與“戰(zhàn)略先生”大前研一對話

大前研一(Kenichi Ohmae) 被英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評為“全球五大管理大師之一”，《金融時(shí)報(bào)》把他譽(yù)為“日本唯一的管理大師”。

互動(dòng)話題：

該把競爭對手一巴掌拍死，還是與競爭對手共存共榮?

這位美國麻省理工學(xué)院的核工程博士，在麥肯錫公司度過了20多年的管理咨詢職業(yè)生涯。作為麥肯錫的合伙人，他和同事一起創(chuàng)立了這家國際頂尖咨詢公司的戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)線。他的3C 模型和全球化經(jīng)營的突破性思想，影響了一大批來自東西方的企業(yè)。企業(yè)界親切地稱他為“戰(zhàn)略先生”。

如今大前研一著作等身，出版了190多本書。他在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》中提出的3C模型，是許多企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都要應(yīng)用的工具。該模型指出，一家公司的成功戰(zhàn)略，能確保這家公司(Corporation) 在公司優(yōu)勢與客戶需求(Customers) 之間的匹配上，比其競爭對手(Competitors) 做得更好更強(qiáng)。這三個(gè)C 之間整合得越緊密，企業(yè)經(jīng)營就越能取得可持續(xù)發(fā)展。

在其經(jīng)典著作《三大強(qiáng)權(quán)：全球競爭新態(tài)勢》和《無邊界的世界》中，大前研一詳細(xì)闡述了這樣一種觀點(diǎn)，即：那些沒有做到在歐洲、北美和亞太等三大貿(mào)易板塊中都有業(yè)務(wù)存在的公司，在已經(jīng)這樣做的公司的競爭面前不堪一擊。

現(xiàn)在，大前研一是世界上廣受歡迎的管理顧問與演說家。2012年8月28日，大前研一蒞臨亞洲協(xié)會香港中心發(fā)表晚宴演說之際，與《世界經(jīng)理人》展開關(guān)于戰(zhàn)略的獨(dú)家對話。

改變的，是客戶、競爭與公司的性質(zhì)

《世界經(jīng)理人》：自從你的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》英文版上世紀(jì)80年代初出版以來，你看到公司戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化?

大前研一：我在《戰(zhàn)略家的思維》一書中寫到的基本的戰(zhàn)略方法至今并沒有改變，也就是說，你必須關(guān)注3 個(gè)C，客戶、競爭對手和你自己的公司。但是我認(rèn)為這三者的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。

比如客戶，我們再也不知道誰是客戶。有時(shí)客戶不是最終用戶;有時(shí)客戶，對醫(yī)療產(chǎn)品來說，不是病人和醫(yī)生，有時(shí)是藥劑師。我們必須明白誰是決策鏈條中的關(guān)鍵決策者，誰是最主要的決策者。然而在社會性網(wǎng)絡(luò)的情形中，有時(shí)是一群人在做決定。在社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站上，有人說這個(gè)產(chǎn)品非常好，于是客戶受到她/ 他的朋友的影響，因此我們再也不知道誰參與了決策。這是一個(gè)很大的改變，也是一個(gè)比較新的變化。過去是口碑相傳，如今內(nèi)涵更豐富，是網(wǎng)絡(luò)空間上一群有組織的人。

我認(rèn)為競爭的性質(zhì)也已經(jīng)改變。比如，誰是蘋果公司的競爭對手?當(dāng)亞馬遜推出Kindle閱讀器時(shí)，我們看到他們將成為蘋果的競爭對手。但是現(xiàn)在亞馬遜似乎很樂于在iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，讓用戶使用iPad從亞馬遜書店下載圖書。當(dāng)然，蘋果也銷售他們自己的圖書。大多數(shù)人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，因此亞馬遜和蘋果不是競爭對手，他們不過是分銷渠道。蘋果變成亞馬遜的一個(gè)分銷渠道，亞馬遜沒有必要再賣 Kindle。這與競爭對手的傳統(tǒng)含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機(jī)上出售，你不再需要購買游戲控制桿。因此，我們再也不知道誰是競爭對手。另一方面，當(dāng)今的市場競爭超級激烈，對這樣的競爭進(jìn)行界定，是一件極其困難的事。

《世界經(jīng)理人》：你談了客戶和競爭對手這兩個(gè)C的變化，那么公司這個(gè)C的情況如何呢?

大前研一：公司這個(gè)C可能是變化最大的領(lǐng)域了?？纯磁_灣的公司，他們過去往往聚焦于一個(gè)企業(yè)職能，比如制造。臺積電過去是一個(gè)鑄造廠，為他人制造芯片。但是現(xiàn)在這家公司的市值超過了600億美元。這是由于它為蘋果、高通公司生產(chǎn)芯片，占有全世界芯片市場50%的份額。日本的芯片公司過去制造一切，但是現(xiàn)在這些公司叫臺積電來代其生產(chǎn)。日本的個(gè)人電腦公司現(xiàn)在叫臺灣的電子制造服務(wù)公司來代其生產(chǎn)。所以，公司的性質(zhì)正在偏離研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售與營銷的傳統(tǒng)定義。如今，這些公司中的一部分只做營銷與銷售，把生產(chǎn)與設(shè)計(jì)的整個(gè)流程留給原始設(shè)計(jì)制造商(ODM)。

可見，界定你自己公司的性質(zhì)，也是極其困難的。實(shí)際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的老式公司，那么你的成本費(fèi)用就太高了，這樣你就會遭遇失敗。所以當(dāng)今的公司性質(zhì)，就是合同制造、合同銷售、合同研發(fā)，這些就是所謂的合同研發(fā)外包(CRO)、合同銷售外包(CSO)、合同制造外包(CMO)，所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

關(guān)鍵的問題是，你做什么?你的公司是什么?有人說，堅(jiān)守你的核心技能。但是如果你堅(jiān)守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競爭力。所以我認(rèn)為，你必須界定清楚你依靠什么來長期競爭，你依靠什么保持你的競爭力。因此，你必須每年都要對你自己公司的定義進(jìn)行更新，否則你將被淘汰。

《世界經(jīng)理人》：你所說的“對公司的定義”指的是什么?確立公司的定位?界定公司的核心能力?

大前研一：核心能力也是一個(gè)問題。如果你認(rèn)為你擁有一項(xiàng)核心能力，那么你往往會在很長一段時(shí)間里緊緊握住它不放手。比如研發(fā)，研發(fā)是公司的一項(xiàng)效率最低的職能，公司在此方面花了錢，但是從來沒有看到有人產(chǎn)生新產(chǎn)品、新發(fā)明甚至新的創(chuàng)新。因此一些公司開始以我們所謂的“眾包”方式外包研發(fā)職能，這樣就可以叫全世界其他地方的工程人員為這些公司做研究，產(chǎn)生產(chǎn)品的創(chuàng)意等等。例如寶潔公司，它以眾包的方式叫公司外部的人為它產(chǎn)出新產(chǎn)品的創(chuàng)意。甚至思科公司的一些項(xiàng)目也嚴(yán)重依賴眾包。

因此，我們實(shí)在不知道核心技能是什么。實(shí)際上，在未來，你的極具價(jià)值的核心技能，就是你的外包能力，也就是說，這種能力讓你懂得你公司內(nèi)部的困難之處，的確比不上公司外部眾人的集體智慧。20 世紀(jì)70 年代我定義公司的時(shí)候，所有這三個(gè)C 都是十分靜態(tài)的，它們在許多年里都是一樣的。但是現(xiàn)在，你不得不每年都進(jìn)行重新定義，有時(shí)候不得不在更短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行重新定義。

再次強(qiáng)調(diào)，你和你的員工認(rèn)定某項(xiàng)技能就是你們的核心技能，這是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)槟阃鶗^分維護(hù)這項(xiàng)核心技能，而與此同時(shí)，你的競爭對手會做得更好，成本更低，更快。

《世界經(jīng)理人》：如此看來，“定義”或“再定義”對公司保持更強(qiáng)的競爭力十分重要，包括定義或再定義公司的價(jià)值活動(dòng)的范圍、公司的核心能力。

大前研一：對。把一面鏡子擺在你面前，問你自己“我是什么?”你基本上必須養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，來努力定義你自己。永遠(yuǎn)不要把任何事情想當(dāng)然，因?yàn)檎J(rèn)定某項(xiàng)能力就是你的優(yōu)勢，這是十分危險(xiǎn)的。你的優(yōu)勢可能在很短的時(shí)間內(nèi)就變成弱勢。

與二三十年以前競爭發(fā)生在發(fā)達(dá)國家之間的情形不同，現(xiàn)在印度、中國以及前蘇聯(lián)的國家等新興經(jīng)濟(jì)體中的一些人，是相當(dāng)具有創(chuàng)造力的，他們產(chǎn)出很多嶄新的創(chuàng)意和方法。因此，競爭并非發(fā)生在你十分熟悉的市場當(dāng)中。過去，通用汽車的競爭對手是福特汽車，但是現(xiàn)在我們不知道誰是競爭對手。在北美，除了日本的公司，我們現(xiàn)在又有新的市場進(jìn)入者比如現(xiàn)代汽車、菲亞特，等等。這些公司擁有十分不同的汽車制造方法。

在過去的年代，我的年代，競爭的定義是相當(dāng)清晰的。但是今天，我們不知道一些行業(yè)中誰是你的競爭對手，比如個(gè)人電腦行業(yè)。我們正生活在一個(gè)非常不同的世界。

生存的，是率先重組與贏利的公司

《世界經(jīng)理人》：說到最后一個(gè)C(公司)，你剛剛舉了日本和臺灣地區(qū)的例子。你如何看待中國公司的變化?

大前研一：中國是一個(gè)十分例外的情況。在大多數(shù)龐大的經(jīng)濟(jì)體中，本土公司在那個(gè)國家里已經(jīng)真正變成大公司。換句話說，美國公司是美國商業(yè)的核心參與者，日本公司在走出國門之前也已經(jīng)足夠強(qiáng)大。中國是一個(gè)十分不同的情形。有一些中國公司發(fā)展相當(dāng)快，變得相當(dāng)強(qiáng)大。當(dāng)然，其中有很多國有公司。但是也有很多臺灣地區(qū)的公司在中國大陸運(yùn)營，比如康師傅，比如成為中國大陸第二大食品生產(chǎn)商的統(tǒng)一企業(yè)。因此，你的確需要看看公司源自何處。

有一些美國公司比如通用汽車在中國運(yùn)營，躋身汽車產(chǎn)量的頭兩位，另外一位是來自德國的大眾汽車。中國本土的汽車公司也在成長，但是汽車產(chǎn)量沒有進(jìn)入頭兩位。因此在中國是相當(dāng)不同的情形，是一個(gè)混合的情形。在這種情形中，有來自臺灣地區(qū)的公司在中國大陸運(yùn)營，有來自韓國的三星和LG與海爾這樣的公司競爭。還有通用汽車、摩托羅拉、大眾汽車這樣的全球性公司，而與之相伴的是從事食品業(yè)務(wù)的中國本土公司新希望集團(tuán)。這是一種全新的情形：我們從來沒有看到一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)體，被來自包括中國在內(nèi)的這么多國家和地區(qū)的公司占據(jù)主導(dǎo)地位。

《世界經(jīng)理人》：的確，在中國有很多不同類型的公司，有外商獨(dú)資公司、中外合資公司、民營公司、國有公司。如果只看中國本土企業(yè)，你看到了什么變化?

大前研一：如果你看看力新國際公司，他們在系統(tǒng)集成、公共系統(tǒng)和嵌入式軟件方面已經(jīng)變得極其強(qiáng)大。而這個(gè)領(lǐng)域過去是美國人和日本人特別擅長的。但是現(xiàn)在，如果你看看公共部門的系統(tǒng)，它基本上是本土公司的天下。如果你看看醫(yī)療系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)，等等，基本上也是本土公司的天下。如果你再看看證券市場系統(tǒng)，這是難度很大的系統(tǒng)，它也往往被中國本土公司所統(tǒng)治。這并不是說中國排斥外國公司，我反而認(rèn)為是中國政府極其努力地鼓勵(lì)中國公司變成具有與全球性公司一樣的競爭力。因此在某些領(lǐng)域，中國本土公司做得不錯(cuò)。

另一方面，如果你看看鋼鐵公司，你會發(fā)現(xiàn)有100家中國鋼鐵公司，而且現(xiàn)在鋼鐵產(chǎn)能過剩。因此，中國鋼鐵行業(yè)將不得不經(jīng)歷一段非常非常長的行業(yè)重組的艱難時(shí)期，這意味著很多公司將破產(chǎn)，許多公司不得不重組。雖然他們享受過上一個(gè)15 年的風(fēng)光，但是下一個(gè)15年對他們來說將是巨大的痛苦。而這也正是美國、歐洲和日本的鋼鐵業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過的痛苦。

造船業(yè)也一樣。中國在很短的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)超過韓國，成為全球最大的造船工廠。但是現(xiàn)在，中國的造船企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。這些造船企業(yè)不具備相應(yīng)的技術(shù)來制造高價(jià)船舶，他們生產(chǎn)的是普通的貨船，因此這個(gè)行業(yè)也在經(jīng)歷重組，和鋼鐵業(yè)類似。

的確，中國本土有許多十分強(qiáng)大的行業(yè)，但是許多行業(yè)由于“一旦有利可圖便蜂擁而入”的競爭本質(zhì)，很快就出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。在這些行業(yè)中，生存是一個(gè)非常困難的過程。這些公司將不得不經(jīng)歷這個(gè)過程。但是這就是歷史，換句話說，這就是我們已經(jīng)學(xué)到的教訓(xùn)。最終，強(qiáng)大的公司將生存下來，并統(tǒng)治整個(gè)世界。但是在此之前，我想你不得不在這段極其艱難的時(shí)間中贏得國內(nèi)的競爭。

《世界經(jīng)理人》：這些中國本土公司未來將遭遇十年左右的困難時(shí)期，公司的再定義，對他們來說至關(guān)重要。你對他們有何建議?

大前研一：你必須思考未來5到10年，并變得具統(tǒng)治地位。我認(rèn)為只有2到3家公司將會生存下來。我從來沒有看到有一個(gè)國家有100家鋼鐵公司。通常來說只有2到3家。歐洲實(shí)際上只有一家，就是安賽樂米塔爾集團(tuán)。甚至在美國，只有幾家而已。日本過去有5家，現(xiàn)在縮為2家。

我想說的是，如果你想生存下來，那么你就必須走在競爭對手之前，提前考慮重組和盈利的問題。換句話說，不要等待，你必須率先這樣做，當(dāng)你盈利而其他公司還在經(jīng)歷痛苦時(shí)，這些公司將非常便宜，你就可以開始收購這些公司，并且千方百計(jì)對他們施以重組，賺取其中的利潤。你變得越強(qiáng)大，賺取的利潤就越多。這樣，你就有更大的能力去收購更多的公司，直到你占據(jù)統(tǒng)治地位。這正是美國鋼鐵業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷的過程。

這也正是美國汽車業(yè)在通用汽車公司誕生之前所經(jīng)歷的過程。“通用汽車”的含義就是它是許多汽車公司的整合體?，F(xiàn)在美國只有3家汽車公司。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，日本有250家摩托車公司，當(dāng)時(shí)日本人沒有錢買汽車，每個(gè)人都想要一輛摩托車，日本成為擁有很多制造商的摩托車大國，現(xiàn)在縮為2 家公司雅馬哈和本田。同樣的情況也會發(fā)生在中國的一些行業(yè)中。

因此，你必須確保你將占據(jù)統(tǒng)治地位。這意味著你不得不走在競爭對手之前進(jìn)行重組和盈利。這是非常痛苦的，但是如果你是第一個(gè)公司這樣做，你將會有錢去收購那些疲軟的公司。你應(yīng)該從美國、歐洲和日本汲取這種生存之道。造船業(yè)也是一樣。

《世界經(jīng)理人》：這些公司應(yīng)該如何重組以獲取利潤，從而擁有足夠的錢去進(jìn)行兼并和收購呢?

大前研一：另外一種做法就是利用外國公司的資金，這樣他們就有錢注入兼并和收購。本土公司不是壟斷整個(gè)蛋糕，而是把蛋糕同外國公司來分享，從而收購其他公司，并且最終成為贏家。

《世界經(jīng)理人》：也就是說他們應(yīng)該引進(jìn)外部的戰(zhàn)略投資者?

大前研一：對。我認(rèn)為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是一件非常重要的事情。你不應(yīng)該陷入殊死格斗，你不應(yīng)該陷入勢均力敵的競爭，你應(yīng)該謀求略勝一籌。這是因?yàn)?，如果你想最終獲勝，你必須總是跑在前頭。否則，你將被更快的公司踢出局。這是中國公司能從其他國家的公司身上汲取的教訓(xùn)。

作為方法論的3C模型

《世界經(jīng)理人》：下一個(gè)問題也與3C模型有關(guān)。如你所知，戰(zhàn)略理論是一個(gè)叢林，正如管理理論是叢林。有許多工具、模型或方法用于戰(zhàn)略的制定。你認(rèn)為3C模型與其他框架的主要區(qū)別是什么?

大前研一：我認(rèn)為那些過去的框架，商業(yè)系統(tǒng)框架，已經(jīng)過時(shí)了。我認(rèn)為框架可能是學(xué)校所教的最糟糕的東西了。換句話說，如果你有一個(gè)框架，你的思維就像一個(gè)框架那樣運(yùn)作，這樣你往往戴著有色眼鏡或者偏見來看待真實(shí)的情況。

我想建議你分分秒秒都看看你的客戶、競爭對手和你自己的公司，而不是拿著學(xué)者們多年前開發(fā)出來的框架。你應(yīng)該開始運(yùn)用你自己的頭腦、眼睛和思維能力去理解你所處的情形。因此，我非常不推薦使用學(xué)者們的框架。

在我自己的大學(xué)里( 指大前研一創(chuàng)立的商業(yè)突破大學(xué)—筆者注)，我每個(gè)星期都給學(xué)員案例研究。我不使用舊的案例研究，因?yàn)?年甚至1年以前的案例研究已經(jīng)不再有效。我在星期天對學(xué)員說：“如果你是這家公司的總裁，你是怎么想的?你將怎么做?”學(xué)員們對案例研究了5 到6 天，到下一個(gè)星期天，他們提供了他們自己的想法。換句話說，這是實(shí)時(shí)的在線案例研究。

你在2 年的研究生院學(xué)習(xí)中，需要開發(fā)出100個(gè)左右的實(shí)時(shí)案例。這樣，你的思維在運(yùn)轉(zhuǎn)，審視今天最新的數(shù)據(jù)，審視今天最新的事實(shí)。于是，當(dāng)你在你自己的公司中遭遇和案例同樣的挑戰(zhàn)時(shí)(你可能會在某一天當(dāng)上公司的CEO)，你就能夠獨(dú)力解決，不是依賴框架來解決。

管理就像運(yùn)動(dòng)。你必須每天都把頭腦保持在工作狀態(tài)，永遠(yuǎn)不要讓頭腦的肌肉受到一二十年的舊框架的禁錮。那正是我們做的事情。2年的研究生學(xué)習(xí)結(jié)束后，學(xué)員們能夠獨(dú)立思考，能夠獨(dú)立觀察，從不透過舊學(xué)者的透 視鏡。

《世界經(jīng)理人》：在你的大學(xué)里，企業(yè)家或高管學(xué)員們把你的3C 模型應(yīng)用于交流與討論時(shí)，你是否針對每一個(gè)C 推薦一些具體的方法論或者工具給學(xué)員?

大前研一：我的方法論就是討論。換句話說，你首先說“我認(rèn)為我們的競爭對手就是這樣的，我認(rèn)為這就是客戶在尋找的東西，我認(rèn)為這就是我們公司的能力。”你首先決定這個(gè)行業(yè)中的3 個(gè)C，然后我作為同學(xué)將對你發(fā)起挑戰(zhàn)，“等等，這里有證據(jù)顯示，我們的客戶正在發(fā)生變化，這是一種非常不同的客戶。”不同背景的學(xué)員對行業(yè)擁有同樣的興趣，他們通過網(wǎng)絡(luò)空間進(jìn)行課堂討論，這是一種非常積極的方式。

換句話說，我沒有一個(gè)框架，但是我有一個(gè)方法論，不會認(rèn)定誰對誰錯(cuò)，而是我說出了自己的想法，你來挑戰(zhàn)我，然后第三個(gè)同學(xué)來挑戰(zhàn)我們，然后班里所有的學(xué)員都來討論，最終得出觀點(diǎn)。

今天在網(wǎng)絡(luò)空間里能夠獲得足夠多的信息，這是一件相當(dāng)美妙的事。因此，如果你想要一個(gè)真正好的討論，你總能拿出事實(shí)、數(shù)據(jù)和證據(jù)，從而整個(gè)課堂充滿活力，然后你創(chuàng)造性地得出適當(dāng)?shù)挠^點(diǎn)，甚至適當(dāng)?shù)臎Q策。你變得如此自信，這是大家合做的決策，實(shí)施起來更加好。這就是為什么我說群體智慧是一個(gè)非常非常重要的因素。它是動(dòng)態(tài)的，永不停滯。沒有人第一次就做對，但是一群人可以得出共識。這非常重要。我認(rèn)為這應(yīng)該是當(dāng)今的公司解決問題的方法。

《世界經(jīng)理人》：你的3C模型有3個(gè)要素，一些戰(zhàn)略教授的模型有5個(gè)要素，有的戰(zhàn)略框架有7 個(gè)要素。對于那些實(shí)際從事戰(zhàn)略分析與制定工作的經(jīng)理人來說，3個(gè)要素是最恰當(dāng)?shù)臄?shù)目嗎?

大前研一：我曾經(jīng)增加了2 到3 個(gè)C，比如國家(Country) ，你也可以說文化(Culture) ，國家和文化。另外一個(gè)C 是貨幣(Currency) 。貨幣是一個(gè)非常討厭的因素，因?yàn)槲覀兌际艿竭^貨幣升值的傷害。

你需要關(guān)注國家/ 文化和貨幣，但是它們不像前三個(gè)C那么關(guān)鍵。如果你審視客戶、競爭對手和公司這三個(gè)C，你自然而然地想到貨幣。當(dāng)你理解了客戶，你就會關(guān)注文化。是的，你可以增加幾個(gè)要素，但是最終它們都?xì)w于這三個(gè)關(guān)鍵的C。

有些人可以說5個(gè)要素，有些人可以說7個(gè)要素，我并不在意，存在爭論是正常的。但是這并非數(shù)字的游戲，關(guān)鍵是看你想什么，怎么想，運(yùn)用這些原則來思考。把3C 模型作為一個(gè)強(qiáng)制性的工具：如果你一直都只是思考你的公司，這不好，你必須思考客戶;如果你一直都只是思考競爭對手，這不好，你必須思考你自己的能力。就是這樣。它就是一個(gè)提醒，讓你思路更開闊。