1999年之前：貝索斯如何講燒錢(qián)的故事

亞馬遜的自由現(xiàn)金流在1999年走入最低谷，以1999年為界，之前亞馬遜講了一個(gè)燒錢(qián)的故事，之后亞馬遜講了一個(gè)盈利的故事。那么，亞馬遜如何燒錢(qián)？

文/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心 孫婧

和凈利潤(rùn)的走勢(shì)一樣，自1995年成立以來(lái)，亞馬遜的自由現(xiàn)金流一直在逐年下滑，從1995年凈流出18萬(wàn)美元增加到1997年凈流出 691萬(wàn)美元，增長(zhǎng)高達(dá)37倍。1998年出現(xiàn)300萬(wàn)美元凈流入自由現(xiàn)金，這主要?dú)w功于其較高的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流。但隨后，1999年亞馬遜自由現(xiàn) 金流出現(xiàn)歷史低點(diǎn)，凈流出高達(dá)3.78億美元。

出現(xiàn)巨額資金流出是因?yàn)閬嗰R遜大力擴(kuò)張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資本支出就高達(dá)2.87億美元。經(jīng)過(guò)這個(gè)歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，亞馬遜自由現(xiàn)金 流開(kāi)始進(jìn)入凈流出下降(即自由現(xiàn)金流正向增長(zhǎng))的軌道，從2000年的-2.65億美元下降至2001年的-1.7億美元，直至2002年重拾 正值。

截至2002年，亞馬遜自由現(xiàn)金流凈流入1.35億美元，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流凈流入1.74億美元，資本支出為3900萬(wàn)美元，同比下降28%。2002年，亞馬遜首次實(shí)現(xiàn)全年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)1.6%。

貝索斯認(rèn)為長(zhǎng)期市場(chǎng)份額比短期利潤(rùn)更重要，如果沒(méi)有長(zhǎng)期市場(chǎng)份額，就沒(méi)有長(zhǎng)期利潤(rùn)。正因?yàn)樨愃魉沟囊靶模释焖僬碱I(lǐng)市場(chǎng)份額，使得亞馬遜一上市就進(jìn)入了快速擴(kuò)張和燒錢(qián)階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴(kuò)張步伐，以及期間亞馬遜的表現(xiàn)。

品類拓展井然有序

1.首選圖書(shū)開(kāi)業(yè)

創(chuàng)業(yè)之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20項(xiàng)可能的商品，并針對(duì)前5名商品徹底調(diào)查市場(chǎng)狀況，包括書(shū)籍、音像光盤(pán)、錄像帶、計(jì)算機(jī)硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當(dāng)時(shí)最關(guān)心的是商品市場(chǎng)大小和產(chǎn)品的價(jià)格。最后，他挑選了選擇性較大的書(shū)籍作為網(wǎng)站出售的商品。

這是因?yàn)椋?1)書(shū)籍零售有820億美元的市場(chǎng)；(2)書(shū)籍是低價(jià)位產(chǎn)品；(3)全球書(shū)籍多達(dá)300多萬(wàn)種，而當(dāng)時(shí)最大的實(shí)體書(shū)店只有17.5萬(wàn)種圖書(shū)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年，美國(guó)市場(chǎng)售出的5.13億冊(cè)書(shū)籍中，其中17本暢銷書(shū)的銷量都超過(guò)100萬(wàn)冊(cè)。美國(guó)消費(fèi)者1994年在書(shū)籍上的開(kāi)銷是人均79美元，而音樂(lè)唱片的人均消費(fèi)是56美元。

以此看來(lái)，貝索斯認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)，圖書(shū)也許是最好的選擇，網(wǎng)絡(luò)書(shū)店成為亞馬遜踏入互聯(lián)網(wǎng)的良好開(kāi)端。

2.網(wǎng)絡(luò)圖書(shū)業(yè)務(wù)脫穎而出

亞馬遜書(shū)店剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)上并沒(méi)有勁敵，當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的書(shū)店——巴諾書(shū)店和博德斯只有不到12%的市場(chǎng)占有率。面對(duì)亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店帶來(lái)的威 脅，線下零售商蜂擁觸網(wǎng)。1996年，最大零售商沃爾瑪上線，1997年，巴諾書(shū)店上網(wǎng)。1998年，巴諾試圖收購(gòu)經(jīng)銷商英格拉姆，同時(shí)出讓 50%的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)給德國(guó)博德曼音樂(lè)集團(tuán)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有阻礙亞馬遜快速發(fā)展的步伐，1995年以來(lái)，亞馬遜銷售額平均每2.4個(gè)月增加一倍。截至1998年底，亞馬遜營(yíng)收高達(dá) 6.1億美元，其銷售額每年以超過(guò)300%的速度增長(zhǎng)，而巴諾的增長(zhǎng)率只有10%；亞馬遜網(wǎng)站的庫(kù)存每年增加24倍，而巴諾每年只增加3倍；另 外，亞馬遜人效明顯高于實(shí)體書(shū)店，每位員工創(chuàng)造的年收入高達(dá)37.5萬(wàn)美元，而巴諾員工創(chuàng)造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實(shí)體店無(wú)可比擬的虛擬網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，提供250萬(wàn)種圖書(shū)供用戶選擇，是最大實(shí)體書(shū)店的14倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統(tǒng)和強(qiáng)大 的推薦服務(wù)功能讓實(shí)體書(shū)店相形見(jiàn)絀。亞馬遜通過(guò)創(chuàng)新，推出一鍵購(gòu)物和人性化服務(wù)等新功能，堅(jiān)持提升用戶體驗(yàn)，使其在在線圖書(shū)市場(chǎng)居領(lǐng)先地位。據(jù) MediaMetrix統(tǒng)計(jì)，1997年，亞馬遜網(wǎng)站的用戶使用率排名由第90名升至第20名；1998年，亞馬遜互聯(lián)網(wǎng)用戶訪問(wèn)量達(dá)到 16%，高于巴諾書(shū)店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店已是不爭(zhēng)的事實(shí)。到1999年初，該公司的市值達(dá)60億美元，遠(yuǎn)超過(guò)它的網(wǎng)絡(luò)及實(shí)體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3.開(kāi)始拓展品類

占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)圖書(shū)市場(chǎng)后，為了進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)份額，貝索斯開(kāi)始向圖書(shū)以外的商品拓展。1998年6月，亞馬遜第一家銷售CD的音像店閃亮登場(chǎng)，且 其銷售模式與圖書(shū)大同小異。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜有12.5萬(wàn)種CD可供出售，是大多數(shù)實(shí)體音像店的10倍。而且最高折扣高達(dá)6折。網(wǎng)站頁(yè)面上有專業(yè) 評(píng)論、客戶評(píng)論、最暢銷CD、音樂(lè)新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5萬(wàn)首歌曲的試聽(tīng)片段。

在亞馬遜開(kāi)始出售圖書(shū)時(shí)，CDNow.com和n2k.com就已經(jīng)開(kāi)始在線售賣(mài)音像制品，為了對(duì)抗

亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)，這兩家網(wǎng)站決定強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。但亞馬遜憑借其先天技術(shù)優(yōu)勢(shì)，將音像店并入亞馬遜現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，為了實(shí)現(xiàn)書(shū)店和音像店之間的順利切換，網(wǎng) 站進(jìn)行了改良，同時(shí)植入亞馬遜為圖書(shū)開(kāi)發(fā)的所有技術(shù)，提升了客戶體驗(yàn)。它的技術(shù)和易用性是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可比擬的。在4個(gè)月內(nèi)，亞馬遜售出價(jià)值超過(guò) 1400萬(wàn)美元的CD，超過(guò)此前音像制品的領(lǐng)頭羊CDNow，成為全美最大的CD音像制品電商。在迅速占據(jù)本土音像市場(chǎng)后，次年，貝索斯將該業(yè)務(wù)擴(kuò) 張至英國(guó)和德國(guó)。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務(wù)終點(diǎn)站的野心。當(dāng)年，亞馬遜還推出了影視和節(jié)日禮品店，僅用6周時(shí)間就成為行業(yè)領(lǐng)先的在線視頻商。

1999年是亞馬遜瘋狂擴(kuò)張的一年，其大力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品線和新業(yè)務(wù)，包括亞馬遜拍賣(mài)、ZShops、玩具、電子消費(fèi)品、家居裝飾、軟件、視頻游戲、 支付、無(wú)線業(yè)務(wù)——Amazonanywhere。并將音像、拍賣(mài)和ZShops拓展至英、德兩國(guó)市場(chǎng)。在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛 虧800萬(wàn)美元。2000年，亞馬遜進(jìn)入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領(lǐng)域，并推出了電子書(shū)商店和平臺(tái)業(yè)務(wù)Marketplace；2002年增 加服裝配件業(yè)務(wù)，收購(gòu)在線音樂(lè)商店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手CDNow；2003年推戶外運(yùn)動(dòng)和手表商店；2004年增加美容業(yè)務(wù)，并收購(gòu)了中國(guó)的卓越 網(wǎng)；2005年增加鞋類業(yè)務(wù)；2006年增加汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)；到后來(lái)2007年推出自主設(shè)計(jì)且風(fēng)靡全球的Kindle閱讀器。Kindle的存 在不僅改變了人們的閱讀習(xí)慣，還顛覆了傳統(tǒng)出版行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。

貝索斯曾在一次采訪中告訴記者，他打算擴(kuò)張到品牌、技術(shù)和客戶基礎(chǔ)三個(gè)因素所允許的任何領(lǐng)域。隨著產(chǎn)品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門(mén)占比逐漸下降。從三大部門(mén)營(yíng)收占比圖中我們發(fā)現(xiàn)，亞馬遜已經(jīng)從單一的書(shū)店演變?yōu)槿奉惏儇涬娚獭?/p>

2012年6月的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜電子產(chǎn)品的銷售額占比達(dá)41.7%，遠(yuǎn)高于圖書(shū)的14.6%和音樂(lè)、影音、游戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別占9%，服飾、鞋子、珠寶占8.4%，這些品類已經(jīng)成為亞馬遜網(wǎng)站最受歡迎的商品。

海外擴(kuò)張搶奪先機(jī)

貝索斯的野心并不局限于美國(guó)本土，就在其網(wǎng)站成立的第三年，亞馬遜開(kāi)啟了進(jìn)軍海外市場(chǎng)的大門(mén)。當(dāng)年，貝索斯借助資本之手，進(jìn)入其覬覦已久的海外市場(chǎng) 英國(guó)和德國(guó)——亞馬遜斥資0.55億美元收購(gòu)電影數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)站(IMDB)及英國(guó)書(shū)頁(yè)(Bookpage)、德國(guó)電信書(shū)籍(Telebook)兩家當(dāng)?shù)氐?網(wǎng)上書(shū)店。雖然此次收購(gòu)對(duì)剛成立不久的亞馬遜來(lái)說(shuō)是一筆不小的開(kāi)銷，超過(guò)1997年亞馬遜IPO募資的5400億美元，但它為亞馬遜未來(lái)出售電影 DVD和海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)亞馬遜已經(jīng)虎視眈眈，1998年，德國(guó)出版巨頭貝塔斯曼宣布出資3億美元收購(gòu)巴諾網(wǎng)站 Barnesandnoble.com50%的股份。其實(shí)早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開(kāi)辦一家德國(guó)合資公司的建議，貝塔斯曼意識(shí)到亞馬遜未來(lái) 的發(fā)展?jié)摿涂赡軐?duì)其造成的威脅，所以處心積慮布局美國(guó)市場(chǎng)欲與之分庭抗禮，雖然最終沒(méi)有取勝。同時(shí)，巴諾書(shū)店也傳出試圖收購(gòu)圖書(shū)經(jīng)銷商英格拉姆的消息， 后者是當(dāng)時(shí)亞馬遜最大的圖書(shū)供應(yīng)商，庫(kù)存占比達(dá)40%。這勢(shì)必會(huì)對(duì)亞馬遜的供應(yīng)鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處采購(gòu)，從而減少 對(duì)英格拉姆的依賴。此次收購(gòu)也最終未果。

開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，亞馬遜占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。次年，eBay緊隨其后，首先登陸英國(guó)和德國(guó)。根據(jù)MediaMetrix數(shù)據(jù)顯示，2000年亞馬遜 英國(guó)成為當(dāng)?shù)卦L問(wèn)量最大的網(wǎng)站。2000年后，亞馬遜又迅速擴(kuò)張商品類目和拓展法國(guó)、日本、中國(guó)、意大利等多個(gè)海外市場(chǎng)。根據(jù)Alexa的數(shù)據(jù)顯示， 亞馬遜在各發(fā)達(dá)國(guó)家的流量排名均領(lǐng)先于其他電子購(gòu)物網(wǎng)站。我們認(rèn)為，收購(gòu)海外公司，是亞馬遜進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的一條捷徑。一方面，Bookpage擁有 120萬(wàn)英國(guó)圖書(shū)，Telebook提供了40萬(wàn)種德語(yǔ)書(shū)籍，當(dāng)時(shí)亞馬遜有300萬(wàn)美國(guó)圖書(shū)，收購(gòu)后，亞馬遜可為它的德國(guó)和英國(guó)用戶提供更多選 品，同時(shí)也能節(jié)省美國(guó)書(shū)籍的成本和運(yùn)送時(shí)間。另一方面，Bookpage和Telebook與亞馬遜業(yè)務(wù)整合后，植入其一鍵購(gòu)物專利、搜索系統(tǒng)、推薦 服務(wù)和個(gè)性化購(gòu)物服務(wù)等核心技術(shù)，給歐洲消費(fèi)者帶來(lái)福音。

事實(shí)上，目前德國(guó)和英國(guó)已成為亞馬遜海外營(yíng)收的主力軍。2012年德國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收87億美元，占據(jù)首位，同比增長(zhǎng)21%；英國(guó)排第三，僅次于日 本，達(dá)64.8億美元，同比增長(zhǎng)21%。在亞馬遜北美和海外營(yíng)收?qǐng)D中我們發(fā)現(xiàn)，其海外業(yè)務(wù)逐漸增長(zhǎng)，截至2009年，海外營(yíng)收占比達(dá)到48%的峰 值，海外市場(chǎng)為亞馬遜貢獻(xiàn)了總營(yíng)收的近一半。

擴(kuò)大結(jié)盟 招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久后，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開(kāi)始，雅虎把亞馬遜放到“酷東西”列表里，亞馬 遜隨即訂單大增。但是當(dāng)時(shí)亞馬遜的訂單執(zhí)行能力并不能跟上猛增的用戶，有一周它收到了將近1.5萬(wàn)美元的訂單，而它的團(tuán)隊(duì)只能配送價(jià)值7000多美元的 書(shū)。

成立一年后，亞馬遜便成為執(zhí)行銷售企業(yè)聯(lián)盟的佼佼者，當(dāng)時(shí)它的鏈接網(wǎng)址有6萬(wàn)家之多，美國(guó)6大網(wǎng)站中就占了5家，包括美國(guó)在線、雅虎、網(wǎng)景、地理城市與興奮公司。截至1999年，與亞馬遜聯(lián)營(yíng)的網(wǎng)站有43萬(wàn)家，在這些網(wǎng)站都可瀏覽亞馬遜書(shū)店的叢書(shū)目錄并購(gòu)買(mǎi)。

為了品牌推廣，從1996年開(kāi)始，貝索斯大力推動(dòng)廣告投資，根據(jù)財(cái)報(bào)，他在1996年投入超過(guò)300萬(wàn)美元廣告費(fèi)，在網(wǎng)絡(luò)廣告花費(fèi)中排名第 34位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報(bào)紙上登廣告，比如《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》等，然后轉(zhuǎn)向廣播電視節(jié)目比如美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)。截至 1998年，亞馬遜在廣告上投入已經(jīng)達(dá)到6000萬(wàn)美元。

亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯(lián)網(wǎng)口耳相傳速度驚人，1998年亞馬遜累計(jì)用戶增至620萬(wàn)，增長(zhǎng)超過(guò)300%。吸引了大量用戶后，貝 索斯持續(xù)開(kāi)發(fā)新功能，增加購(gòu)物便利性，提升客戶體驗(yàn)，那一年重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率由58%增至64%。據(jù)調(diào)查，彌補(bǔ)一位流失到對(duì)手店里的顧客所花費(fèi)的成本是留住原 有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車(chē)就是維持既有顧客策略的受惠 者之一，將顧客忠誠(chéng)度放在第一位，其重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率高達(dá)68%。

在建立名牌形象后，1999年貝索斯推出戰(zhàn)略伙伴，容許其他產(chǎn)品鏈接到亞馬遜網(wǎng)站的聯(lián)合品牌選項(xiàng)，提供促銷廣告服務(wù)，如廣告展示或顧客推薦等方 式，之后還申請(qǐng)了“聯(lián)合項(xiàng)目”的專利。亞馬遜收取戰(zhàn)略伙伴5%～15%的中介費(fèi)或該公司的股權(quán)作為回報(bào)。2000年，通過(guò)戰(zhàn)略伙伴計(jì)劃，亞馬遜總 共收取了8500萬(wàn)美元現(xiàn)金和1.07億美元等價(jià)股權(quán)。1999年，亞馬遜通過(guò)投資的方式建立自己的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，包括在線汽車(chē)銷售平臺(tái) Greenlight.com，在

線藥店Drugstore.com，網(wǎng)上奢侈品商店Ashford.com和有聲讀物網(wǎng)站Audible.com等。該業(yè)務(wù)推出后，不僅為其賺取中介費(fèi)，還能為用戶帶來(lái)更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對(duì)貝索斯而言，與其他網(wǎng)站鏈接將為他的網(wǎng)絡(luò)商店帶來(lái)更多人流，初次進(jìn)入的訪客可能當(dāng)下就決定購(gòu)買(mǎi)，或者就算沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)任何商品，也會(huì)將網(wǎng)站存入書(shū)簽 中，下次再來(lái)購(gòu)物。這些戰(zhàn)略伙伴能提升亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)，而戰(zhàn)略伙伴計(jì)劃使得小型獨(dú)立書(shū)商或音樂(lè)制作公司能夠進(jìn)入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商 品的內(nèi)容。

快速擴(kuò)張伴隨的癥結(jié)

貝索斯以最快速度發(fā)展的戰(zhàn)略見(jiàn)效了，亞馬遜在電子商務(wù)占據(jù)領(lǐng)先地位。但是公司的發(fā)展同時(shí)也開(kāi)始不受控制，出現(xiàn)了效率低下和產(chǎn)能過(guò)剩的嚴(yán)重問(wèn)題。

1.財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重

亞馬遜成立以來(lái)，為了快速增長(zhǎng)，占取市場(chǎng)份額，進(jìn)入了燒錢(qián)階段，在品牌推廣、倉(cāng)儲(chǔ)物流及技術(shù)和人力方面投入了巨大的資金，導(dǎo)致這家業(yè)績(jī)?nèi)缛罩刑斓男鹿疽恢碧幱谔潛p狀態(tài)。截至2002年，亞馬遜總共凈虧損達(dá)30億美元。

2.自由現(xiàn)金流持續(xù)流出

貝索斯在2004年給股東的信中提到，每股現(xiàn)金流才是他們想要達(dá)成的長(zhǎng)期目標(biāo)。貝索斯關(guān)注的并不是短期利益，而是放眼未來(lái)。亞馬遜網(wǎng)站的自由現(xiàn)金 流(自由現(xiàn)金流=運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流-資本支出)主要來(lái)自不斷增加的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、有效管理的運(yùn)營(yíng)資本以及資本支出。我們發(fā)現(xiàn)，自成立以來(lái)，亞馬遜自由現(xiàn)金流一直 處于流出狀態(tài)，尤其在1999年，公司自由現(xiàn)金流達(dá)到負(fù)3.78億美元。巨額資金流出是因?yàn)閬嗰R遜大力擴(kuò)張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資 本支出高達(dá)2.87億美元。截至2002年，亞馬遜資本投入總共5.48億美元。

3.大幅擴(kuò)倉(cāng)，產(chǎn)能過(guò)剩

亞馬遜剛成立的時(shí)候，網(wǎng)站還沒(méi)有建成落實(shí)。貝索斯的哲學(xué)是盡快進(jìn)入市場(chǎng)，以便在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，等人們開(kāi)始使用的時(shí)候，再解決問(wèn)題和改善網(wǎng)站。因此當(dāng) 訂單突然劇增時(shí)，系統(tǒng)可能無(wú)法承受。比如，有一周亞馬遜收到價(jià)值1.2萬(wàn)美元的訂單，但那一周卻只能配送出價(jià)值846美元的圖書(shū)。

為滿足業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的需要，1999年亞馬遜大幅擴(kuò)建倉(cāng)庫(kù)，總共成立8個(gè)自動(dòng)化物流配送中心，分別位于內(nèi)華達(dá)州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基 州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列克星敦、佐治亞州麥克多諾、北達(dá)科他州大福克斯，還有兩家位于英國(guó)和德國(guó)，再加上早前位于華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯?fàn)柕?2座非自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)，亞馬遜倉(cāng)庫(kù)面積共達(dá)500萬(wàn)平方英尺，是原來(lái)的16倍。但高投入勢(shì)必會(huì)帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)證明，亞馬遜過(guò)度投資的倉(cāng)儲(chǔ)物流并沒(méi)有得到 充分利用。1999年，亞馬遜位于堪薩斯州科菲維爾的85萬(wàn)平方英尺的巨型倉(cāng)庫(kù)的使用率只有10%。

4.進(jìn)軍新市場(chǎng)，庫(kù)存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產(chǎn)品線，給訂單執(zhí)行帶來(lái)一定困擾。一方面，公司需不停開(kāi)設(shè)新倉(cāng)庫(kù)以滿足日益增長(zhǎng)的銷售訂單和采購(gòu)的商品；另一方面，由于不熟 悉新市場(chǎng)，對(duì)新產(chǎn)品用戶需求估計(jì)發(fā)生偏差，導(dǎo)致庫(kù)存積壓，給公司帶來(lái)不必要的存貨減值損失。根據(jù)上圖，1999年亞馬遜期末庫(kù)存陡增，達(dá)2.21億美 元，同比增長(zhǎng)636%；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)明顯下滑，從1998年的20降到10。另外，庫(kù)存銷售額占比上升到13%，比1998年高出8個(gè)百分點(diǎn)。 庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢會(huì)造成亞馬遜資金周轉(zhuǎn)緩慢，同時(shí)還需承擔(dān)庫(kù)存費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)崩盤(pán)，改變策略

2000年，亞馬遜經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的沖擊，面對(duì)股價(jià)的暴跌，貝索斯不得不通過(guò)大幅裁員和減少支出來(lái)降低營(yíng)運(yùn)成本。面對(duì)越來(lái)越?jīng)]有耐心的華爾 街投資者們，貝索斯開(kāi)始有意識(shí)地轉(zhuǎn)變自己的策略，把目標(biāo)放在盈利上。在股東會(huì)議上，亞馬遜第一次提出在2001年四季度先實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的目標(biāo)。那么亞馬 遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會(huì)在下篇文章作出進(jìn)一步分析。

(原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》2013年五月刊)