寧向東：不確定時代的企業(yè)戰(zhàn)略

縱觀人類商業(yè)史，所謂經(jīng)營大環(huán)境總是忽明忽暗的。而與之相匹配，企業(yè)也是在順風(fēng)和逆境的輪回中交替發(fā)展的。幾乎所有的企業(yè)都可以在順境中“勇往直前”，但逆境卻是檢驗企業(yè)真正能力的試金石。這里所謂的順境和逆境，不僅僅是指宏觀經(jīng)濟情勢的變化，更包括由于技術(shù)和客戶行為方式變化所引致的產(chǎn)業(yè)融合與產(chǎn)業(yè)變遷。最近十年，就是這樣一個順境和逆境交匯的時期。這個時期最突出的特征，就是不確定因素頻繁出現(xiàn)，且不斷累積。

2012年，我們聽到了一系列顯赫一世、如今遭遇麻煩的公司名字：雅虎、柯達(dá)、微軟、諾基亞、夏普等等。無一例外，這些企業(yè)都不能恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對種種不確定因素給它們帶來的挑戰(zhàn)，它們的共同特征是戰(zhàn)略失當(dāng)。比如，通訊和運輸方式的改變，從來都是產(chǎn)業(yè)洗牌的先兆。大約100年前，這帶來了大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷，一批沒有辦法應(yīng)對變化的企業(yè)倒掉了，但也出現(xiàn)了一批新的企業(yè)，有的后來成為了世界級企業(yè)。

100年來，這個鐵律無數(shù)次地被驗證，當(dāng)下也不會有例外。移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代物流行業(yè)的發(fā)展，再次改變我們的生活，也為傳統(tǒng)企業(yè)帶來了新的不確定性。十幾年前，江南春把我們無聊的等候時間，變成了他的收入。然而現(xiàn)在，HomePlus比江南春還要再進一步，它直接把更細(xì)致的商品圖片擺在我們無聊的時刻，當(dāng)我們對著商品的二維碼進行拍照時，我們已經(jīng)完成了購買，銀行從我們的信用卡中扣掉了貨款，而我們購買的商品也許下午或晚上就會被物流公司直接送到家。這種廠家與客戶的關(guān)系，與100年前的變局如出一轍，改變著我們的生活形態(tài)，也對業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定的企業(yè)帶來挑戰(zhàn)。

2012年最時髦的商業(yè)詞匯之一，是“線上與線下的配合”，英文叫“Online 2 Offline”，意思是“網(wǎng)絡(luò)營銷與實體店鋪相結(jié)合”將成為商業(yè)競爭的新利器。于是，像蘇寧、國美這樣已經(jīng)形成穩(wěn)定店鋪體系、資金和關(guān)系雄厚的企業(yè)，也必須要開拓自己的網(wǎng)絡(luò)商城，否則就會丟城失地，被人蠶食。

百思買是美國最大的電子產(chǎn)品零售商，占據(jù)著這一市場三分之一的份額。最近幾年，百思買一直致力于建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，唯恐在新的競爭態(tài)勢中落了后手。然而，百思買萬萬沒有想到的，是自己的實體店無形中成了其它電商的樣板間。本來，實體店網(wǎng)絡(luò)是個優(yōu)勢，可以讓消費者在現(xiàn)場看到產(chǎn)品的樣貌，增強消費者體驗。但是，消費者在百思買的實體店體驗商品、產(chǎn)生購買意向之后，卻是用智能手機上網(wǎng)比較亞馬遜和百思買的價格。比較之后，百思買變成了“百思不買”，顧客在百思買的店里對著亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)下訂單。而在百思買這邊，開店要成本，雇傭店員要成本，服務(wù)顧客要成本，一系列的成本因素使其完全無法與亞馬遜競爭，業(yè)績下滑，股價下跌。

也許有人因此就認(rèn)定百思買將來注定會倒掉，亞馬遜會大獲全勝。但也可能會出現(xiàn)另外的情況，就是當(dāng)實體店鋪越開越少，甚至完全關(guān)門的時候，消費者沒有了體驗產(chǎn)品的去處，競爭的格局又會發(fā)生驚天逆轉(zhuǎn)。這其中就體現(xiàn)了一種不確定性，競爭的優(yōu)勢和劣勢在毫厘之間就會相互轉(zhuǎn)化，其中的邏輯令人難以捉摸。比如，在十年前，規(guī)模對于諾基亞是絕對的優(yōu)勢，但在今天，反而成為了負(fù)擔(dān)。

過去，沒有人會想象打敗諾基亞、打敗微軟，因為它們是商場中的航空母艦，新興企業(yè)就像是小舢板。然而，微軟十年的IT路，卻是鎩羽而歸。而它的對手們，大多都是車庫創(chuàng)業(yè)的小年輕。三五個人，靠著自己的筆記本電腦，組建個公司就攔住微軟的一條突圍之路。我自己也曾經(jīng)畫過一幅微軟的競爭態(tài)勢圖，夸張地說，它就像1945年的柏林，被盟軍層層圍困，突圍當(dāng)是一件不容易的事情。

與這些國際級企業(yè)相比，中國企業(yè)所面對的不確定性更多。除了來自于技術(shù)和經(jīng)濟方面的不確定因素之外，政治與社會方面的新形勢也為2013后的中國企業(yè)帶來了新的變數(shù)。首先，在不少企業(yè)的“成功”模式中，政商關(guān)系都是一個揮之不去的內(nèi)容。而十八大之后的反腐浪潮和改革動向，本質(zhì)上就是對“減少權(quán)力干預(yù)經(jīng)濟”呼聲的回應(yīng)。因此，先前的成功要素有可能會變?yōu)閴嚎迤髽I(yè)的最后一根稻草。其次，人口結(jié)構(gòu)的變化也會給企業(yè)經(jīng)營帶來更加深刻的影響。且不說“未富先老”會加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，僅就改革開放之后成長與出生的這兩代人將先后在企業(yè)中扮演骨干角色這件事而言，企業(yè)內(nèi)部管理和文化建設(shè)的老做法也不一定會繼續(xù)奏效。國際分工體系的重新調(diào)整，是另外一個值得重視的趨勢。美國制造業(yè)的回流，是中國制造比較優(yōu)勢下降的一種反映。有人計算過在美國南卡羅來納州進行生產(chǎn)和在中國進行生產(chǎn)的成本差異，如果綜合考慮生產(chǎn)效率，成本差異至少在制造價值鏈的某些環(huán)節(jié)已經(jīng)相差無幾。前幾天，富士康在美國建廠的消息，應(yīng)該從更多側(cè)面反映了中國制造綜合優(yōu)勢退化的現(xiàn)象，這一點必須警惕。

那么，在這樣的背景下，中國企業(yè)該怎么辦?我以為，在不確定的環(huán)境下，企業(yè)家應(yīng)該追求一種“有節(jié)奏的成長”。做企業(yè)，本質(zhì)上就是做節(jié)奏，就是要追求“業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏、能力擴張節(jié)奏、資金使用節(jié)奏和組織運作節(jié)奏”的四統(tǒng)一。

第一，是業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，不能再盲目求快求大，而應(yīng)該更加注重客戶的價值主張，甚至要善于使用“減法原則”。今年100歲的夏普公司給我們提供了一個很好的反例?？v然夏普的技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品“令人羨慕和模仿”(創(chuàng)始人早川德次為企業(yè)制定的使命)，但忽視了客戶的基本需要，就會給三星這樣追求“輕薄”的企業(yè)留下機會。

第二，是能力擴張節(jié)奏，要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏。業(yè)務(wù)的發(fā)展，本質(zhì)上是企業(yè)能力擴張的表現(xiàn)。沒有能力支撐，即使企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展了，在新的疆土也站不住。所以，必須要重視核心能力的培養(yǎng)，重視沿著核心能力的延展線進行擴張。過去，中國經(jīng)濟處于高成長期，也是機會豐富的時期，很多企業(yè)因此走上了多元化發(fā)展道路。但在高速成長時期所建立的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，通常在速度下降的經(jīng)濟環(huán)境下是不容易維持的，這也就是為什么每到經(jīng)濟不景氣的時候，強化核心業(yè)務(wù)的理念都會被拿出來再強調(diào)一番。

第三，是資金使用節(jié)奏要更加穩(wěn)健和適度。過去一年，中國經(jīng)濟中的一個普遍現(xiàn)象，是企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流吃緊，不少企業(yè)的庫存資金和應(yīng)收賬款資金占用加大，三角債或多角債的情況加劇。從本質(zhì)上看，它反映了中國企業(yè)資金管理水平比較低。在不確定的年代里，企業(yè)活下去是硬道理，只要現(xiàn)金流不斷，企業(yè)即使沒有利潤，也不會死。所以，企業(yè)必須要處理好資金的使用節(jié)奏。

最后，是要把握好組織運作的節(jié)奏。長期以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都在強調(diào)組織的“執(zhí)行力”，但在年景不好的時候，組織的“思考力”有時比“執(zhí)行力”更加重要。決策錯誤，有執(zhí)行力的組織反而死得更快。組織的思考力在高層，在基層，但更在中層。在應(yīng)變的環(huán)境中，識別市場變化，中層管理者擁有更多的信息;幫助企業(yè)減少組織“冗余”，中層干部一般更有招法和能力。所以，激發(fā)中層干部的參與度，是保證組織充滿張力、靈活應(yīng)對危機的關(guān)鍵。

本文作者為清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授寧向東