企業(yè)高管如何增強(qiáng)傾聽技巧 ?

一家大型消費(fèi)品公司的高級主管在某個重要的開發(fā)中市場發(fā)現(xiàn)了一個大膽的合作機(jī)會，想要盡快采取行動，以搶先競爭對手。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在會議上談到了這個議題，該公司的首席執(zhí)行官注意到這名頗受信任的高級主管態(tài)度十分雀躍而堅定，對于此一合作案改變整體局勢的潛力，提供了扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，深具說服力。

但首席執(zhí)行官也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒有在聽別人說話。例如談到合作案的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的戰(zhàn)略理由，該名高級主管似乎無法接受任何質(zhì)疑觀點(diǎn)或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓一些同仁不太舒服。該名高級主管傾聽技巧不佳，導(dǎo)致原本應(yīng)該是很健康的策略討論擦槍走火。

最后，首席執(zhí)行官交叉運(yùn)用了外交手腕，有技巧地私下談話，以及公司策略規(guī)劃流程的制度力道，終于說服了該名高級主管有必要更仔細(xì)傾聽同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動。結(jié)果，后續(xù)討論確定之前的提案很穩(wěn)當(dāng)，不過還有另一個更好的方案——那就是在同一個國家建立合作關(guān)系。新的合作方式帶給公司的風(fēng)險比原本提案來的低，但卻具備超過原本提案十倍的潛力。

此名首席執(zhí)行官面臨的情況，對許多高級主管來說并不陌生。傾聽是決策的第一步，是取得判斷所需信息最可靠、最有效率的途徑，但我們大多數(shù)人在職業(yè)生涯過程中，都曾聽到別人說我們的傾聽技能還有加強(qiáng)的空間。事實上，許多高管把傾聽技巧視為理所當(dāng)然，轉(zhuǎn)而把精力花在學(xué)習(xí)如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。

這樣的做法其實產(chǎn)生了誤導(dǎo)。良好的傾聽——也就是積極、有紀(jì)律地探索、挑戰(zhàn)他人提供的信息，以改善信息質(zhì)量和數(shù)量的活動——是建立知識基礎(chǔ)的關(guān)鍵，這樣的知識基礎(chǔ)才能激發(fā)新穎的洞見和想法。說得更強(qiáng)烈一點(diǎn)，就我的經(jīng)驗來說，創(chuàng)業(yè)投資的成敗往往取決于是否妥善傾聽(因此傾聽也決定了職業(yè)生涯長度)。傾聽是一項珍貴的能力，但少有高管花時間培養(yǎng)。

在我擔(dān)任外科醫(yī)師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問的職業(yè)生涯過程中，我所遇到許多絕佳的傾聽者，他們都展現(xiàn)出三種行為，我將在本文中一一說明。藉由認(rèn)同這些行為，并加上練習(xí)，您也可以著手改善自己的傾聽技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽技巧。

1. 展現(xiàn)尊重

我觀察過最好的一名傾聽者是一家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營官(COO)。他有一次告訴我，要是沒有聽取各級人員的意見(從外科主任到照護(hù)人員)，他根本無法經(jīng)營像醫(yī)院這么復(fù)雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、為人如此受愛戴，部分要?dú)w功于他讓周遭的人知道他相信每一個人都能做出獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個工作環(huán)境時不時有好的想法會從組織的四面八方冒出來。

這名首席運(yùn)營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發(fā)展良好解決方案的實際知識;身為一個好的傾聽者，就是單單協(xié)助對方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關(guān)鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作執(zhí)掌以外的領(lǐng)域，也有提出深刻見解的潛力，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)予以尊重。

舉例來說，我記得有一次，某家大型工業(yè)公司的首席營銷官(CMO)和一群工程師開會，當(dāng)時有一項新產(chǎn)品推出的業(yè)績一敗涂地，首席營銷官十分關(guān)切，而這群工程師也百思不得其解;該公司長久以來是由產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)的工程師所主導(dǎo)，一起開會的這群工程師當(dāng)中也不乏杰出之輩。首席營銷官和我在會議上談到這項產(chǎn)品的技術(shù)面向，工程師對于這項新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項新產(chǎn)品十分獨(dú)特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術(shù)名詞，但他們很快表達(dá)出為何會如此雀躍的原因——這項產(chǎn)品似乎不只比市場上同級產(chǎn)品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。

首席運(yùn)營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問這群工程師一個引導(dǎo)性問題：“所以頭三個月我們的銷量不如你們當(dāng)初預(yù)期是嗎?”

“嗯，老實說，我們連一個都沒賣出!” 該工程團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人表示，“我們以為這項產(chǎn)品會改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪。”

停頓了一下，確定工程師把話說完后，首席運(yùn)營官說：“看來你們真的認(rèn)為這是一項很棒的產(chǎn)品，也說服了我們兩個人，客戶應(yīng)該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，那么對于這項產(chǎn)品，客戶對你們表達(dá)了哪些其他看法呢?”

工程師說：“我們沒有跟客戶談。”

一聽此話，首席運(yùn)營官臉色發(fā)白。隨著對話進(jìn)展，我們得知該產(chǎn)品是在封閉式環(huán)境下開發(fā)出來的，工程師假設(shè)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)應(yīng)不言自明。“但或許實際并非如此”，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人表示，“可能我們應(yīng)該得多努力推銷才是，可能對于了解不多的人來說，這項產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不是這么顯而易見。”

那名工程師的話真是一針見血。那項裝置本身沒有問題，但客戶對于轉(zhuǎn)用未經(jīng)測試的新產(chǎn)品都很謹(jǐn)慎，而公司銷售團(tuán)隊兜售的規(guī)格也未能打動客戶。在意識到這點(diǎn)后，工程師開始打電話給客戶的工程師團(tuán)隊(這也是這群工程師自己建議的做法)，結(jié)果就陸陸續(xù)續(xù)收到訂單。

要是當(dāng)初首席運(yùn)營官是自己研究這個問題，她可能會懷疑是產(chǎn)品本身不好。但在仔細(xì)傾聽并問了幾個針對性的后續(xù)問題后，這名首席運(yùn)營官協(xié)助工程師想出更好的解決辦法。她在過程當(dāng)中沒有打斷工程師的意見，也沒有滔滔不絕講述什么是好的營銷技巧，或藐視工程師的作法;反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽，并提出針對性問題。最后，這項產(chǎn)品確實為公司大大改變了競爭局勢。

有一點(diǎn)特別要提出來的是，態(tài)度尊敬并不代表這名首席營銷官避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會經(jīng)常問問題，以挖掘出所需信息，協(xié)助對方做出更好決策。對話要達(dá)成的目標(biāo)，就是能夠自由開放地交流信息和想法。

美國中央情報局前副局長約翰?麥克勞林(John McLaughlin)曾經(jīng)告訴我一件事，我覺得很有趣。他說每次他要做出一個很困難決定時，他總會以這個問句結(jié)束他和同仁之間的對話：“有沒有什么事情是你們還沒告訴我的…因為我不想你們離開這個房間，走到你搭檔的辦公室說我根本搞不清楚狀況。”問這個問題，麥克勞林傳達(dá)出他對于同仁有備而來的期望，每件事情要攤在陽光下的要求，以及他對同仁必須表達(dá)之意見的真實尊重。

2. 保持安靜

關(guān)于傾聽，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導(dǎo)原則是在交談過程中，80%的時間由對方說話，我說話的時間只占20%1 。此外，我盡量讓我說話的時間有意義，也就是盡量用我說話的時間問問題，而非表達(dá)自己的看法。

當(dāng)然，說得比做得容易——畢竟大多數(shù)高級主管天生都有直言不諱的傾向。不過，如果你忙著說，就無法真的傾聽。我們都有和不良傾聽者相處的經(jīng)驗，他們要不就是把對話當(dāng)作是宣揚(yáng)個人身份或想法的機(jī)會，要不就是花比較多的時間思考下一個回復(fù)，而非真正傾聽對方說話。事實上，諸如此類的不良傾聽習(xí)慣到處都是(見附文 “惡劣聽眾的實際辨別指南”)。

我很清楚這一點(diǎn)，因為我自己就曾落入同樣的陷阱。其中一次的經(jīng)驗尤其讓我明白在對話過程中，專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時我擔(dān)任顧問，有一次和一名重要的客戶開會，我急于讓對方留下好的印象，而那名客戶是美國中西部那種典型不說廢話、處事堅毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問題：“明年的預(yù)算根本行不通，我們正請員工做一些大幅調(diào)整。”

我只聽到他對預(yù)算的關(guān)切，就一點(diǎn)也不浪費(fèi)時間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說：“要處理您的成本問題有幾個方式”，接著就滔滔不絕地闡述我認(rèn)為精簡他們公司業(yè)務(wù)的絕佳建議。那名高級主管安靜地聽著——而且很專注，至少看起來是如此，不過他除了不時把頭偏向一邊，動也不動。然后，我一邊賣力演說，一邊有點(diǎn)惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫了些字，撕下來傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過了一抹幾乎是難以察覺的笑意。

那名高級主管對我的看法無動于衷，已經(jīng)讓我有點(diǎn)不高興了，而那張像是兩個男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無可忍，我就停止說話，問那張紙上寫什么。

那名高級主管點(diǎn)頭向他同事說：“給他看”。

他同事伸過桌面，把紙條遞給我。上面寫著說：“真搞不懂這老兄在說什么?”

還好我能看出當(dāng)下的幽默，意識到自己之前的愚蠢，放任自己的個人意識阻礙了傾聽。要是我當(dāng)初能更用心聽、更深入詢問，我就會知道那名高級主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒有保持安靜，以致于無法傾聽，導(dǎo)致錯上加錯。慶幸的是，那名高級主管下一次還愿意和我開會。

要抑制說話的沖動并不容易，但伴隨著耐心和練習(xí)，你可以學(xué)會控制那股沖動，選擇在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)加入，改善對話的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在“表達(dá)”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數(shù)人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識地思考何時打斷，何時保持中立、不帶情緒地傾聽，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時問問題打斷的必要性，以將對話導(dǎo)回正軌或加快進(jìn)行。不過他建議主管不要太過匆忙——畢竟如果事情已經(jīng)提報到你的層級，就說明可能值得你花點(diǎn)時間。

隨著你保持靜默的能力增強(qiáng)，就可以開始更有效地運(yùn)用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執(zhí)行官在與銷售團(tuán)隊開會時，會體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發(fā)表意見，說明銷售團(tuán)隊主管所建議的獎勵計劃細(xì)節(jié)。資淺同仁運(yùn)用那個時段提出新的信息后，接下來豐富的討論幫助大家(也包括團(tuán)隊主管)意識到該方案需要大幅調(diào)整。該名首席執(zhí)行官的沉默鼓勵了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。

保持靜默也讓我們有更多機(jī)會觀察到一些平時可能會遺漏的非語言線索。之前提到那家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營官是很尊重人的傾聽者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護(hù)士主管交談，這名護(hù)士主管平時口才很好，但那次卻不斷回述重復(fù)說過的話。首席運(yùn)營官從這些線索意識到事情有點(diǎn)不對勁，在一個停頓片刻，他溫和地問了一個問題，讓護(hù)士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對?”這讓護(hù)士主管松了一口氣，接著就坦誠真正困擾她的問題。

3. 挑戰(zhàn)假設(shè)

良好的聆聽者會試著了解并挑戰(zhàn)每個對話背后的假設(shè)。在我升大學(xué)那一年的暑假，對這點(diǎn)有了深刻的領(lǐng)悟。當(dāng)時我有機(jī)會跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊的小聯(lián)盟球隊。換句話說我有機(jī)會近距離觀察紅翼隊經(jīng)理韋弗(Earl Weaver)工作，他后來升職到金鷹隊，為該隊創(chuàng)造了傳奇佳績：包括15場連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認(rèn)為火爆易怒，但也是公認(rèn)的棒球天才。在18歲的我眼中，他實在是個令人害怕的人物——他是我見過最刻薄粗俗的人。

韋弗并不會傾聽;他似乎永遠(yuǎn)處于憤怒狀態(tài)，只會吼叫。如果年輕球員犯了錯，韋弗會把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會等著聽球員的解釋，但目的只是為了要?dú)埲痰牟鸫?，通常他會用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來?/p>

但有時韋弗會突然停止;他會從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉(zhuǎn)彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機(jī)會封殺他。”韋弗知道球員所描述的動作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時推翻他理論的信息。此時囂張的韋弗變成了聆聽者。

韋弗的自傳名為《學(xué)無止盡藝無涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。這個充滿禪意的哲學(xué)可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書名卻讓我十分難忘，因為它完美描述了良好傾聽的一個重要基石：要從一段對話中獲取所需，我們必須準(zhǔn)備好挑戰(zhàn)長久以來為人所尊重的假設(shè)。

許多主管在當(dāng)傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到松懈自己的假設(shè)，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對方的態(tài)度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉(zhuǎn)換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對話中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優(yōu)秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數(shù)，也會不自覺的扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。

當(dāng)然這樣的傾向是人的天性2 。因此主管們要費(fèi)點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設(shè)，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。

美國教育部長鄧肯(Arne Duncan)就是這樣的傾聽者。他認(rèn)為如果身邊有個性很強(qiáng)、會挑戰(zhàn)他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進(jìn)步。在會議上，他確保每個人都發(fā)言，不準(zhǔn)任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領(lǐng)導(dǎo)，他試著向同事闡明他們的目標(biāo)不是建立共同的觀點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動，他希望團(tuán)隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當(dāng)面跟他說。

我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會故意改變一個事實或假設(shè)，以觀察他的團(tuán)隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協(xié)助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現(xiàn)在假設(shè)客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會變得如何?我們的戰(zhàn)略會有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來到假設(shè)層面，大家可以毫無風(fēng)險的挑戰(zhàn)任何假設(shè)，創(chuàng)意就會源源不絕的涌現(xiàn)。

在一家準(zhǔn)備擴(kuò)大合并活動的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現(xiàn)金，也不乏投資機(jī)會，但其合并能力明顯生疏了不少(公司已經(jīng)好一段時間沒有并購了)。在與合并團(tuán)隊及業(yè)務(wù)開發(fā)主管開會時，我問他們“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設(shè)你們這個團(tuán)隊完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能? 我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”

這個問題一開始引起了一陣騷動。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過這樣的實驗做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結(jié)果，包括增聘新團(tuán)隊成員，新成員可以提供集團(tuán)在完成下一年度若干數(shù)十億元合并案所必需的新技能。