在華外資基金謀獨(dú)立管理決策權(quán)

李靜穎

踏足中國(guó)市場(chǎng)，幾乎成為所有外資基金的共識(shí)，可如何在這片充滿機(jī)會(huì)的土地上打持久戰(zhàn)？為中國(guó)市場(chǎng)謀獨(dú)立管理決策權(quán)，似乎是基金形成的新共識(shí)。

不久前，光速創(chuàng)投對(duì)外宣布已在去年年底完成光速安振中國(guó)一號(hào)基金(有限合伙人)資金募集，募集金額達(dá)1.68億美元，與這家機(jī)構(gòu)以往的美元基金有所不同的是，新基金將專門用于投資中國(guó)市場(chǎng)。這意味著光速創(chuàng)投在全球市場(chǎng)的投資界線被重新劃分，光速創(chuàng)投全球基金關(guān)注美國(guó)、以色列與印度等國(guó)家的投資機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)的項(xiàng)目投資將由光速安振中國(guó)基金獨(dú)立運(yùn)作。

無(wú)獨(dú)有偶，老牌的法國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資基金銀泰資本(Ventech Capital)也做了相同的布局。據(jù)銀泰資本高級(jí)合伙人郭佳告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，銀泰資本已設(shè)立了一支專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行投資的美元基金“Ventech China”。“中國(guó)區(qū)域的GP被獨(dú)立了出來(lái)，可以獨(dú)立結(jié)算，獨(dú)立做決策。”郭佳說(shuō)。

從在中國(guó)設(shè)立辦事處到涉足人民幣基金，從人員的本土化布局，再到專享獨(dú)立管理決策權(quán)，外資基金對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的滲透按部就班、步步為營(yíng)。

權(quán)力背后的效率

目前外資基金在中國(guó)的運(yùn)作模式大致集中在兩種：一種是在外資基金的全球基金中分出一部分額度投向中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)市場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)尋找并管理項(xiàng)目，決策則由包括中國(guó)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的全球合伙人一同決定；另一種是由中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)去海外單獨(dú)募集資金并獨(dú)立決策、管理中國(guó)市場(chǎng)的投資。

其實(shí)外資基金借勢(shì)將其在中國(guó)市場(chǎng)的投資從全球基金中獨(dú)立出來(lái)早已有先例。成立于1972年的紅杉資本在2005年便以紅杉資本中國(guó)基金的姿態(tài)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，而與紅杉資本一樣在全球創(chuàng)投界享有“雙子星座”之稱的另一老牌創(chuàng)投KPCB也選擇了同樣的方式，其在2007年成立了第一只海外基金——凱鵬華盈中國(guó)基金，就此宣布進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)KPCB合伙人約翰·多爾(John Doerr)在解釋KPCB和凱鵬華盈之間的關(guān)系時(shí)強(qiáng)調(diào)，兩邊都是獨(dú)立地做決策，獨(dú)立招募人才。“凱鵬華盈和KPCB美國(guó)之間不存在誰(shuí)為誰(shuí)工作的問(wèn)題，但兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間會(huì)相互分享各自積累的行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并且也會(huì)相互分享各自的盈利。”約翰·多爾說(shuō)。

然而，在外資基金進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初始，大部分的機(jī)構(gòu)選擇的還是前一種模式，這種模式的好處在于一旦“試水”不成功，風(fēng)險(xiǎn)性顯然更小。但接踵而至面臨的投資決策周期長(zhǎng)、投資數(shù)量少等問(wèn)題也隨著其在中國(guó)業(yè)務(wù)的開(kāi)展浮出水面。

某外資VC合伙人在私下向記者談及，由于中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有獨(dú)立決策權(quán)，其每個(gè)擬投項(xiàng)目一般都由中國(guó)團(tuán)隊(duì)提交至總部，并需要經(jīng)過(guò)全球9個(gè)合伙人的討論及表決，還要經(jīng)歷一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y決策流程。“不僅項(xiàng)目決策流程比較復(fù)雜，而且中西方文化差異明顯，很多時(shí)候?yàn)榱艘粋€(gè)問(wèn)題需要與海外同事反復(fù)溝通多次，在不明情況的前提下容易產(chǎn)生很多問(wèn)題，好的項(xiàng)目也容易被誤殺。”他說(shuō)。

這還不是最致命的，2009年之前外資基金可謂是中國(guó)市場(chǎng)的香餑餑，但金融危機(jī)對(duì)外資的重創(chuàng)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身在危機(jī)大環(huán)境下的一枝獨(dú)秀，再加上創(chuàng)業(yè)板的開(kāi)閘都逐漸為本土基金的崛起創(chuàng)造了絕佳的條件。相形之下，上述決策流程體系下的低效率直接讓外資基金被淘汰出局。

“這種投資速度在中國(guó)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，很多時(shí)候我們的全球流程還沒(méi)審核完，一同競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目的本土機(jī)構(gòu)的人民幣基金已經(jīng)投完了。”上述合伙人說(shuō)，“再加上在全球基金中配比給中國(guó)市場(chǎng)的份額往往不高，最終我們能投入的項(xiàng)目就更少了。”

郭佳向記者強(qiáng)調(diào)，外資基金在中國(guó)市場(chǎng)放開(kāi)獨(dú)立管理權(quán)是一個(gè)必然的趨勢(shì)，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)跟國(guó)外市場(chǎng)有很多不一樣的地方，外資基金必須要這樣去做調(diào)整，不然沒(méi)有辦法往下執(zhí)行項(xiàng)目。

完善激勵(lì)機(jī)制

另一方面，在郭佳看來(lái)，外資基金在中國(guó)市場(chǎng)享有獨(dú)立決策權(quán)背后更深層次的意義還在于能夠給整個(gè)中國(guó)團(tuán)隊(duì)一個(gè)從上到下良好的激勵(lì)機(jī)制。

據(jù)上述VC合伙人回憶，前兩年有不少外資基金的從業(yè)人員因?yàn)橥赓Y基金項(xiàng)目少、投資機(jī)會(huì)少，寧愿放棄外資基金的相對(duì)高薪，也要去本土基金中謀發(fā)展。

“當(dāng)時(shí)除了在投資速度上外資拼不過(guò)本土的人民幣基金外，創(chuàng)業(yè)板的兇猛也讓不少企業(yè)開(kāi)始青睞、接受人民幣投資，不少外資基金的同行覺(jué)得自己沒(méi)什么項(xiàng)目可以投，但那些本土機(jī)構(gòu)的同行，卻一直有不少項(xiàng)目可以看，在全力積累經(jīng)驗(yàn)。”他說(shuō)。

此外，不少外資基金在中國(guó)的投資團(tuán)隊(duì)沒(méi)有合伙人晉升制度，而在本土機(jī)構(gòu)中扮演中層決策的投資總監(jiān)甚至是更低層的投資經(jīng)理，一旦有投出明星項(xiàng)目，便有望晉升合伙人。

“如果中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有自己的掌控權(quán)，若干年后，當(dāng)所有中層成長(zhǎng)到高層的時(shí)候，或者高層再往上成長(zhǎng)時(shí)，就會(huì)遭遇瓶頸，因?yàn)闆](méi)有上升空間了，這時(shí)很多人肯定會(huì)選擇離開(kāi)。”郭佳說(shuō)。

此外，晉升也事關(guān)個(gè)人的薪酬待遇。據(jù)悉，目前VC/PE行業(yè)從業(yè)人員的薪酬大致分為三個(gè)部分，固定薪酬、項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分成，以及合伙人所有的超額收益分配和一般投資經(jīng)理享有的跟投收益。

“除底薪外，項(xiàng)目分成是一塊重要的收益來(lái)源，外資機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目分成很大一部分要給總部分去，剩余部分分給中國(guó)團(tuán)隊(duì)的合伙人，分到其余人員的則更少甚至沒(méi)有。而當(dāng)行業(yè)在發(fā)展時(shí)，更多的基金從業(yè)人員還是期望能通過(guò)職位的上升來(lái)獲得更高的收益。”上述VC合伙人說(shuō)。