如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)CEO

編者按：本文來自Ryan Allis，是一位來自舊金山的創(chuàng)業(yè)者和投資人。在2003年創(chuàng)立了iContact，并任CEO。前文參見《如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)CEO（上）》、《如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)CEO（中）》。

團隊成員達到6-25人

恭喜你，你現(xiàn)在有 6 名員工了。你開始從事一項真正的事業(yè)，月收入快要達到 25000 美元了（你最好能達到這么多，否則帶著這幫人不是無所事事嗎？?。?。這時候即便你沒在公司待著，事務也能運轉如常。

此時你要做的是：

1. 建立一些基本的系統(tǒng)和工具，自動處理公司的事務。

2. 了解客戶的單位經濟效益，進而決定是否應該對外籌款以擴大客戶規(guī)模。

3. 在收入允許的前提下：

•招一位市場營銷精英

•招一位客戶服務精英

•招一位銷售精英

•招一位產品研發(fā)精英

•招一位內部會計員或者財務主管去做賬

•招一位優(yōu)秀的行政秘書，能促使你的工作效率最大化。

你不妨捫心自問，你的特別之處在哪里？你擅長于什么領域？很多早期的 CEO 要么是擅長于銷售、營銷、產品包裝，要么是精通于技術和研發(fā)。你要招的人，要彌補你的短板，在你不擅長的領域有一技之長。

不要讓你的報告多于 7 份。一旦超過的話你就得構建管理層了。管理層一般按照職能進行劃分，例如業(yè)務支持代表向支持總監(jiān)報告，技術開發(fā)人員向 CTO 報告，銷售代表向銷售主管報告等等，然后所有主管向你報告。

很多人都是把第一批管理人員任命為各種 VP，但我建議在最初幾年不要這樣做。如果員工還不到 25 名，把管理層頭銜定為主管或者經理即可。當主管人數(shù)多于 7 名的時候，你這才需要一個 VP。這種架構會幫你省掉一些麻煩，比如日后公司規(guī)模擴大，你可能需要把一些早期的 VP 降職為主管。

組織架構圖標示例

建立定期會議制度

當你的辦公場所已經不再是一個單獨的房間時，建立基本的會議架構會很有必要。iContact 的員工在 6-25 人的時候，我們每周定期在公司開一次全體會議。

每周我們會回顧公司的周報（包括銷售、試驗、轉換），跟蹤季度重點工作進程，總結每個項目的進展狀態(tài)。最后我們會用 KPI 和其他一些定量方法來對成就進行評估，例如根據表現(xiàn)將 KPI 標記成紅、黃、綠和翠綠色。我們的評估結果盡量做到客觀，事先分配好每個人負責的指標會讓之后的評估省很多力氣。

我們每半年會舉行一次名為“iContact Day”的全公司休假式會議，就公司戰(zhàn)略和產業(yè)前景進行探討。

公司員工增加到 300 名的時候，我們的會議設置的更加復雜，包括高管團隊周會、運營委員會周會、全公司月度大會、全公司季度大會，以及高管團隊季度站外會議等，討論團隊素質、運營以及戰(zhàn)略等方面的問題。

至此，我們周會已經包括了 8 位高管的團隊（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和運營委員會的其他 8 位成員。周會主要圍繞以下幾點進行：

季度重要項目回顧：讓運營委員會就每個季度的重點項目作進展匯報 KPI回顧：對四色評估結果進行回顧，細化到8個整體指標和60個部門指標，通過Google Doc進行每周跟蹤 開放性討論：每個人都可以提出議題進行討論

定位公司的價值觀

2006 年我們對公司的價值觀進行了定位，連續(xù) 3 年來總共列舉出了十來條價值觀，并把它們打印在一張很大的卡片紙上，每個 iContact Day 就會讓大家在卡片背后簽名。

只有一個問題，就是沒人能記得住這么多。有一次我試著憑記憶回想，發(fā)現(xiàn)我最多只能想的起來 4 條。

價值觀需要重設，要獨一無二，還得簡單好記。

2009 年 12 月的某個周四，我們的高管團隊在 Chapel Hill 開了為期兩天的會議，模仿 The Rockefeller Habits 書中的格式起草了第一份一頁戰(zhàn)略計劃（OPSP），OPSP 的左側有塊很明顯的區(qū)域，你可以把你想到的價值觀寫進去。我們花了一整天的時間來重新定義公司價值觀。

指導者 Patrick Thean 讓我們寫下最能描述公司文化的 5 個詞，然后匯總了 30 個呈現(xiàn)在掛圖上。他找出一些近似的地方，最終篩選出 8 個，讓我們每人投票選出 3 個。

Patrick 手上的統(tǒng)計結果清楚的顯示了我們的最高價值觀。排名第 5 和第 6 的詞不相上下，我們?yōu)檫x哪一個爭了將近一個小時。最終我們選定第 5 個，“Have Fun and Be Wacky”。

最后還需要創(chuàng)建一個縮略詞來概況我們的價值觀，方便公司同事記憶。

我們想了很多：

“Wow the Customer”

“Operate With Excellence”

“Act With Urgency”

“Treat People With Respect”

“Act Like an Owner”

我們對 WOATA 這個縮略詞不夠滿意，經過兩小時的討論之后我們得出來新的結果：

“Wow the Customer”

“Operate With Urgency”

“Work Without Mediocrity”

“Make a Positive Wake”

“Engage as an Owner”

這才是我們想要的東西：WOWME！幾周之后，也就是 2010 年 1 月 9 日，我們正式推出 WOWME 作為公司價值觀的口號，迅速整合進了所有的公司事務中，從員工認知系統(tǒng)的培訓到績效總結。反復強調 WOWME 是每次公司會議的一個關鍵部分。

為了廣泛傳播我們的價值觀，我們以 WOWME 為名設立了一個獎項，員工可以憑借每個人在這五個方面的綜合表現(xiàn)互相提名。我們使用 Salesforce.com 的 CRM 工具來進行提名系統(tǒng)管理。我們總共在獎項中投入了 4 萬美元，讓符合條件并且至少獲得三個提名的員工分獎金。

勾勒你的愿景和目標

CEO 最重要的任務之一是向公司傳達發(fā)展愿景。隨著公司的壯大這點變得尤為重要，如果你有愿景卻沒有及時傳達，那無異于什么都沒有。

iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一個全球性公司，讓我們的客戶、員工和社區(qū)遍布世界”。愿景意味著你在未來要長久努力的方向，而目標是指你現(xiàn)在要完成的東西。iContact 的目標是“加強中小型企業(yè)的在線營銷實力”。

26-250人的團隊

等你度過了“首席打雜官”的創(chuàng)業(yè)初期，作為 CEO 你的職責也發(fā)生了變化：

1. 設立任務、目標和愿景

2. 建立企業(yè)文化和價值觀

3. 管理高管團隊

4. 統(tǒng)籌資源分配（資金支出）

5. 和持股人進行溝通（員工、董事會、投資人、媒體、合伙人、社團等）

6. 客戶需求導向

員工多于 25 人以后，你會發(fā)現(xiàn)與員工始終如一的溝通是一個非常重要的任務。這不再是你的職責，而是事關眾多員工是否能夠協(xié)同一致、朝共同的方向努力。而你的任務是清晰表達公司的發(fā)展方向，讓員工明白公司正致力于達成的目標。

在 iContact 我們每年會有一次三天的休假（通常我們會選擇去 NC 的山上），八位高管會為下一年設立目標和計劃；還會有每個季度一天的討論，為下個季度設定目標。OPSP 把我們的計劃呈現(xiàn)在一張紙上，正如上文所說。年度休假中我們會升級 OPSP 計劃中的左側部分，季度討論中升級右側部分。

建立員工手冊

創(chuàng)建一份電子或紙質版員工手冊，方便解答他們在工作中遇到的各種問題，例如股票選擇、帶薪休假制度、健康福利等，這樣能幫你和 HR 省掉很多麻煩。把關鍵的政策和規(guī)程都列出來，在每年的員工手冊上公布。我們現(xiàn)在的員工手冊主要包括這些內容：

1. 被認可的使用原則

2. 考勤制度

3. 獎勵制度

4. 福利制度

5. 博客指南

6. 信息政策的變化

7. 社區(qū)慈善制度

8. 保密制度

9. 因病休假

10. 著裝制度

11. 藥物制度

12. 道德制度

13. 員工推薦制度

14. 家庭醫(yī)療休假制度

15. 食品制度

16. 自由職業(yè)制度

17. 專業(yè)行為制度

18. 休假制度

19. 惡劣天氣制度

20. 內部調任制度

21. 病假制度

22. 產假 / 陪產假

23. 新雇傭形式流程

24. 帶薪休假制度

25. 勞務工薪資

26. 績效評估

27. 電話使用制度

28. 印刷制度

29. 報銷 / 采購申請流程

30. 短期請假制度

31. 供應商制度

32. 旅游 & 娛樂制度

33. 員工薪酬制度

建立績效考核流程

公司擴大之后，你會招一名全職 HR 主管，安裝人力資源管理系統(tǒng)也很必要，它會幫你處理好這些事：

1. 工資單

2. 人才管理

3. 招聘

4. 績效考核

5. 總薪酬

像 Paychex、ADP 這樣的外包工具或者基于網絡的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等，會為你提供這些方面的服務。

最后，你應該實施 360 度績效考核形式，這種形式能讓經理得到其他同事和員工的反饋。不過在一開始的時候，你只要基本的績效考核流程就夠了，可以用 Excel Spreadsheet 或者 Microsoft Word 制作。

建立 401（k）計劃和醫(yī)療保健計劃

在你有了一幫員工、銷售額也能允許你為團隊進行一些其他的投資的時候，考慮建立 401(k) 退休計劃、并開始為員工提供醫(yī)療福利。你可以讓工資單服務商為你提供 401(k) 計劃。為了留住員工，你會希望能在薪酬福利上能與他的工作業(yè)績相匹配。iContact 在 401(k) 項目中實現(xiàn)了員工貢獻的 25%，其中前 4% 是通過工資實現(xiàn)。

要建立醫(yī)療保健計劃，可以先去網上搜索一下當?shù)氐姆仗峁┥?。在考慮選擇哪一家服務的時候可以考慮以下幾點：

1. 自動免除金

2. 自付率

3. 非注冊藥物和品牌藥物處方的價格

4. 覆蓋范圍

建立獎金激勵系統(tǒng)

人們工作的動力來自很多方面，有人是為了錢，有人是融入目標一致的團隊，有人是為了自我挑戰(zhàn)、改變外界、或者是發(fā)揮才能。所以你需要同時建立非獎金激勵制度和獎金激勵制度。

薪酬包括很多方面，有基本工資、獎金、公司股份和福利。對于最初的幾個員工，你很可能會盡量說服他們免費或廉價為你工作。你會盡己之力給他們現(xiàn)金或者暫緩的工資，其他用公司股份代替。但是一旦公司員工開始多了以后，比如 5-8 個，這時候不是所有人向你直接匯報，你就需要把員工薪酬的制度白紙黑字確定下來。

基本工資一般在招聘、年度調整或者職位提升的時候都是統(tǒng)一確定的。而獎金則由不同的種類，比如激勵薪酬、績效薪酬、浮動薪酬和補貼。你可以建立員工分紅制、或者每季度、半年或者一年給他們發(fā)放獎金。這在管理上直接將薪酬與公司、團隊、個人業(yè)績掛鉤。

如何按照績效來給每個人分配薪酬？這取決于他們在公司的位置，下圖以銷售人員為例進行說明。

獎金發(fā)放的頻率可以有季度、半年或者一年。我建議每半年一次，因為按季度的話過于頻繁，按年的話靈活性不足。

如果員工和公司都夠給力的話，他們的業(yè)績甚至會超出薪酬水平。激勵薪酬得依托于公司業(yè)績和個人業(yè)績，兩者各占一半。

建立期權計劃

薪酬機制完善之后，就可以著手建立期權計劃了。董事會將允許你用公司的一部分股權分配給核心員工。這個比例將取決于你想把多少股份作為薪酬、以及你能付出多少現(xiàn)金。如果你能付出足夠的工資，那就沒必要大肆動用股權了。

如果你的創(chuàng)業(yè)公司能以正常的速度增長，那么一般你大概你支付正常薪資的 50%。最初 4 年的期權分配可以按照以下的規(guī)則來進行，這是對于員工而非創(chuàng)建者，比例范圍按照他們對公司作出的貢獻具體分配。

股權分配比例經驗法則

股權分配的一般標準是在 4 年之后全部兌現(xiàn)，如果有人在 1 年之后就辭職不干，那他們只能得到全部數(shù)額的 25%。

當你把股權分給員工的時候，你通常會把那些有稅收優(yōu)惠的激勵性股權（ISOs）提供給非限制性股權，后者一般分配給合約商或者服務供應商。ISOs 有一個缺點，員工一旦從公司離開的話必須要在 90 天內行使他所擁有的股權，否則視為無效。

即使你在一開始以很低的價格授予股票，日后員工在行使股權的時候也可能會出現(xiàn)一些非現(xiàn)金稅款問題，他可能會因為原始股價與現(xiàn)今股價的差異來支付稅額，至少在美國是這樣。這條規(guī)則很狗血，因為人們在股票還不能出售的時候就得為它賦稅（此時公司還是屬于私人所有）——這個原因導致員工根本不會去行使他的股權。一個可能的解決辦法是授予受限股票單元（RSUs），而不是股權；或者是用延期利潤分享計劃來代替股權分配計劃?，F(xiàn)在談論這些可能有點太細節(jié)了，但是在你建立股權計劃的時候非常有必要和律師討論清楚。

安裝CRM系統(tǒng)

有了 6 名員工之后，就該安裝個跟蹤客戶和合同的基本工具。我們在 iContact 的時候用 Salesforce.com 上的客戶關系管理系統(tǒng) CRM 和銷售自動化系統(tǒng) SFA，其他可用的還有 Nimble、Zoho CRM，Highrise，SugarCRM，和 Batchbook。你也可以把 email 營銷工具當做 CRM 來使用。

不管你用的是什么，你的客戶名單和潛在客戶名單都是非常重要的。確保你收集的是客戶信息——不管他們是從網上、商品名單還是在店里購買。業(yè)務要壯大，你要能和你的現(xiàn)有客戶保持聯(lián)系，弄清楚他們?yōu)槭裁磿敢饣ㄥX購買你的產品。

判斷單位客戶收益

2005 年 6 月，我和朋友 Jud Bowman 吃了頓飯，他是 Motricity 的聯(lián)合創(chuàng)始人，這家公司在 2010 年公開上市之前獲得了 3.5 億美元的 VC。Jud 問我為什么沒有為 iContact 籌募 VC，我說我正在考慮。他提出了兩個關鍵的問題，以確定我們是否準備好籌集 VC：

1. 平均每個客戶的終身價值是多少？

2. 每獲得一個客戶你付的成本是多少？

基于 iContact 是定制收費模式，Jud 告訴我可以通過每月每客戶平均收入 ARPU 乘以每個客戶平均停留的時間來估算平均每個客戶的終身價值。我知道那時候平均每個客戶的月收入在 45 美元，每月客戶流失率在 3%，意味著平均每個客戶持續(xù)停留的時間為 1/0.03，也就是 33 個月。這樣算起來客戶的平均終身價值是 $45*33=$1500。

ARPU*客戶流失前停留的月數(shù)=終身價值

接著計算我們獲得每個客戶平均需要付出多少。Jud 告訴我把每月廣告支出費用除以每月獲得的新客戶數(shù)量。那時候我們每個月大概支付 10 萬美元的廣告費用，獲得 330 個客戶。所以我們的客戶成本大約在 300 美元。

廣告支出/從廣告得到的客戶數(shù)量=客戶成本

就是這樣。有三年的時間我們差不多是以每月 300 美元的成本獲得 1500 美元廣告的收入。這看起來還是有利可圖的，但這樣下去我們的銀行賬戶遲早有一天會虧空。如果能有外部投資的話我們就可以在上投入更多了。

鑒于此我們花了九個月的時間終于籌到了第一筆 50 萬美元的投資。我們在 2006 年 2 月引進 Tim Oakley 任財務總監(jiān)，4 月我們從 IDEA Fund Partners 拿到了投資。

自此之后，我們就開始密切留意單位收益。你公司的客戶單位收益你有了解嗎？

我們決定用一個客戶一年的收入去獲得一個新客戶，在當時就是 $45*12=$540。通過免費的口碑傳播我們也能得到不少的客戶，這樣平均成本就降到了 300 美元。一旦你決定了要為一個新客戶付出多少成本，接下來要做的就只是找到合適的營銷渠道，使得每個客戶成本少于或等于你所能承擔的費用。

如果你的公司不是定制收費的話，那就用客戶 5 年內花在你家產品上的錢來代表它的終身價值。如果你還不知道這些，你得馬上著手跟蹤客戶消費，包括那些回頭客。不了解這些的話你就不能有效判斷客戶單位收益以及有計劃的擴大營銷支出。

什么時候籌集VC

我們在創(chuàng)建 iContact 的頭三年里基本都是自力更生，只在 2003 年 12 月主服務器癱瘓的時候從一個朋友那兒借了 5000 美元。2003 年我們銷售額達到 12000 美元，2004 年 296000 美元。那段時間我們過的相當拮據，盡量將開支減到最少，專注于擴大客戶群而不是投資人。很多創(chuàng)業(yè)者會錯誤的把大部分時間花在投資人身上，卻在面向客戶的產品上精力欠缺。

2006 年早期，我們年銷售額達到 150 萬美元，于是準備籌集第一輪外部投資。我們從 IDEA Fund Partners 拿到了第一筆 50 萬美元的種子投資，用來購買更多的 Google 關鍵詞廣告以增加客戶流入。2007 年銷售額達到 690 萬美元，我們連續(xù)從 Updata Partners 那里籌到 530 萬美元的 A 輪投資。這就是我們公司初創(chuàng) 4 年的歷程，彼時我們已經擁有了 1 萬付費客戶。很多公司在試圖拿到 A 輪投資的時候還根本沒有任何付費客戶。

2008 年遭遇金融危機，我們卻保持了增長，并且決定從波蘭的 North Atlantic Capital 借貸 5 百萬來維持增長。最終于 2010 年 8 月，我們在投資銀行 Allen&Co. 的幫助下進行了一次大型融資，從巴爾的摩 JMI Equity 籌得 4000 萬的 B 輪投資，其中 2500 萬用于公司，1500 萬用于早期股東和投資者的流動資金。2011 年我們關閉了二級市場 500 萬的交易，用于給股東提供額外的流動資金，因為公司那時還沒有公開上市，不能對外售賣股權。

直到 2010 年 8 月我們籌到 B 輪融資，我和 Aaron 才得以維持董事會的主導權，主要因為我們之前一直把重心放在客戶價值上，而不是出去籌募外部投資。

截至 2012 年 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 萬美元的價格收購，我們總共融資 5800 萬，其中 3700 萬用于公司的資產負債表，2100 萬用于從早期股東和投資者手里購買股份。

年銷售量

下圖是 iContact 年銷售量情況，我們花了幾年才步入正軌。2003 年我們銷售額僅有 12000 美元，2004 年 30 萬美元。直到我們投資構建便捷的產品界面、計算客戶成本和終身價值，大額投入 Google Adwords、建立客戶追蹤系統(tǒng)時，我們的銷售額才開始在 2006 年有了明顯的上漲。

除了 Adwords 之外我們還試用了一個代理項目，利用橫幅廣告和電臺廣告觸達新客戶。如果能再來一次的話，我想我會在客戶增長和 API 集成上投入更多。

不同階段創(chuàng)業(yè)CEO的責任

第一年：員工數(shù) 1-2

1. 單槍匹馬階段

2. 如果需要的話，找個能與你互補長短合伙人

3. 確保你有 2 萬美元以啟動業(yè)務

4. 專注于產品開發(fā)，找到能滿足客戶需求的點

5. 創(chuàng)造對別人有價值的產品，然后開始銷售！

6. 收集客戶反饋，完善產品

第二年：員工數(shù) 2-5

1. 竭盡所能讓公司存活下來

2. 建立顧問委員會

3. 招第一批員工

4. 管好產品或銷售、或二者兼顧

5. 以低價給辦公室選址

6. 工資單外包出去

第三年：員工 6-25

1. 在接下來 20 個月，招個會計師制作每月財務報告

2. 建立可視化報表

3. 不再是所有人都向你直接匯報

4. 讓管理者各就其位

5. 明確你的單位客戶收益，考慮籌集資金

6. 每周進行全公司會議或者主要運營人員會議

7. 招聘專長于其領域的人，盡管你可能暫時還負擔不起他們的費用

8. 公司重點布局于銷售和成長

9. 建立員工手冊

10. 定位公司價值觀

11. 傳達你的目標和愿景

12. 建立績效考核流程，確保每年至少進行一次經理人談話和績效考核，包括員工對經理的考核

13. 建立股權計劃

14. 安裝 CRM 系統(tǒng)

第四年：員工人數(shù) 26-100

1. 與高管團隊、領導團隊和經理人進行每周例會

2. 與高管團隊進行每周例會

3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘書

4. 在接下來的 20 個月，讓 CFO 以 GAAP 格式或管理格式給你提供精確的財務月報

5. 在員工手冊里清晰說明公司運行系統(tǒng)和流程

6. 建立 KPIs 績效考核，讓團隊進行每周匯報

7. 建立薪酬激勵體系

8. 考慮簡化員工溝通系統(tǒng)，例如內部 wikis，公司會議，外部活動或休假

9. 開始使用 OPSP，每個季度一個主題

10. 舉行正式的年度規(guī)劃會議，就下一年的戰(zhàn)略和預算進行討論和確定

11. 有意識的為企業(yè)文化建設投資

12. 有意識的為經理人和未來經理人進行管理和領導方面的課程培訓

13. 雇審計員對年度財務報告進行審核

第五、六年：員工人數(shù) 101-250

1. 確定公司的刺猬原則（1、你對什么非常有激情？ 2、你做什么事情可以做到世界最棒？）

2. 實施“團隊的五大弊病”策略

3. 啟動正式社會責任項目

4. 思考公司未來能開發(fā)的新市場，弄清楚接下來的產品流程

5. 想想你所在的大行業(yè)接下來會有什么重要的事情發(fā)生，明確你的公司在其中的位置

6. 和精英人群打交道，清理你的人脈關系中處于底層的 10-20%

7. 持續(xù)問自己，在接下來 24 個月什么才能最大程度驅動收入增長？

8. 制定一個方便你和其他領導層記住大家名字的機制

9. 啟動 HRIS 自動處理 HR 相關事宜，例如人才招聘、績效管理、薪酬和員工培訓等

10. 實施服務利潤鏈

11. 轉向四大審計

12. 建立企業(yè)發(fā)展部

13. 雇投資銀行對公司的并購機會進行評估

第 7 年之后：員工人數(shù)在 250 以上

1. 雇名 COO 或者把公司分為由高級經理 GM 或者總裁管理的不同部門

2. 你的職責現(xiàn)在主要由以下五部分組成：

3. 構建戰(zhàn)略和愿景

4. 管理高管團隊

5. 與股東溝通

6. 監(jiān)督資源配置

7. 建立企業(yè)文化

完！

圖片來源：websbook.com

VIA: startupguide.com