宗慶后：企業(yè)如逆水行舟 不設(shè)副總防派系爭斗

宗慶后

“我從不講戰(zhàn)略，現(xiàn)在市場變化這么快，你怎么知道五年之后會發(fā)生什么？”宗慶后直言在企業(yè)經(jīng)營管理上多數(shù)理念都來自于親自走市場的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書架擺滿了世界乃至國內(nèi)小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數(shù)的地區(qū)和城市，他解釋：“看地圖主要是為了劃分銷售區(qū)域。”正是這些密集分布在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)締造了宗慶后和他的飲料王國。

宗慶后形容自己是那種危機(jī)感很強(qiáng)的人，所以才會事必躬親。他還經(jīng)常自勉：“企業(yè)是逆水行舟，要不斷去發(fā)展，萬一掉下來，再想爬上去，就很困難，而要想管理好企業(yè)，就不能太輕松，如果什么都不管，企業(yè)也不可能發(fā)展。”在一次與匯源集團(tuán)的董事長朱新禮在中央電視臺參加對話節(jié)目時，當(dāng)宗慶后得知朱新禮從來不管財(cái)務(wù)時，立馬就對其直接批評：“你不管財(cái)務(wù)，就不是好的總經(jīng)理，經(jīng)營一個企業(yè)，連財(cái)務(wù)都不管，怎么能行。”而在此之前，朱新禮也向宗慶后求證“買把掃帚是否還需要親自批準(zhǔn)”的事實(shí)。

在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長、總經(jīng)理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負(fù)責(zé)人，全部直接向他匯報(bào)，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計(jì)，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)，他還以每月例會的形式直接管控著超過200名核心管理層，至今卻仍無副手。這種扁平式組織架構(gòu)無疑對領(lǐng)導(dǎo)者有著很高的要求。就拿看報(bào)表來說，每一張需要審核的報(bào)表，宗慶后能很快看出重要數(shù)據(jù)。例如娃哈哈出售產(chǎn)品都是先收款，市場庫存則以銷定產(chǎn)，在生產(chǎn)部門的協(xié)作下，宗慶后會親自查看所有經(jīng)營數(shù)據(jù)并發(fā)現(xiàn)問題。“我會看經(jīng)銷商的同期銷售數(shù)據(jù)及發(fā)貨量，這完全靠經(jīng)驗(yàn)，別人學(xué)不來。”宗慶后說。

正是宗慶后對市場的高度敏感和準(zhǔn)確判斷保證了娃哈哈多年來的成功，這種成功在為其建立了極高的權(quán)威的同時，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患。而在娃哈哈的人員結(jié)構(gòu)方面，還存在另一個現(xiàn)實(shí)問題：娃哈哈的核心管理層主要集中在最早進(jìn)入娃哈哈的一批“60后”大學(xué)生，而公司在“75后”的人才幾乎處于斷層中。好在宗慶后已經(jīng)意識到這一問題，他近些年也開始重視對“80后”、“90后”的培養(yǎng)。

按照宗慶后的說法，公司不設(shè)立副總主要防止出現(xiàn)“山頭”，因?yàn)樯筋^多了就會有派系斗爭。但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任；另一方面，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，也會直接導(dǎo)致公司運(yùn)營效率低下。

娃哈哈終究需要面臨一個過渡。目前宗慶后不僅在培養(yǎng)管理層，也開始適度地分級授權(quán)管理，但他坦言，這樣放權(quán)之后直接導(dǎo)致的結(jié)果是“效率不如以前。”按照宗慶后的說法，最早的決定權(quán)在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改自然會影響工作效率。

同時，他開始從制度方面建立全面的激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，他希望未來能從各個不同層級的制度上對每個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的把控。“即便沒有決策者，企業(yè)也能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。”這種考慮主要還是源于宗慶后對目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的“不信任感”，他至今未曾考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，在他看來，中國的職業(yè)經(jīng)理人還不成熟，在接班人問題上，宗慶后則表示：“一旦從制度層面使得從上到下的有效落實(shí)，對公司而言，接班人已經(jīng)顯得不重要。”