商業(yè)戰(zhàn)褪去野蠻之后：不破不立

蘋果勝在用互聯(lián)網(wǎng)的DNA改造傳統(tǒng)行業(yè)

1965年是以IBM為代表的大型計算機時代，1980年是微軟pc時代，1995年是雅虎之后以谷歌為代表的pc互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)在是以蘋果為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。這四個時代，唯有蘋果都經(jīng)歷過。

為什么蘋果哪個時代都經(jīng)歷過了呢？還用周鴻祎(微博)的話，“在這個劇烈的革命當(dāng)中，每個公司的基因決定了它的成敗”。

iPhone真的是買硬件嗎？iPad真的是賣硬件嗎？蘋果開放平臺六七十萬的第三方應(yīng)用軟件替他打造，每天有70款的應(yīng)用上線。這是什么邏輯？這是互聯(lián)網(wǎng)的邏輯。蘋果沒有做互聯(lián)網(wǎng)，卻有了所有操作互聯(lián)網(wǎng)的公司和企業(yè)。

索尼被蘋果打敗了。索尼前總裁出井伸之解釋索尼失敗的根本原因時候說了這樣一句話，“互聯(lián)網(wǎng)DNA的公司利用新的技術(shù)、新的模式更加地貼近消費者，他們收集大量的數(shù)據(jù)并形成預(yù)判，從長遠來看，以供應(yīng)鏈管理見長的制造型企業(yè)都將淪為平臺型企業(yè)的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的。”

馬云的局，江湖第一。

此言所指阿里巴巴76億美元回購雅虎持有的阿里股份的50%。股權(quán)回購?fù)瓿?，馬云擺脫了阿里巴巴籌謀新局最大的障礙。

在股東、董事層面建立新的架構(gòu)，保持穩(wěn)定，減損內(nèi)耗，開啟阿里集團新局。曾任雅虎中國總經(jīng)理的謝文這樣解讀阿里回購雅虎股票。

事實上從2007年阿里巴巴旗下B2B業(yè)務(wù)成功上市之后，管理層就已經(jīng)開始謀求在整個集團內(nèi)更大的話語權(quán)。

作為中國互聯(lián)網(wǎng)的代表人物，馬云不乏爭議，近幾年尤甚。支付寶的股權(quán)上與雅虎的恩怨糾葛，淘寶商城提高收費標(biāo)準(zhǔn)的新規(guī)招致商戶集體反對，眼下與谷歌關(guān)于阿里云OS的論戰(zhàn)。

在今年的網(wǎng)商大會上，馬云說，過去一年，“我們獲得了非常多的不該屬于我們的榮譽”，“也得到了很多不該屬于我們的指責(zé)”。

不管怎樣，馬云和阿里巴巴一定是中國互聯(lián)網(wǎng)史的重要篇章。

如果不說淘寶改變了世界，至少改變了中國。

淘寶從十年前交易額的一個億，到十年后的一萬億，變化一萬倍。正如馬云所說：“網(wǎng)商從一個概念到今天變成落地，到今天變成中國主要的一個商幫力量，在改變著、影響著中國。”

有一些商戰(zhàn)，在口水、熱鬧退去之后，逐漸被人淡忘；還有一些商戰(zhàn)卻在歷史鉤沉中，彰顯深意，開啟了一個新時代，引爆了“消費習(xí)慣代際性變遷”，構(gòu)建了商業(yè)的新版圖。

這才是商戰(zhàn)在褪去野蠻的表象之后，而要追溯的價值本源。

一場“價格戰(zhàn)”暴露多少問題

降價帶來的流量劇增，直接導(dǎo)致了部分網(wǎng)站的宕機；訂單的激增，對后續(xù)服務(wù)提出了嚴峻的考驗。

京東挑起的“價格戰(zhàn)”的后遺癥很快就顯現(xiàn)出來，僅南京一地，在8.15之后短短兩周時間里，12315投訴舉報中心接到對三家電商的投訴209件。久久不發(fā)貨、退貨后遲遲不退款、缺少售后服務(wù)是投訴的重點。

“假如生產(chǎn)廠家在價格戰(zhàn)中沒有利潤，甚至是虧損經(jīng)營，充當(dāng)炮灰，廠商們是不可能提供后續(xù)服務(wù)的，更不可能對消費者有持續(xù)創(chuàng)新。”馬云對價格戰(zhàn)的手段頗為不屑，“如果真是為了消費者而進行的價格戰(zhàn)，你的對手是傳統(tǒng)的既得利益群體和模式，那是一場持久的，單調(diào)，生態(tài)系統(tǒng)的競爭。如果是為了殺死對手的價格戰(zhàn)，那是一種殺敵一千、自傷八百的蠻力街頭打架。”他頗有些諷刺意味地說，價格戰(zhàn)“帶有很濃重的上世紀工業(yè)時代的痕跡”，現(xiàn)在企業(yè)挑起商戰(zhàn)，除了擁有現(xiàn)代技術(shù)、設(shè)備、資金外，“更需要互聯(lián)網(wǎng)的先進思想”。

不過，劉強東導(dǎo)演的此“價格戰(zhàn)”應(yīng)該非彼“價格戰(zhàn)”。

財經(jīng)作家吳曉波說，這是一場蓄謀已久的“測試戰(zhàn)”，是京東和蘇寧對各自的高流量沖擊力、物流承受力、制造商供應(yīng)鏈、資本關(guān)系等能力的全面測試。這僅僅是一場規(guī)定時間、規(guī)定地點內(nèi)雙方共同發(fā)動的戰(zhàn)役，而不是你死我活的決勝時刻。

在“京蘇美之戰(zhàn)”暫告一段落后，劉強東也這樣對外解析發(fā)動這次“戰(zhàn)爭”的原始目的：“我們打價格戰(zhàn)，不是為了把國美蘇寧的用戶拉到京東來，而是為了把線下的用戶拉到線上來。”

如果說，在這場“價格大戰(zhàn)”中各方都將以自己的方式宣布勝利的話，其最重要的戰(zhàn)果如吳曉波所言，是消費者習(xí)慣的決定性轉(zhuǎn)移。

據(jù)易觀智庫調(diào)查顯示，從流量上來講，8.15價格戰(zhàn)的各家平臺均有斬獲，京蘇增長最為迅猛，蘇美線下利潤受挫。同時媒體的采訪發(fā)現(xiàn)，即使是貨比三家的街頭老年人們，已經(jīng)在向子女、鄰居學(xué)習(xí)網(wǎng)購技巧，線上比價已經(jīng)成為購買家電的公認的第一步。民眾尤其是那些遠離互聯(lián)網(wǎng)的消費者的消費習(xí)慣正在改變。

互幫國際副總裁馬旗戟也認為，“這一撥的價格戰(zhàn)，除了各方高管在微博上的針鋒相對引發(fā)的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)傳播，眾多傳統(tǒng)媒體特別是央視的報道、發(fā)改委的介入，讓家電的網(wǎng)購特性或者這樣一種業(yè)態(tài)被更多的中國消費者接受，特別是三四線城市或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)一帶，他們對電子商務(wù)的了解會更深。從價格戰(zhàn)本身的結(jié)果來看，對行業(yè)或者說對市場是正向結(jié)果大于負向結(jié)果。”

換句話說，京東、蘇寧、國美三方“聯(lián)手”，對依舊停留在線下的家電消費者進行了一場關(guān)于電子商務(wù)的市場教育。以往，京東曾和中關(guān)村的3C賣家為敵，和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及其創(chuàng)始人李國慶(微博)為敵，這些對手在體量上已經(jīng)無法超過年銷售額接近300億元的京東。8.15的纏斗把中國的零售渠道中擁有上千億銷售額的企業(yè)——蘇寧、國美拉了進來。

“而且讓他們看到自己進行在線化轉(zhuǎn)型時的進展和成果，最重要的是自己的‘短板’”。馬旗戟相信這對蘇寧、國美進行在線化轉(zhuǎn)型也有積極一面的意義，“在某種程度上來講，價格戰(zhàn)對于蘇寧這種典型的傳統(tǒng)家電企業(yè)，線上線下整個銷售鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的構(gòu)建，是有推動作用的。讓蘇寧等傳統(tǒng)零售渠道對電商的認識從過去的‘戰(zhàn)術(shù)重視，戰(zhàn)略輕視’，到現(xiàn)在的‘戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略皆重視’。”

“重新發(fā)明”的價值

“每個人都恨自己的手機，說明還沒有一部好手機。這就是機會”。

當(dāng)年喬布斯這樣向媒體解釋，他為何要在紅海一片的手機市場中推出iPhone。

于是，我們看到了手機被重新發(fā)明，看到在很長一段時間里蘋果的iPhone 在智能手機的天地里一騎絕塵，看到了手機產(chǎn)業(yè)和市場格局的被顛覆和被改寫。

沒有創(chuàng)造產(chǎn)品上的驚喜，加上提前被“劇透”的iPhone 5，越發(fā)讓“果粉”懷念喬布斯時的蘋果新品發(fā)布會。

商戰(zhàn)的最高境界是改寫市場規(guī)則，創(chuàng)新商業(yè)模式，重塑市場格局，甚至改變世界。

1997年到2003年，蘋果側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新，用產(chǎn)品去和微軟、IBM競爭，市值并不理想。2003年，喬布斯發(fā)布iTunes在線音樂商店，以新的商業(yè)模式顛覆市場，蓋茨在發(fā)送給微軟Windows Media和MSN團隊的郵件中寫道：喬布斯再次把微軟打了個措手不及。

當(dāng)蘋果在2007年第一次推出iPhone時，諾基亞不無嘲諷地表示，“喬布斯先得把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場份額。”之后的五年里，世界被改變。

真正的創(chuàng)新絕不局限于新技術(shù)的發(fā)明和商業(yè)化，喬布斯的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的商業(yè)模式相結(jié)合。iTunes + iPod的組合開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，讓數(shù)字音樂下載變得更加簡單易行；iPhone的問世將計算機領(lǐng)域、通訊產(chǎn)業(yè)、媒體產(chǎn)業(yè)等相互結(jié)合，推翻了以往手機簡單通訊模式，實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)接入和軟件下載功能……

在工業(yè)時代，企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟以及成本優(yōu)勢，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)一步步擴張，長成一頭兇猛的獅子。而在信息技術(shù)時代，最可怕的并不是“獅子”，而是那些從隔壁無聲無息滲入你所在產(chǎn)業(yè)的“怪獸”，他們只是敲了敲門，隨手便推倒了你家的墻壁。

蘋果、谷歌、亞馬遜、facebook等都仿佛那些隔壁敲門的“怪獸”，他們已經(jīng)在爭奪新商業(yè)世界的話語權(quán)。

當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)洶涌而至?xí)r，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能捕獲更多的機會嗎？

馬云為大阿里構(gòu)建的戰(zhàn)略分三步走：第一步是平臺戰(zhàn)略，通過把大阿里旗下七大業(yè)務(wù)體(阿里巴巴的國外、阿里巴巴的國內(nèi)、一淘、淘寶、天貓、聚劃算、云計算)建立成平臺經(jīng)濟，為所有的小企業(yè)搭建一個平臺。第二步是金融，用互聯(lián)網(wǎng)的思想和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去支撐整個社會未來金融體系的重建；第三步是數(shù)據(jù)，希望把阿里系積淀的大量數(shù)據(jù)為國家做出一個“商業(yè)”氣象預(yù)報臺。

轉(zhuǎn)型的第一步，自明年一月一日開始，整個阿里集團將由自己直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。

事實總是在用歷史的眼光回望時，才變得更加清晰和完整。

現(xiàn)在看來，馬云當(dāng)年創(chuàng)立C2C網(wǎng)站淘寶，步步相逼，在中國市場挑戰(zhàn)eBay，實則為今天的大阿里埋下了重要棋子。

他不僅僅為救B2B而進入C2C，并且為了贏C2C還進入另外兩個領(lǐng)域——即時通信和在線支付。

淘寶和支付寶，不僅成為eBay在中國久攻不下的兩座橋頭堡，而且為“B2B2C”更大的電商棋局布子。

打掃戰(zhàn)場后，馬云回溯：“免費策略并非為了打敗eBay，而是覺得C2C網(wǎng)站的路很長，免費是為了培育市場。搞死別人就是搞死自己，當(dāng)一個互聯(lián)網(wǎng)公司達到壟斷時，他的互聯(lián)網(wǎng)的精神就會喪失，這是很危險的。”

商戰(zhàn)的頂級高手，是開宗立派，開創(chuàng)一個行業(yè)，創(chuàng)新一種模式，讓萬人受益。馬云的阿里巴巴和淘寶已經(jīng)做到了。“后馬云時代”的大阿里，可能成長為改變新商業(yè)世界版圖的“怪獸”嗎？

電商不應(yīng)該只是渠道

電商現(xiàn)在只是把自己當(dāng)成一個銷售渠道，沒有深入去細化，它可以在整個銷售的過程，跟客戶進一步維護關(guān)系，在產(chǎn)品的生命周期里面再做些思考，現(xiàn)在它們只是很片面地參與其中，獲取很小的一塊價值。

我們看比較成熟的電商，比如亞馬遜，它要賣書，它會來創(chuàng)新，對整個電子出版這個行業(yè)來做一些創(chuàng)新的舉動。比如它推出kindle，推電子出版，甚至它自己變成一個電子出版商，這些都是它重新從戰(zhàn)略的角度去考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不只是把自己定位為賣書。

如果從這個角度去考慮，就會引申出很多不同的戰(zhàn)略發(fā)展機會。而不只是我要做大，做規(guī)模，不賺錢也賣，虧本也賣，這么一來可能沖了一時的規(guī)模，沖了一些業(yè)績，不管是為了上市也好，為了融資的一些協(xié)議也好，但都是著眼于短期的決策。