

這家口氣不小的新公司，雖成立不久，卻已吸引了四五十家風(fēng)投前來登門接觸。那么，它究竟怎樣革蔬菜的命？

花椰菜來自香格里拉，油麥菜來自寧夏，三紅胡羅卜的“家鄉(xiāng)”是福建……當(dāng)然，它們的價(jià)格也比市面普通的蔬菜貴。在呂基富看來，田鮮走的就是高端路線，將直接供港或出口的蔬菜，直接擺到中產(chǎn)階級(jí)的菜籃里。

拋棄常見的“公司+農(nóng)戶”模式，田鮮是與大型生產(chǎn)基地合作。在西南、西北以及東北的偏遠(yuǎn)地區(qū)，設(shè)置了65個(gè)生產(chǎn)基地，這些基地是傳統(tǒng)的蔬菜出口基地，對(duì)地理位置、氣候、土壤、水源等把控嚴(yán)格。

與 生產(chǎn)基地的合作，田鮮已處于從最初的拿貨采購(gòu)向現(xiàn)在的OEM過渡。“比如生產(chǎn)基地有1000畝地，我們要100畝，土地、工人都是對(duì)方的，但質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 技術(shù)人員、流程管控都是我們的，種子、肥料也是自己選擇。”呂基富說，OEM的比重會(huì)逐步加大，目的是自主掌控質(zhì)量。

輕資產(chǎn)的思路在田鮮下游鏈條上也得到了延續(xù)。

由 于成立時(shí)間不長(zhǎng)，目前田鮮的客戶主打廣州區(qū)域。因此，種植基地的蔬菜主要是通過冷鏈運(yùn)送到廣州的冷凍庫(kù)進(jìn)行包裝加工。在呂基富的計(jì)劃中，一旦廣州市場(chǎng)運(yùn)營(yíng) 成熟，田鮮會(huì)在深圳、上海、京津等沿海10個(gè)城市擴(kuò)張，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)以O(shè)EM形式設(shè)置倉(cāng)儲(chǔ)基地，“到最后，田鮮就是品牌運(yùn)營(yíng)商，其他環(huán)節(jié)交給第三方，自 己管控質(zhì)量、技術(shù)指導(dǎo)、倉(cāng)庫(kù)等。”

從倉(cāng)庫(kù)到市場(chǎng)終端用戶，田鮮的渠道主要有三個(gè)。

第一個(gè)是B2C平臺(tái)，呂基富坦承，“用戶對(duì)生鮮的網(wǎng)購(gòu)意識(shí)仍需培養(yǎng)”；第二個(gè)是門店，目前田鮮在廣州市區(qū)有16家門店，主要布局在高端樓盤生活區(qū)；最后一個(gè)是企業(yè)客戶，包括禮品、員工福利，以及供貨給幼兒園、高管飯?zhí)?、高端超市等等?/p>

“現(xiàn)在門店和企業(yè)客戶的禮品市場(chǎng)，是田鮮主要的銷售業(yè)績(jī)點(diǎn)。”呂基富調(diào)侃說，剛過去的國(guó)慶長(zhǎng)假里，他和高管們都充當(dāng)起了送貨的“搬運(yùn)工”。

不過，田鮮也遭遇了成長(zhǎng)的煩惱。

比 如，從分散的種植基地到終端用戶，其間遠(yuǎn)距離的冷鏈運(yùn)輸、蔬菜生命周期固有的損耗、面向客戶的冷鏈配送以及冷庫(kù)、駐生產(chǎn)基地技術(shù)人員等高昂的成本都是挑 戰(zhàn)。對(duì)此，呂基富的想法是，規(guī)模擴(kuò)張是出路，“量增大了，自然損耗的比例自然降低，種子、肥料等種植成本也會(huì)降低，其他成本總的來說也會(huì)相應(yīng)攤薄。”

其實(shí)，最讓呂基富擔(dān)憂的并不是成本，而是用戶的信任度。

“你說是香格里拉運(yùn)過來的蔬菜，那么遠(yuǎn)運(yùn)過來還綠綠的，誰信你??？”他說，田鮮的廣告策略很簡(jiǎn)單，就是試吃，16家門店的定位是體驗(yàn)店，而對(duì)于企業(yè)客戶也一樣，“做個(gè)套餐、沙拉、榨汁拿上去試吃，國(guó)慶那段時(shí)間跟企業(yè)談禮品配送就是這樣敲定的。”

雖然還是一家新公司，但呂基富透露，“要改變?nèi)藗冋J(rèn)為菜市場(chǎng)水滴滴的蔬菜才新鮮的這種觀念，很難，我們還是成長(zhǎng)型企業(yè)，需要堅(jiān)持。”