企業(yè)為什么會(huì)失?。?/h1>

2013/04/17 10:53      Nature

“廣納型”VS“榨取型”，政治學(xué)劃分能否用于企業(yè)分析?

一個(gè)社會(huì)若能將經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)與經(jīng)濟(jì)利益開(kāi)放給更多人分享、致力于保護(hù)個(gè)人權(quán)益，并且在政治上廣泛分配權(quán)力、建立制衡并鼓勵(lì)多元思想，作者稱(chēng)為廣納型制度，在這種制度下，國(guó)家就會(huì)邁向繁榮富裕。反之，經(jīng)濟(jì)利益與政治權(quán)力若只由少數(shù)特權(quán)菁英把持，作者稱(chēng)為榨取型制度，則國(guó)家必然走向衰敗，即使短期之內(nèi)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，卻必定無(wú)法持續(xù)，因?yàn)檩加榱吮Ｓ凶陨砝妫瑫?huì)利用政治權(quán)力阻礙競(jìng)爭(zhēng)，不但犧牲多數(shù)人的利益，也不利于創(chuàng)新，阻礙了整體社會(huì)進(jìn)步。

以小見(jiàn)大，是一種智慧，從國(guó)家治理反觀(guān)公司管理，或有很多有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)可借鑒。書(shū)中對(duì)國(guó)家制度進(jìn)行的二分定義——“廣納型”和“榨取型”，是否可以套用到企業(yè)制度的劃分中去，是進(jìn)一步討論的出發(fā)點(diǎn)?！妒澜缃?jīng)理人》社群的用戶(hù)對(duì)此有不同的看法，如用戶(hù)“heyihy”便認(rèn)為“企業(yè)和國(guó)家的差別太大，反映國(guó)家的問(wèn)題不能直接用到企業(yè)管理上!”;但更多的用戶(hù)則認(rèn)為兩型劃分可以運(yùn)用到企業(yè)分類(lèi)中去，認(rèn)為“廣納型”的企業(yè)就是 “關(guān)心員工的收入、成長(zhǎng)和發(fā)展，更要與員工分享利潤(rùn)，人人當(dāng)家做主”，“榨取型”的企業(yè)就是“權(quán)力集中在少數(shù)中高層手中。”

兩型分類(lèi)是否可用于企業(yè)，我們或可從馬克斯·韋伯的“支配形式”定義中部分找到答案。他將組織的(權(quán)力)支配形式分為三種“理想型”定義：魅力型支配(家族和宗教)、傳統(tǒng)權(quán)威支配(宗主、父權(quán)、封建制度)、以及官僚型支配(現(xiàn)代的法律和國(guó)家、官僚)，而最后一種支配方式是最為理性，最有效率的。因此國(guó)家、企業(yè)組織朝這一方向演變是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

然而現(xiàn)實(shí)是，環(huán)顧全球，許多國(guó)家還遠(yuǎn)未達(dá)到韋伯所稱(chēng)的“理性”狀態(tài)，但處于組織結(jié)構(gòu)第二層級(jí)的企業(yè)，其向“官僚型支配”的演進(jìn)卻更加徹底。由于公司章程等的普遍應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部組織層級(jí)都有明確的劃分，形成由上而下逐層控制的體系，企業(yè)人的職務(wù)分工明確。 因此，或可認(rèn)為，企業(yè)組織是國(guó)家的“微縮版”，同時(shí)也是較國(guó)家組織得更嚴(yán)密、更理性的“增強(qiáng)版”。從這一角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“廣納型”和“榨取型”的分類(lèi)不僅適用，甚至更加適合于解釋企業(yè)興衰的原因。

而且，著名政治學(xué)者弗朗西斯·福山對(duì)《為什么國(guó)家會(huì)失敗?》一書(shū)的批評(píng)中便指出，對(duì)國(guó)家來(lái)說(shuō)，“廣納型”和“榨取型”的二分定義太過(guò)模糊，一個(gè)國(guó)家既可能有政治上廣泛平等分配權(quán)力的“廣納”機(jī)制，但也可能在經(jīng)濟(jì)上有制約私人產(chǎn)權(quán)、壓制企業(yè)家精神的“榨取”機(jī)制，如1991年之前的印度;反之，也有可能一個(gè)國(guó)家的公民在政治上并不享有充分的參與權(quán)，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)卻進(jìn)行得非常徹底，民眾追求經(jīng)濟(jì)利益的行為得到良好保障，如新加坡。

所以，接下來(lái)我們可以更“大膽地”套用“廣納型”和“榨取型”的定義，一窺企業(yè)興衰的奧秘。

“兩型”企業(yè)誰(shuí)更成功?簡(jiǎn)單劃分并不合理

多位用戶(hù)都認(rèn)為，不能用兩種制度簡(jiǎn)單地區(qū)分企業(yè)的好壞，“這要看企業(yè)處在什么階段”，在企業(yè)初創(chuàng)期，人員、績(jī)效都不穩(wěn)定，“需要‘榨取型’模式管理來(lái)迅速積累資本、打好基礎(chǔ)，不然無(wú)法生存下去。”而在企業(yè)渡過(guò)初生的脆弱期后，“就需要經(jīng)營(yíng)人心，朝‘廣納型’企業(yè)發(fā)展，這才是企業(yè)最大的成長(zhǎng)動(dòng)力和希望!”

馬克思曾說(shuō)，“資本”來(lái)到這個(gè)世上，“每一個(gè)毛孔都滴著血”，意在說(shuō)明資本原始積累的殘酷性。隨著時(shí)代的發(fā)展，發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的資本 “原罪”屬性或已不再明顯。但在中國(guó)，由于經(jīng)濟(jì)是由計(jì)劃向市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌、由全盤(pán)國(guó)有向多種所有制轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，人們的契約觀(guān)念不深入、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的法律不完善、政府職能轉(zhuǎn)變不能完全適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，因而有可能造成企業(yè)要尋求發(fā)展，必須采取“榨取型”的非常手段的現(xiàn)象。“penguine”就談到他的感受：“如果企業(yè)規(guī)規(guī)矩矩納稅，5年內(nèi)100%會(huì)死掉。”此說(shuō)雖有失偏激，但仍可看出中國(guó)企業(yè)選擇“榨取型”體制謀求生存發(fā)展的無(wú)奈之處。

“廣納型”模式更有益企業(yè)成功

更多參與討論的經(jīng)理人認(rèn)為，“廣納型”才是成就企業(yè)的合理體制，這與《為什么國(guó)家會(huì)失敗?》的結(jié)論一致。如“YaQing”就認(rèn)為，“不管什么樣的企業(yè)，如果能將個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展、個(gè)人利益與公司利益緊密結(jié)合，想不成功都難。”在他看來(lái)，“以人為本”是企業(yè)成功的至關(guān)重要一步，所謂“人心齊，泰山移”，“眾人拾柴火焰高”。

確實(shí)，就如作者阿斯莫格和羅賓森所言，一個(gè)社會(huì)若能將經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)與經(jīng)濟(jì)利益開(kāi)放給更多人分享、致力于保護(hù)個(gè)人權(quán)益，并且在政治上廣泛分配權(quán)力、建立制衡并鼓勵(lì)多元思想，國(guó)家就會(huì)邁向繁榮。更具體而言，這符合了最經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論——亞當(dāng)·斯密對(duì)自由經(jīng)濟(jì)的論述——每個(gè)人在追求個(gè)人利益的同時(shí)，會(huì)使社會(huì)總福利最大化;同時(shí)，也符合了制度經(jīng)濟(jì)學(xué)大師，諾貝爾獎(jiǎng)得主科斯關(guān)于產(chǎn)權(quán)的判斷——完善的產(chǎn)權(quán)對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用。

因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“廣納型”就意味著通過(guò)公平對(duì)待員工、合理獎(jiǎng)懲、利益分享等各種方式發(fā)揮員工的能動(dòng)性，設(shè)計(jì)合理的流程機(jī)制，讓每一個(gè)人的行為既能為自身的利益、同時(shí)又能為企業(yè)發(fā)展的利益服務(wù)。

多面因素共同決定“為什么企業(yè)會(huì)失敗”

“為什么企業(yè)會(huì)失敗?”是一個(gè)宏大的命題。“榨取型”的公司更容易失敗，“廣納型”的企業(yè)更趨向成功。但影響企業(yè)發(fā)展成敗的因素是多方面的，任何過(guò)分概括的論述都會(huì)有失偏頗。企業(yè)管理專(zhuān)家時(shí)慶便根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，“‘廣納型’和‘榨取型’公司和企業(yè)的失敗沒(méi)有根本的因果關(guān)系。許多廣納型企業(yè)在危機(jī)中決策失誤、轉(zhuǎn)型緩慢、資金鏈斷裂而倒閉;而有些把人看成是生產(chǎn)線(xiàn)上的工具的一些公司，卻活得很好!”

從時(shí)慶的評(píng)論中可以看出，企業(yè)成敗的其他一些因素起的作用絲毫不亞于企業(yè)內(nèi)部體制是否夠人性化、夠“廣納”。比如，用戶(hù)“單獨(dú)不變實(shí)有”就舉出幾條無(wú)關(guān)企業(yè)是“廣納”還是“榨取”的失敗原因：一、創(chuàng)業(yè)階段對(duì)未來(lái)的目標(biāo)不明確;二、成長(zhǎng)發(fā)展階段公司流程、管理混亂;三、做大后心浮氣躁，對(duì)企業(yè)道德沒(méi)有始終如一。

為什么企業(yè)會(huì)失敗?——這一問(wèn)題拷問(wèn)著眾多的企業(yè)家和學(xué)者。為了讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，中外的管理者使勁渾身解數(shù)，試圖建立成功的范式。但現(xiàn)實(shí)是，沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的成功秘訣，無(wú)數(shù)企業(yè)成功的同時(shí)，也有無(wú)數(shù)的企業(yè)正在消亡，對(duì)“為什么企業(yè)會(huì)失敗”的探索仍然在繼續(xù)。