劉強(qiáng)東：男性用戶超過50%永遠(yuǎn)是要虧錢的

攝影：Nick May

在中國的企業(yè)家中，劉強(qiáng)東算得上是一位節(jié)儉的人，這點(diǎn)你可以從他的穿著上看出來。但是，劉強(qiáng)東說自己有兩個(gè)奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。

在寸土寸金的北京，劉強(qiáng)東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室里不斷地走來走去，這是當(dāng)他遇到棘手的問題時(shí)思考對策的方法。“我希望在寬敞的空間不斷地走動(dòng)，這是多年的習(xí)慣。要是十幾平米小房間的話，那會(huì)讓我很難受。”

樸素的黃色落地窗簾遮住了陽光，劉強(qiáng)東無心觀賞外邊的風(fēng)景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶體驗(yàn)相關(guān)的問題，事無巨細(xì)，都在他過問之列。

東北的一場暴雪讓劉強(qiáng)東坐立不安。大雪導(dǎo)致高速公路被封閉，“整車的貨就停在那兒。”干線運(yùn)輸?shù)耐厝粚?dǎo)致支線運(yùn)輸?shù)难舆t，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強(qiáng)東要考慮的問題不止這些。

“這么冷的天對員工怎么保護(hù)?佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個(gè)挑戰(zhàn)，而且雪中送貨容易滑倒。”京東現(xiàn)在有3萬名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服占80%。剩下的20%當(dāng)中，一半以上是研發(fā)人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數(shù)是5.6萬人。

東北的暴雪是不可抗拒的天災(zāi)。年關(guān)將至，有些城市還出現(xiàn)搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類似這樣的事情，全國6個(gè)大區(qū)的高管們在每天的例會(huì)上逐一通報(bào)。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，每天早上8點(diǎn)半，劉強(qiáng)東都要和管理層開例會(huì)，風(fēng)雨無阻。不過，今天的例會(huì)，劉強(qiáng)東意外地缺席了。應(yīng)微軟的邀請，他去見了微軟全球的CMO?；貋碇?，他立刻看了會(huì)議紀(jì)要。

紀(jì)要上讓劉強(qiáng)東擔(dān)憂的內(nèi)容不止這些。前一天晚上9點(diǎn)到12點(diǎn)的3個(gè)小時(shí)之內(nèi)，京東的訪問速度比平時(shí)慢了很多，事故的原因還沒有弄清楚。每年，京東的網(wǎng)站都或多或少會(huì)出現(xiàn)一些故障，“中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因?yàn)楣饫w被挖斷了。”

例會(huì)上的另一個(gè)重要決定，讓劉強(qiáng)東有點(diǎn)興奮。“年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經(jīng)理，(漲幅)超過10%。”這個(gè)數(shù)字相比過去幾年連續(xù)20%的漲幅并不算高，但卻是整個(gè)市場漲幅的兩倍，“員工應(yīng)該很開心了”。

這是劉強(qiáng)東將近一個(gè)上午的工作。每天，他要看6個(gè)大區(qū)前一天的數(shù)字：全國生產(chǎn)的訂單總數(shù)，每個(gè)區(qū)域的病單數(shù)量(病單是指在生產(chǎn)過程中無法完成的訂單，比如貨無法找到)，配送積壓的訂單數(shù)量，全國20多個(gè)大家電生產(chǎn)庫房是否出現(xiàn)積壓等異常，售后方面是否有超過7天沒有處理的單子，等等。

按照劉強(qiáng)東的定義，生產(chǎn)是指從出庫、掃描、打包、分揀、發(fā)貨、配送到收款的一系列過程。“生產(chǎn)過程是用戶體驗(yàn)非常重要的一塊，下完訂單之后，主要是看你訂單的生產(chǎn)速度、配送速度、發(fā)貨速度和到貨速度。”這也是為什么劉強(qiáng)東格外關(guān)注這個(gè)過程，并不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬平米，在全國360個(gè)城市有近850個(gè)配送站和300個(gè)自提點(diǎn)。

沃爾瑪用了27年才實(shí)現(xiàn)300億美元的銷售額，而亞馬遜只用了16年。來自中國的劉強(qiáng)東在拼命追趕，但是他的步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。2012年，在京東成立的第8個(gè)年頭，公司的交易額達(dá)到了100億美元，年收入超過400億元。雖然年收入比去年的212億元增長了一倍，但是這個(gè)數(shù)字僅僅相當(dāng)于去年一季度亞馬遜132億美元銷售額的一半。

至于盈利情況，劉強(qiáng)東不愿意披露更詳細(xì)的財(cái)務(wù)數(shù)字，不過，2011年京東披露的凈利潤率是-5%，而同年亞馬遜的凈利潤率是1.3%。 亞馬遜成立于1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過千億美元，營收大約為600億美元。

“在過去的5年中，中國的B2C市場每年都幾乎保持翻倍增長的速度。其中有一個(gè)很主要的原因是因?yàn)橹袊木€下零售行業(yè)還不是很發(fā)達(dá)，并且非常分散。”摩根士丹利董事總經(jīng)理季衛(wèi)東說。根據(jù)他的研究，排名前20位的線下零售商僅占據(jù)中國整個(gè)零售行業(yè)不到10%的市場份額，而在歐洲和美國，這個(gè)數(shù)字接近50%。

“整個(gè)行業(yè)正在發(fā)生一些轉(zhuǎn)換，”中金公司研究部董事總經(jīng)理金宇說。“增長的重心正在從C2C轉(zhuǎn)換到B2C，后者越來越成為主流。”根據(jù)他的分析，今年中國網(wǎng)絡(luò)購物的規(guī)模將達(dá)到1.5萬億元，“和美國的規(guī)模不相上下，明年，中國超過美國已經(jīng)是一個(gè)大概率事件了。”

波士頓咨詢公司的一份報(bào)告表示，到2015年，中國的網(wǎng)絡(luò)零售額將超過3,600億美元，有可能成為全世界最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場。目前中國的1.93億網(wǎng)絡(luò)購物人數(shù)已經(jīng)超過美國的1.7億人。

2011年中旬，劉強(qiáng)東去美國參觀了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業(yè)零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強(qiáng)東看到了前所未見的場景，“就像洗衣店一樣，一個(gè)大的轉(zhuǎn)盤不停地轉(zhuǎn)，把要取的鞋自動(dòng)轉(zhuǎn)到撿貨人員面前。”劉強(qiáng)東說：“物動(dòng)人不動(dòng)。這個(gè)思路之前我們沒有想過。”

參觀亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設(shè)中的亞洲一號尋找范本。去年12月20號，15萬平米的上海亞洲一號設(shè)備進(jìn)場安裝調(diào)試。

雖然一直沒有機(jī)會(huì)參觀亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強(qiáng)東對里面的情況了解得一清二楚。“根據(jù)我們的評估，那里依然還是有60%多的動(dòng)作靠人來實(shí)現(xiàn)。”相比之下，京東的亞洲一號項(xiàng)目，初期的自動(dòng)化程度在30%以上，“和亞馬遜不相上下”。

亞馬遜銷售超過3,000萬種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬種產(chǎn)品的倉庫。京東位于上海的亞洲一號項(xiàng)目投產(chǎn)之后，將成為全世界第二個(gè)做到在一個(gè)物流中心里面實(shí)現(xiàn)數(shù)百萬種商品擺放在一起的零售商。這是劉強(qiáng)東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷售超過580萬種商品，其中在庫商品200多萬種。劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)，到2014年，京東銷售的產(chǎn)品也會(huì)達(dá)到幾千萬種的量級。

“池塘的大小決定了你能夠創(chuàng)造什么樣規(guī)模的財(cái)富，得到什么樣的回報(bào)。”季衛(wèi)東說。從財(cái)富創(chuàng)造角度來講，零售行業(yè)創(chuàng)造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優(yōu)衣庫。這也是為什么人們?nèi)绱岁P(guān)注劉強(qiáng)東的上市時(shí)間表。到去年年底，中國零售行業(yè)的規(guī)模超過18萬億元。

在劉強(qiáng)東看來，上市并不是一件迫在眉睫的事情，對他來說，最大的挑戰(zhàn)是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒有建成之前，劉強(qiáng)東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個(gè)幾萬平米的小庫房。“亞洲一號的建設(shè)進(jìn)度直接影響到我們的成本能不能繼續(xù)下降。只有把200萬產(chǎn)品放到一起，成本才能降下來，用戶體驗(yàn)才能進(jìn)一步提升。”京東在廣州、武漢和沈陽的三個(gè)亞洲一號已經(jīng)開工。

亞洲一號的自動(dòng)化揀選設(shè)備會(huì)帶來成本下降等諸多好處，但是，它的問題是無法應(yīng)付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規(guī)模的促銷活動(dòng)就會(huì)出現(xiàn)瓶頸。“設(shè)備是死的，它的速度有極限。”劉強(qiáng)東說：“自動(dòng)化水平太高的庫房也就意味著它的適應(yīng)性很差，一旦出現(xiàn)訂單暴漲的時(shí)候必然出現(xiàn)大量積壓。”在去年的感恩節(jié)期間，為了應(yīng)付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬名臨時(shí)工。

從2004年開始，劉強(qiáng)東將從客戶下訂單到收貨付款這個(gè)鏈條梳理成34個(gè)節(jié)點(diǎn)?，F(xiàn)在，這34個(gè)節(jié)點(diǎn)中，只有一個(gè)節(jié)點(diǎn)是劉強(qiáng)東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區(qū)城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產(chǎn)的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達(dá)用戶手中的時(shí)間是5個(gè)小時(shí)。

當(dāng)用戶從快遞員的手中接過包裹、贊嘆京東送貨之快的時(shí)候，在商業(yè)上這意味著京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應(yīng)商，一般而言，零售商至少可以拖3個(gè)月之后付款。這一快一慢意味著，盡管在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則上京東是虧損的，但是其現(xiàn)金流是正的。

僅去年一年，京東在物流方面的投資高達(dá)36億元，很多人被劉強(qiáng)東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個(gè)傳統(tǒng)的零售業(yè)人士。比如，中國資深互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文認(rèn)為，亞馬遜和京東最大的差別：“前者是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在做賣東西的生意，后者是賣東西的生意在利用互聯(lián)網(wǎng)。”

他的觀點(diǎn)可以從亞馬遜和京東的兩位創(chuàng)始人的背景得到印證，亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)沒有任何銷售經(jīng)驗(yàn)，甚至曾經(jīng)被人譏笑“沒有賣過一本書的人怎么能在網(wǎng)上賣書”，而劉強(qiáng)東則是靠代理光碟起家，對中國IT業(yè)的渠道和銷售有著充分的理解。在亞馬遜，大多數(shù)工程師把70%的工作時(shí)間花在管理數(shù)據(jù)庫這樣的任務(wù)上。杰夫·貝佐斯之所以將總部設(shè)在西雅圖，其中一個(gè)原因就是因?yàn)檫@里聚集著大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發(fā)隊(duì)伍，這支隊(duì)伍一直苦于應(yīng)付爆炸式增長的訂單，應(yīng)付產(chǎn)能的擴(kuò)張和應(yīng)用系統(tǒng)的擴(kuò)張。但是謝文也承認(rèn)劉強(qiáng)東“是個(gè)很好的生意人”。

京東的低價(jià)戰(zhàn)略一直受到外界的普遍質(zhì)疑，但金宇卻認(rèn)為過去那種“買賣東西就應(yīng)該賺差價(jià)”的商業(yè)邏輯應(yīng)該淘汰了。“如果我們只是把電子商務(wù)看成一個(gè)渠道的延伸，其實(shí)忽略了電子商務(wù)的破壞性，也就是創(chuàng)新性。”金宇說：“電子商務(wù)不是人們理解的零售渠道變遷那么簡單的事情，它實(shí)際上用互聯(lián)網(wǎng)的模式改變了商業(yè)運(yùn)作的邏輯，改變了原來整個(gè)商業(yè)所遵從的定價(jià)體系。”

對于外界的種種質(zhì)疑，劉強(qiáng)東并不回避。在他看來，物流的成敗決定用戶體驗(yàn)的優(yōu)劣，并且，“用戶體驗(yàn)里面，技術(shù)占了大頭。”他舉例子說：“沒有一個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)你不可能做到平均每個(gè)訂單(從客戶下單到貨物打包出庫)只有30分鐘左右。”

2011年初，劉強(qiáng)東去美國硅谷，在谷歌總部見到了后來出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)。瑪麗莎當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)谷歌Chrome操作系統(tǒng)，而劉強(qiáng)東也正在醞釀京東的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

去年年中，中國手機(jī)上網(wǎng)人數(shù)第一次超過了PC上網(wǎng)人數(shù)。“這是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一個(gè)主要的分水嶺。”季衛(wèi)東說：“誰能夠占領(lǐng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場誰就有未來。誰如果在這方面落后了一步，將來的日子會(huì)非常艱苦，甚至?xí)贿吘壔?rdquo;去年，淘寶通過手機(jī)下的訂單大約500億元，平均每小時(shí)手機(jī)淘寶上完成8萬單生意。

“之前我們不是很重視，”劉強(qiáng)東說：“去了之后，我們覺得早晚有一天中國消費(fèi)者的購物偏好也會(huì)轉(zhuǎn)移。”據(jù)劉強(qiáng)東的觀察，雖然京東上來自移動(dòng)終端的訪問流量很大，但大多是比較產(chǎn)品價(jià)格、查看訂單的狀態(tài)等等，直接從移動(dòng)端下訂單的情況并不多見。“很多人還是認(rèn)為下訂單是很嚴(yán)肅的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。”但劉強(qiáng)東認(rèn)為再過3年左右的時(shí)間，京東將有一半的訂單來自移動(dòng)客戶端。

2012年讓劉強(qiáng)東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性注冊用戶的數(shù)量占到了52%，第一次超過男性。“這是一個(gè)好的現(xiàn)象。”劉強(qiáng)東說：“按照這樣的速度我相信2~3年的時(shí)間，京東商城男女用戶的比例將趨于合理。”在京東的8,000萬注冊用戶數(shù)當(dāng)中，男性占了60%以上。

“老實(shí)說，我相信絕大部分的零售平臺，男性用戶超過50%永遠(yuǎn)是要虧錢的，只有女性用戶超過一半你才有機(jī)會(huì)賺錢。”劉強(qiáng)東說。秘密在于，男人買的東西都是毛利率“超低”的產(chǎn)品，而女人買的東西全部是高毛利的產(chǎn)品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。“我們希望做的是一個(gè)大型綜合購物平臺。如果這么一個(gè)平臺只有男人，沒有女人，這個(gè)平臺是有缺陷的。”

除了男性和女性注冊用戶數(shù)這樣的數(shù)字，每個(gè)消費(fèi)者的消費(fèi)金額也是劉強(qiáng)東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據(jù)同一年注冊的用戶數(shù)和同一年下的訂單數(shù)量進(jìn)行連續(xù)比較，“我們每年關(guān)注這個(gè)數(shù)字，不下降就可以啦。”在過去的兩年中，京東的注冊用戶數(shù)從1,500萬飆升至8,000萬，新增的注冊用戶消費(fèi)額偏低，拉低了整體消費(fèi)金額，“無所謂啦”，劉強(qiáng)東說：“也是正常的。”一般而言，消費(fèi)用戶數(shù)占注冊用戶數(shù)的一半。

從3C產(chǎn)品迅速擴(kuò)展到全品類，這樣的思路是否會(huì)影響3C業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，在京東內(nèi)部也有過爭論，有人擔(dān)心產(chǎn)品太多會(huì)稀釋消費(fèi)者對3C產(chǎn)品的關(guān)注度。“其實(shí)不是這樣的。”劉強(qiáng)東說：“反而促進(jìn)了我們3C產(chǎn)品的銷售。”

2012年，京東的3C產(chǎn)品仍然保持了將近100%的增速，達(dá)到了400億元的銷售額，大約占全國3C零售規(guī)模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷售額就超過100億元。“從數(shù)字來看，看不出放松的跡象。”劉強(qiáng)東認(rèn)為，在國內(nèi)家電銷售并不火爆的時(shí)下，京東的3C業(yè)務(wù)依然保持強(qiáng)勁的增長，其中一個(gè)原因是因?yàn)樵黾恿艘粝駮腿沼冒儇浀绕奉愔?，消費(fèi)者訪問的次數(shù)增多，而且大量的評論增加了網(wǎng)站的粘性。

到今年3月份，京東推出非3C業(yè)務(wù)整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現(xiàn)在的200億元。“從各項(xiàng)數(shù)字來說，我還是比較滿意的，因?yàn)?C業(yè)務(wù)已經(jīng)保持了強(qiáng)勁的增長，非3C的增長速度更是保持了200~300%的增長。”去年，京東POP平臺的交易額超過100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：“這么短的時(shí)間取得這么令人瞠目結(jié)舌的成績，很不容易。”

兩倍以上的增長并不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時(shí)候經(jīng)?？吹降年P(guān)聯(lián)推薦：購買此商品的顧客也購買過……一個(gè)家喻戶曉的關(guān)聯(lián)推薦是：亞馬遜曾經(jīng)把一本英國登山家寫的《觸及巔峰》(Touching the Void)列在同類新書的關(guān)聯(lián)推薦之列，結(jié)果這本十年前出版的書籍一夜走紅，不僅登上《紐約時(shí)報(bào)》的圖書暢銷榜，還被改編成紀(jì)錄片。

《財(cái)富》雜志曾詳細(xì)報(bào)道過亞馬遜如何將推薦系統(tǒng)的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發(fā)掘到結(jié)賬付款，幾乎無處不在。在亞馬遜銷售業(yè)績大幅攀升的背后，增長的引擎正是其自己研發(fā)的推薦系統(tǒng)。在劉強(qiáng)東看來，京東僅僅在關(guān)聯(lián)推薦這一個(gè)指標(biāo)上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面“我們都絕對不低于它。”

京東在關(guān)聯(lián)推薦上的落后，緣于前幾年忙于應(yīng)付急速擴(kuò)張而無暇顧及。另一個(gè)技術(shù)上的考慮是，做數(shù)據(jù)挖掘，只有數(shù)據(jù)量足夠大，分析的結(jié)果才足夠精準(zhǔn)。2010年京東銷售額突破100億元之后，劉強(qiáng)東認(rèn)為不能再拖延了。他從2011年開始組建數(shù)據(jù)挖掘小組，200多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)每天加班加點(diǎn)地工作。目前京東的用戶數(shù)據(jù)庫里，數(shù)據(jù)量已經(jīng)超過1TB。

按照京東的分析，2004年的注冊用戶，到2009年有不到一半的用戶開始購買3C之外的產(chǎn)品;去年，這個(gè)數(shù)字增加到了接近70%。劉強(qiáng)東對這個(gè)數(shù)字并不滿意，“轉(zhuǎn)變消費(fèi)者對我們的認(rèn)知，需要很長時(shí)間。”

衡量關(guān)聯(lián)推薦的指標(biāo)是推薦的轉(zhuǎn)化率。劉強(qiáng)東透露，亞馬遜每百個(gè)訂單里超過30%來自關(guān)聯(lián)推薦。(亞馬遜在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)不肯透露其推薦系統(tǒng)的效率。)轉(zhuǎn)化率如此之高，一個(gè)原因是亞馬遜的首頁是個(gè)性化的，比如，熱衷時(shí)尚數(shù)碼產(chǎn)品的年輕人會(huì)發(fā)現(xiàn)亞馬遜的首頁上滿是新潮電子產(chǎn)品;而新晉媽媽登錄亞馬遜的時(shí)候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產(chǎn)品。而京東還無法做到如此定制化的瀏覽體驗(yàn)。如果僅以每個(gè)產(chǎn)品頁的關(guān)聯(lián)推薦來做比較，亞馬遜的推薦轉(zhuǎn)化率為12%，京東僅為6%。

劉強(qiáng)東很大方地承認(rèn)京東在關(guān)聯(lián)推薦方面的滯后，但是他也同樣大方地贊美京東的銷售預(yù)測。“幾年前，我們就能預(yù)測每個(gè)產(chǎn)品第二天能賣多少，7天之內(nèi)能賣多少，未來一個(gè)月能賣多少。我們預(yù)測的準(zhǔn)確率超過90%。”預(yù)測的準(zhǔn)確率保證了最短的庫存周期。從2007年的銷售3萬多種產(chǎn)品，到現(xiàn)在超過200萬種，京東的庫存周期依然只有30天多一點(diǎn)。

“零售是細(xì)節(jié)的藝術(shù)(Retail is all about detail)。”季衛(wèi)東說，而庫存周期是衡量一家零售企業(yè)最重要的指標(biāo)。30天的庫存周期在他看來“相當(dāng)快”，線下的零售行業(yè)“每年能周轉(zhuǎn)2~3次就很不容易了。”

如此精確的銷售預(yù)測來自京東自己的預(yù)測模型。一般來講，預(yù)點(diǎn)擊和銷量之間有一定的關(guān)聯(lián)度。京東的研究發(fā)現(xiàn)，對于購買電子產(chǎn)品的客戶來說，平均需要花4.2天的時(shí)間做出最終的購買決定。也就是說，如果今天iPhone 4S的點(diǎn)擊率暴漲，京東就可以據(jù)此預(yù)測出4天之后它的銷量，“有一定的線性關(guān)系。”2012年，京東申請到的專利有100多件。

劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)京東2013年的交易額將超過1,000億元，這對他來說至少意味著一件事情，他終于可以做他一直想做的“供應(yīng)鏈金融”了。“我們掌控了物流，手里有這么多貨物，有貨物就是抵押品。”劉強(qiáng)東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之后，幫助供應(yīng)商和買家盤活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存周期，一年周轉(zhuǎn)10次來計(jì)算的話，京東將給供應(yīng)商解決幾百億的貸款。“這東西利潤很低，要靠額度很大才行。”到去年年底京東發(fā)放的貸款額度已經(jīng)超過10億元。

京東的云存儲已經(jīng)對外開放，今年云計(jì)算會(huì)正式上線。但是，劉強(qiáng)東并不認(rèn)為京東的云計(jì)算會(huì)像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：“現(xiàn)在市場上還很難找到客戶相信你，愿意買你的云計(jì)算服務(wù)。”而亞馬遜的云服務(wù)已經(jīng)發(fā)展成一項(xiàng)年收入15億美元的業(yè)務(wù)，使用亞馬遜云服務(wù)的用戶已有數(shù)十萬家。

“亞馬遜虧了7年開始盈利，我們還沒有虧到7年。”劉強(qiáng)東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬美元之后出現(xiàn)虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該就在明后兩年。在訪談過程中，劉強(qiáng)東一直強(qiáng)調(diào)：“我們不認(rèn)為我們現(xiàn)在急著去實(shí)現(xiàn)盈利、減少自己的投資是一個(gè)聰明的選擇。”在拍照的間隙，劉強(qiáng)東進(jìn)一步向我們透露，京東商城2014年會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利，因?yàn)槟菚r(shí)大規(guī)模投資已經(jīng)結(jié)束。

薛蠻子雖然和劉強(qiáng)東接觸不多，但是對劉強(qiáng)東頗為贊賞，他認(rèn)為劉強(qiáng)東是位“很好的創(chuàng)業(yè)者，很有個(gè)人魅力。你看他的微博就知道，他是個(gè)霸氣十足的人。”他還特地強(qiáng)調(diào)，劉強(qiáng)東身上有一種“艱苦奮斗”的精神。

“世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類產(chǎn)品中給予你多一點(diǎn)的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。”季衛(wèi)東說：“線上企業(yè)的競爭優(yōu)勢很大程度上在于成本優(yōu)勢。”比如，水電費(fèi)一般占到線下零售企業(yè)營業(yè)額的2%，但是對于電子商務(wù)企業(yè)來說，這筆費(fèi)用幾乎可以忽略不計(jì)。“要知道世界上最了不起的零售企業(yè)也不過2~3個(gè)點(diǎn)的凈利潤。如果水電費(fèi)一項(xiàng)，就可以把凈利潤省出來，這就使得很多線上的零售商能夠把價(jià)格壓的比較低，還能賺一點(diǎn)點(diǎn)錢，但是線下的競爭對手就沒機(jī)會(huì)賺錢了。”

波士頓咨詢公司董事經(jīng)理周園也認(rèn)為電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊“非常致命”，已經(jīng)到了“與其被別人吃掉，不如自我蠶食”的地步。

“本土的電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該更多地思考到底什么是創(chuàng)新，”周園說：“中國消費(fèi)者的忠誠度本來就很低，如果你不能給消費(fèi)者一個(gè)額外的增值來建立忠誠度，只是靠大規(guī)模的促銷來吸引消費(fèi)者，這樣會(huì)導(dǎo)致成本居高不下，沒有可持續(xù)性。”

圖換季的時(shí)候衣服便宜，劉強(qiáng)東在自己的網(wǎng)站上買了五件幾十塊錢一件的長袖T恤衫。在生活方面，他的原則是“能節(jié)儉就節(jié)儉”。除了辦公室要大一點(diǎn)之外，劉強(qiáng)東的另一個(gè)奢侈就是他穿越沙漠的越野車。

劉強(qiáng)東要穿越的沙漠并非愉快的冒險(xiǎn)。有人盼著他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔(dān)心他的能否堅(jiān)持到最后。從一個(gè)職工到今天帶領(lǐng)3萬人的隊(duì)伍，從幾千萬元銷售額到今天的100億美元，劉強(qiáng)東始終像他承諾的那樣，在保證質(zhì)量的同時(shí)提供最低的價(jià)格，在今天的中國，能做到和樂于這樣做的企業(yè)家鳳毛麟角。

親，你不知道的京東

·今年3月份京東將把域名改為jd.com;

·僅有書籍音像和大家電這兩個(gè)品類虧損，其他都實(shí)現(xiàn)了微利;

·筆記本電腦是銷售量最高的單一產(chǎn)品，一年的銷售額超過100億元;

·從客戶提交訂單到包裹打包，平均時(shí)間為30分鐘左右;

·京東自己的支付系統(tǒng)3月份將正式上線;

·超過1萬臺、分布在全國5個(gè)城市的服務(wù)器;

·76%的流量來自于直接輸入，20%多來自搜索引擎和其他渠道;

·京東的采銷部門有一個(gè)針對信息系統(tǒng)的接口人，他會(huì)搜集采銷部門的需求，并轉(zhuǎn)化成信息系統(tǒng)的需求，和信息系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理接口，每天進(jìn)行溝通，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和信息部門的無縫對接;

·在京東的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，劉強(qiáng)東擁有超級投票權(quán)，即一股擁有15股的投票權(quán)。理論上，劉強(qiáng)東只需要持有9%的股權(quán)，就擁有超過一半的投票權(quán);

·每年劉強(qiáng)東都會(huì)送一次快遞，體驗(yàn)配送人員的艱辛;

·京東的成都研究院負(fù)責(zé)研發(fā)面向未來5~10年的產(chǎn)品，比如虛擬試穿、房間的虛擬布景、人臉識別、圖片識別等等;

·京東的英文版上線之后，一天最多接到700多個(gè)訂單。

無限額信任與重罰機(jī)制

信任與重罰，這是劉氏管理風(fēng)格中的“胡蘿卜加大棒”。

劉強(qiáng)東：京東是一個(gè)充分授權(quán)的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權(quán)的體系下，集中反映到我這里來的問題其實(shí)很少很少。

我主要管公司的三件事：第一戰(zhàn)略，第二用戶體驗(yàn)，第三企業(yè)文化。業(yè)務(wù)方面的事情很少到我這里來。舉個(gè)例子，IT數(shù)碼部門去年的銷售額大概是200億元，也就意味著它有200億元的采購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來沒有一筆需要我簽字的，最多到VP(副總裁)那層就可以了。保證我們增長很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調(diào)動(dòng)起來。

我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無限額。比如說iPhone 5手機(jī)的銷售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個(gè)多億。我只知道這個(gè)事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。

我覺得你還是選好人，他的價(jià)值觀符合團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。

充分授權(quán)并不代表沒有管控，任何管理體系都會(huì)有問題。你充分授權(quán)會(huì)有貪腐的發(fā)生，你不充分授權(quán)也有貪腐的發(fā)生，貪腐和充分授權(quán)沒有任何關(guān)系。我覺得關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)是否接受了這種文化。我們的團(tuán)隊(duì)早就接受了這種團(tuán)隊(duì)文化。

老實(shí)說，在中國這種社會(huì)環(huán)境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒有一名員工發(fā)生貪腐，不太可能。我們有3萬名員工，幾百億元的支出，包括行政采購、基建、貨款。明年可能有過千億元的支出。我們會(huì)有另一套制約機(jī)制。

舉個(gè)簡單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個(gè)反腐協(xié)議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔(dān)10倍或者當(dāng)年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會(huì)掂量掂量，只要被發(fā)現(xiàn)了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠(yuǎn)不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機(jī)會(huì)。

我們的合規(guī)部門每年有大量的供貨商走訪。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內(nèi)部舉報(bào)流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報(bào)之后，我們獎(jiǎng)勵(lì)供貨商10萬塊錢現(xiàn)金。比如說，我是你的供貨商，你給我寫封郵件或者發(fā)個(gè)短信，有索賄的意圖。只要把這個(gè)郵件轉(zhuǎn)到我們的合規(guī)部門，立馬兒獎(jiǎng)勵(lì)你10萬塊錢現(xiàn)金。去年，在我們采銷體系沒有發(fā)生一例這樣的行為。

2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規(guī)范，內(nèi)部的貪污行為還是比較多的。每年都發(fā)生好幾個(gè)案例。后來，我們內(nèi)部也不斷地商討，其實(shí)也沒什么好的辦法，整個(gè)中國社會(huì)就是這個(gè)樣子。有的員工來我們這里之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門發(fā)現(xiàn)這種行為，我們做的比較絕，開除了幾名員工，我們覺得只有這樣才能在行業(yè)里面樹立風(fēng)氣。