創(chuàng)業(yè)者如何避免被坑爹：看Facebook的股權(quán)架構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的門檻越來越低：開源技術(shù)把技術(shù)門檻拉低，有些做社交營銷(微博營銷和微信營銷)創(chuàng)業(yè)的甚至不需要搭建自己的技術(shù)平臺(tái);

社交網(wǎng)絡(luò)和開放平臺(tái)拉近了應(yīng)用與用戶之間的距離，減少了前期用戶積累的時(shí)間;天使投資與風(fēng)險(xiǎn)投資不缺錢只缺好的項(xiàng)目。

基本大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者只要有個(gè)創(chuàng)意(idea)就開始蠢蠢欲動(dòng)，踏上創(chuàng)業(yè)之路;投資人有時(shí)也比較盲目，基本是跟風(fēng)投項(xiàng)目，所以才有了2005年之后的一波又一波的小泡沫(最典型的是團(tuán)購，現(xiàn)在有可能是打車APP)。

創(chuàng)業(yè)和投資都不是一件容易的事，很多創(chuàng)業(yè)者基本快以拿到投資就作為成功的標(biāo)志了，實(shí)際上創(chuàng)業(yè)之路永無止境。在創(chuàng)業(yè)這條路上，滿是斑斑血淚，創(chuàng)業(yè)者與投資人的各種故事、內(nèi)幕足夠編劇們創(chuàng)作出一部扣人心弦的美劇。

投資人與創(chuàng)業(yè)者的那點(diǎn)事

先說幾個(gè)身邊的例子：

某APP

做了有三年了，今年是第四年。前兩年基本是全投入沒產(chǎn)出，創(chuàng)業(yè)者自己掏錢養(yǎng)著小團(tuán)隊(duì)，隊(duì)伍還算穩(wěn)定，兩年也就走了三四個(gè)。第三年，既為了項(xiàng)目持續(xù)發(fā)展，也為了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的情緒，開始接一些外包項(xiàng)目。

后來偶然的機(jī)會(huì)，該APP沖到了Appstore排名前三，一下子被風(fēng)投看重，拿到了一筆投資。其實(shí)那時(shí)，APP主業(yè)務(wù)還沒找到掙錢的點(diǎn)，還得繼續(xù)做外包項(xiàng)目。核心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)自己都不清楚。

某行業(yè)知名網(wǎng)站

該網(wǎng)站老板也不是第一次創(chuàng)業(yè)了，新近做了個(gè)項(xiàng)目。給投資人描繪了宏偉的愿景，也得到了投資人的認(rèn)同。但是最后還是流產(chǎn)了，投資協(xié)議上暗坑不少，還提了種種令人無法接受的協(xié)議，幾乎算是對(duì)創(chuàng)業(yè)者的人身限制。

某個(gè)已經(jīng)低調(diào)運(yùn)作了一年多的項(xiàng)目

投資額度還可以，千萬級(jí)別。項(xiàng)目也不錯(cuò)，國內(nèi)的競爭對(duì)手也只有一兩個(gè)。但是投資人與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的矛盾不少。

國內(nèi)的投資人容易犯兩個(gè)毛病，第一是追求馬上盈利的浮躁心態(tài)，恨不得馬上掙錢上市;第二是對(duì)公司經(jīng)營的干預(yù)，老喜歡插手插腳，就插自己運(yùn)營了。

我的朋友最近幾個(gè)月的工作就是跟投資人溝通，以前講故事，現(xiàn)在講道理，理思路，總算有點(diǎn)眉目。原先是計(jì)劃布長線釣大魚，現(xiàn)在也不免落入賺快錢的俗套。

有關(guān)創(chuàng)業(yè)者和投資人的故事還有很多，各種大敗局、十大教訓(xùn)類的盤點(diǎn)文章很多?？梢钥纯蠢卒h網(wǎng)創(chuàng)始人林軍的著作《沸騰十五年》和《十億美金的教訓(xùn)》，里面有太多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)了。

另外，去年發(fā)生的陳天橋體帝國的種種恩怨、雷士照明吳長江與閻焱的矛盾、團(tuán)購24券與拉手的悲劇等等，都是創(chuàng)業(yè)者與投資者的各種互相坑爹。

好的投資人如同一所學(xué)校

投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系是利益關(guān)系、朋友關(guān)系、伙伴關(guān)系，最后也有可能變成敵人關(guān)系，不由得想起了《紙牌屋》里的狼和羊的比喻。

投資人與創(chuàng)業(yè)者除了互坑的案例，也有成功的案例。比如Facebook算是個(gè)積極的例子。Facebook的融資過程比較曲折，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相當(dāng)復(fù)雜，具體可以去看電影《社交網(wǎng)絡(luò)》。

扎克伯格與國內(nèi)的諸多創(chuàng)業(yè)者相比，在權(quán)力掌控方面做得相當(dāng)出色。Facebook早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不穩(wěn)定，一直在短期獲利與長期發(fā)展的矛盾中發(fā)生過激烈斗爭。

比如第一個(gè)投資者薩維林希望Facebook能夠馬上接受廣告以維持網(wǎng)站運(yùn)轉(zhuǎn);再之后，扎克伯格和董事會(huì)多次為售賣股份甚至出售公司而激烈斗爭，于是薩維林出局了，后來的帕克也出局了。甚至上市后，扎克伯格也維持了類似“沙皇”的角色。

帕克對(duì)Facebook的貢獻(xiàn)在于，他在創(chuàng)立音樂下載網(wǎng)站Napster的經(jīng)歷了由于沒有保護(hù)好自己的地位而被踢出局的慘痛。因此帕克對(duì)投資者的警惕與博弈成為扎克伯格很好的指導(dǎo)。帕克為扎克伯格設(shè)計(jì)了獨(dú)特的董事會(huì)格局：泰爾(貝寶創(chuàng)始人)、帕克、扎克伯格以及一個(gè)由扎克伯格控制的空余席位。

這樣的董事會(huì)架構(gòu)讓公司以外的席位在數(shù)量上沒有優(yōu)勢(shì)。得益于帕克的精心設(shè)計(jì)，保證公司未來不會(huì)被其他投資者控制董事會(huì)。后來帕克離開Facebook后，仍然為Faceook布局了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)。帕克精心設(shè)計(jì)了一些條款來保護(hù)他自己和扎克伯格。

對(duì)帕克來說，不管Facebook未來怎樣發(fā)展，他始終擁有一部份優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。對(duì)扎克伯格來說，扎克伯格獲得帕克出讓的Ceo職位和董事會(huì)席位選擇權(quán)，這樣，扎克伯格控制了5個(gè)董事會(huì)席位里的3席。